Стратегия ООО "Дизайн-Проект"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночной экономики и высокой конкурентной борьбы любое предприятие в настоящее время должно быть приспособлено к рыночной саморегуляции, выживанию и успешному функционированию в данной среде. Поэтому всё чаще говорят об использовании стратегического менеджмента в целях управления как коммерческими, так и государственными и муниципальными организациями.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей организации и интересов работников.

Сегодня сфера применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Данные преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и времени.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- где сейчас находится организация;

- каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

- как организация собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Большую роль играет конкурентоспособность организации, которая обеспечивается рядом конкурентных преимуществ, которыми обладает данное предприятие.

Формирование и достижение устойчивого конкурентного преимущества продукта является приоритетной задачей для любой компании. Конкурентное преимущество обеспечивает стабильность, возможность долгосрочного роста, создает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с продажи своих товаров. Очень важно не просто найти уникальное конкурентное преимущество, но грамотно провести анализ рынка и конкурентов.

Актуальность и практическая значимость темы настоящей работы обусловлена рядом причин.

Во-первых, в настоящее время, в условиях высококонкурентной рыночной экономики любой организации для осуществления успешной деятельности необходимо применение стратегического менеджмента.

Во-вторых, актуальность определяется тем, что конкурентные преимущества предприятия - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Дизайн-Проект».

Предметом исследования данной курсовой работы является разработка стратегии на основе обеспечения конкурентных преимуществ.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций для рассматриваемого предприятия по совершенствованию стратегии на основе обеспечения конкурентных преимуществ.

Для реализации цели следует решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии предприятия на основе обеспечения конкурентных преимуществ;

- провести анализ стратегии на основе обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Дизайн-Проект»;

- разработать рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия на основе обеспечения конкурентных преимуществ.

При написании данной работы использовались следующие методы: сравнительный, описательный, аналитические, табличные методы и другие; были использованы учебники, методические пособия, статистические данные, данные сети Интернет, данные, характеризующие деятельность ООО «Дизайн-Проект», а также публикации отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме.



1. Теоретические основы разработки стратегии на основе обеспечения конкурентных преимуществ

1.1 Основные понятия, источники, функции, факторы и типы конкурентных преимуществ

Конкуренция - это соперничество между товаропроизводителями на более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.

Также конкуренцию можно охарактеризовать как наиболее эффективный метод экономического контроля, поскольку стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации в общем представлении - это достижение ею превосходства в различных аспектах по сравнению с другими организациями, позволяющего ей достигать больших результатов в своей деятельности, чем у ее конкурентов.

Выделяют основные факторы конкурентоспособности, подразделяющиеся на традиционные и новые. Схематично они представлены ниже на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Факторы конкурентоспособности

Так, к традиционным факторам относят цену и качество (на рисунке 1.1 выделены голубым цветом), также факторы, которые выявил М. Портер: барьеры входа, ценовая власть продавца и покупателя, зрелость отрасли, наличие большого числа конкурентов, влияние заменителей (на рисунке 1.1 выделены розовым цветом); к традиционным факторам можно в определенной степени приписать фактор, о котором говорили Г. Хэмел и К. Прахалад, так называемую центральную компетенцию организации (на рисунке 1.1 выделен зеленым цветом).

Под конкурентным преимуществом принято подразумевать преимущество по сравнению с конкурентами, сформированное на базе технического или технологического превосходства. Но на сегодняшний день, в эпоху информационных технологий, повысилась значимость нематериальных инноваций, и на смену материально-вещественным инновациям пришли инновации в способе организации той или иной деятельности. Поэтому к новым факторам относятся квалификация, навыки, опыт, информационные системы, базы знаний и базы данных, клиентская база, доверие между сотрудниками, а также между предприятием и его контрагентами (на рисунке выделены оранжевым).

Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рисунке 1.2 представлена графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух условных организаций по восьми параметрам.

Рисунок 1.2 - Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Типы конкурентов

Потребители		Товары
		Похожие	Различные
	Похожие	Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей)	Косвенные конкуренты (продают различные товары организациям одной и той же отрасли)
	Различные	Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей)	Неявные конкуренты (фирмы различного профиля)

Для того, чтобы провести анализ конкурентов необходимо выявить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с разных точек зрения:

- возможных стратегий;

- текущего положения;

- финансовых возможностей;

- предпринимательской философии и культуры;

- целей.

Данное исследование проводится в три этапа, предполагающие:

- поиск и определение действующих и возможных конкурентов;

- проведение анализа показателей, целей и стратегии конкурентов;

- выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

Рассмотрим понятие «конкурентное преимущество» подробно.

Конкурентные преимущества являются непосредственно «продуктом» системы управления рыночными возможностями организации; также они позволяют организации быть узнаваемой на рынке и предохраняют ее от воздействия конкурентных сил (которые были подробно изучены М. Портером, их мы рассмотрим далее).

Конкурентоспособность - это еще и результат, который фиксирует наличие у организации конкурентных преимуществ, существование которой без них невозможно.

Конкурентные преимущества можно охарактеризовать как систему, которая обладает какой-либо уникальной ценностью, позволяющей получить различные превосходства над компаниями-конкурентами в той или иной сфере деятельности и возможность аккумулировать имеющиеся ресурсы более эффективно.

Устойчивое конкурентное преимущество представляет собой долгосрочную выгоду от осуществления уникальной стратегии, которая направлена на создание ценностей, не используемых конкурентами, и, следовательно, выгоды от использования данных ценностей не могут быть скопированы.

Цели организации и связанные с ними задачи, которые могут быть осуществлены ею в реальных условиях внешней среды, служат оценочной базой для конкурентных преимуществ данной организации. Совокупность структурных и функциональных изменений, призванных к обеспечению условий для успешной деятельности организации, и работа по управлению ими называется развитием/созданием конкурентных преимуществ.

Основной задачей организации является стремление быть успешнее конкретных конкурентов, выступающих с данной организацией на одном рынке (то есть имеющих перекликающиеся цели). Поэтому любые действия и результаты организации должны быть сопоставлены с действиями и результатами организаций-конкурентов.

Майкл Портер в своих научных трудах убедительно продемонстрировал, что состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

1 Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2 Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3 Потенциальное появление новых конкурентов.

4 Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.

5 Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.



Рисунок 1.3 - Модель пяти конкурентных сил Портера

Для анализа конкурентной окружающей среды нужно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Совместное влияние этих сил определяет характер конкуренции на данном рынке.

Как правило, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность присутствующих на рынке компаний. Наиболее тяжелые конкурентные ситуации возникают, когда все пять сил создают такие жесткие условия, при которых рынок в течение длительного времени характеризуется прибылями ниже среднего или даже убытками у большинства либо у всех компаний.

Конкурентная структура отрасли становится «непривлекательной», с точки зрения получения прибыли, когда резко обостряется соперничество между продавцами, низки барьеры для входа конкурентов, сильна конкуренция со стороны заменителей, а поставщики и потребители способны использовать значительную рыночную власть. Однако, когда конкурентные силы не обладают значительной интенсивностью, конкурентная структура отрасли становится «привлекательной», с точки зрения получения прибылей выше среднего.

«Идеальной» конкурентной окружающей средой, с точки зрения перспектив получения прибылей, является такая ситуация, при которой покупатель и продавец обладают небольшой рыночной властью, когда барьеры для входа относительно высоки, отсутствуют хорошие заменители, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер.

Для успешной борьбы с конкурентными силами менеджеры и собственники должны разработать такую стратегию, которая:

- насколько это возможно, оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил;

- влияла бы на правила конкуренции в выгодном для компании направлении;

- обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей конкурентное преимущество в сложившихся условиях.

Также в теории конкурентных преимуществ Майкла Портера выделяется всего два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров.

Типы и источники конкурентных преимуществ классифицированы в таблице А.1 в Приложении А.

1.2 Типовые конкурентные стратегии

Автором метода стратегического выбора, который основан на концепции соперничества, конкуренции, является Майкл Портер. Он предложил набор типовых стратегий, каждая из которых основана на конкурентном преимуществе, и для того, чтобы добиться его, компания должна выбрать какой конкурентной стратегии ей придерживаться. Ей необходимо определить какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере.

Итак, одна из основных составляющих стратегического выбора по модели М. Портера - конкурентное преимущество, которое в свою очередь делится на два вида.

1 Более низкие издержки.

2 Дифференциация товара.

Дифференциация - это способность наделить товар уникальной и большей ценностью, особыми потребительскими свойствами или послепродажным обслуживанием в виде новых качеств данного товара.

Другая основная составляющая стратегического выбора - сфера конкуренции. На нее ориентируется компания в рамках своей отрасли. Важность сферы конкуренции состоит в том, что отрасли разделены на сегменты.

Вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, объединены М. Портером в типовые конкурентные стратегии. Схематично изображены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Итак, охарактеризуем типовые конкурентные стратегии.

1 Лидерство за счет экономии на издержках является наиболее подходящей в случаях когда:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- продукт, производимый в данной отрасли, стандартный;

- разница в ценах является существенной для покупателя;

- использование продукта покупателями одинаковым образом;

- затраты покупателей на переход на новый товар невысокие;

- существование большого количества покупателей, которые имеют большую силу для того, чтобы снизить цену.

Рисунок 1.5 - Пути установления конкурентного преимущества по издержкам

Рисками стратегии низких издержек для достижения низких издержек являются:

- технологическое преимущество конкурентов:

- простота копирования пути лидера по издержкам;

- излишняя концентрация на снижении издержек и игнорирование других направлений;

- изменение вкусов и предпочтений покупателей и пожелания более качественного товара;

- уязвимость замыкания в заданной технологии.

2 Стратегия дифференциации. Становится привлекательной по мере того, как вкусы и предпочтения покупателей становятся разнообразными. Поэтому организация, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна изучать поведение и запросы покупателей. Компания обретает конкурентное преимущество, когда большое количество покупателей заинтересовано в товаре или услуге, которые предлагаются данной компанией.

Преимущества успешно реализуемой стратегии дифференциации:

- фирма может устанавливать повышенную цену на товар;

- увеличивается объем продаж;

- завоевание лояльности покупателей к своему бренду (товарной марке);

- создание барьеров входа;

- уменьшение влияния силы покупателей;

- уменьшение возможности угрозы от товаров-субститутов.

Рисками стратегии дифференциации является то, что если покупатель не видит особой уникальности в товаре или услуге, то данная стратегия уступит стратегии лидерства по издержкам; также есть вероятность того, что конкуренты скопируют ваши новшества.

3 Сфокусированная стратегия низких издержек / дифференциации (стратегия фокусирования). Ориентирована на узкий сегмент рынка. Цель данной стратегии заключается в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкие сегменты рынка.

Стратегия фокусирования может применяться:

- фирмой, являющейся лидером по себестоимости, обслуживающей данный сегмент;

- дифференциатором, который удовлетворяет особые требования сегмента рынка тем способом, который позволяет установить высокую цену.

Оба варианта сфокусированной стратегии базируются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия являются причиной образования сегмента, на котором нет должного высокого обслуживания конкурентами, деятельность которых широкомасштабна и не способна подстроится под специфические требования узких сегментов.

Фокусирование целесообразно в следующих случаях:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент обладает высоким потенциалом для роста;

- сегмент является узким, поэтому не представляет угрозы для большинства конкурентов;

- фирма, руководствующаяся стратегией фокусирования, обладает достаточным объемом навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- фирма защищена от конкурентов благодаря благосклонности покупателей к ее уникальным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Рисками сфокусированной стратегии являются:

- вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям данной фирмы, пользующейся стратегией фокусирования на узком сегменте;

- вероятность того, что высокие требования и предпочтения покупателей узкого целевого сегмента со временем распространятся на весь рынок;

- сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание многих конкурентов.

По мнению М. Портера самой большой стратегической ошибкой является стремление фирмы использовать все конкурентные стратегии разом. Такие фирмы пытаются добиться конкурентных преимуществ за счет низких издержек и одновременно дифференциации, но терпят неудачу. Это объясняется тем, что фирмы, выбравшие одну из типовых конкурентных стратегий (лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией), будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.



1.3 Порядок разработки стратегии на основе обеспечения конкурентных преимуществ

Большинство компаний, формируя свою структуру, пользуются одним и тем же организационным принципом - обеспечение эффективного использования имеющегося на данный момент потенциала, но меньше внимания уделяют наращиванию этого потенциала.

Управляющая подсистема организации должна сочетать в себе стабильную подсистему, которая обеспечивает оперативное управление, и гибкую подсистему, обеспечивающую стратегическое управление, которая ориентирована на приращение потенциала.

Таким образом, системный и одновременно ситуационный подход к управлению компанией позволяет рассматривать ее в качестве открытой системы, адаптирующейся к изменениям внешней среды и реализующей свою заданную стратегию.

Цели определяются исходя из видения и миссии организации в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, которая непосредственно участвует в процессе производства продукта или оказания услуг, и подсистемы, обслуживающей этот процесс.

Грамотно разработанная стратегия организации на основе конкурентных преимуществ может помочь данной компании получить существенные конкурентные преимущества на рынке.

Итак, разберём порядок действий по разработке конкурентной стратегии организации, рассмотрим подробные инструкции по анализу текущей конкурентной стратегии, разработке принципов конкуренции в отрасли, а также ознакомимся с рекомендациями по выбору наиболее эффективного способа конкурентной борьбы.

Порядок действий по разработке стратегии на основе конкурентных преимуществ включает:

- предварительный аналитический этап;

- этап определения способа конкуренции;

- этап определения целевого рынка;

- этап определения конкурентов;

- этап разработки конкурентного преимущества;

- этап разработки плана тактических действий;

- этап определения политики конкурентной борьбы на данном сегменте;

- завершающий этап мониторинга, контроля и корректировки.

1 Предварительный этап. Разработка конкурентной стратегии всегда начинается с анализа положения организации на сегменте на данный момент. Данный аналитический этап является самым объемным по времени и работе, поскольку для его проведения требуется доскональное знание рынка и проведение сбора первичных данных.

На данном этапе следует провести детальный анализ по 5 направлениям:

- анализ сильных и слабых сторон организации;

- анализ динамики продаж;

- анализ темпов роста отрасли;

- анализ тенденций и предпочтений потребителя;

- анализ конкурентов на рынке.

Таблица 1.2- Характеристика направлений детального анализа

Вид анализа организации	Описание
Анализ сильных и слабых сторон организации	Производится анализ внутренней среды предприятия. Изучаются внутренние ресурсы и возможности роста организации, проводится взвешенная сравнительная оценка конкурентоспособности и устойчивости бизнеса, осуществляется поиск максимально простых и результативных направлений развития организации.
Анализ динамики продаж	Анализируется объем реализации продукции/услуг в натуральном и стоимостном выражении в динамике, темп роста, темп прироста, сравнение с прошлым периодом, доход и прибыль и т.д.
Анализ темпов роста отрасли	Анализируются темпы роста отрасли.
Анализ потребительских тенденций и предпочтений	Изучаются потребительские тенденции и предпочтения целевой аудитории, что дает существенные преимущества компании: она быстрее может сформировать лояльность к продукту, успешнее проводить рекламные кампании и добивается стабильного роста продаж.
Анализ конкурентов на рынке	Данный вид анализа особенно необходим для разработки эффективной маркетинговой стратегии, утверждении позиционирования товара и поиске конкурентных преимуществ продукта.

2 Этап определения способа конкуренции. После того, как этап анализа деятельности компании завершен и вся необходимая информация о рынке собрана, можно приступить к этапу формирования конкурентной стратегии: выбора способа конкуренции в отрасли. Выбранный способ конкуренции определяет все дальнейшие действия организации относительно конкурентов.

Здесь имеются в виду вышеуказанные в подпункте 1.2 типовые конкурентные стратегии по Портеру: лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования. Так, фирма должна выбрать один из трех путей:

- получить конкурентное преимущество за счет низких издержек (низкой себестоимости продукта);

- получить конкурентное преимущество за счет уникальности своего продукта/услуги;

- получить конкурентное преимущество за счет фокусирования на узком сегменте.

По итогам данного этапа компания должна выбрать направление для своей будущей конкурентной стратегии.

3 Этап определения целевого рынка. Целевой рынок, иными словами целевой сегмент, определяется компанией на основании её конкурентных преимуществ и долгосрочной привлекательности данного сегмента Его привлекательность оценивается по динамике продаж и объемам продаж рынка, его потенциала и темпов роста, уровня конкуренции, потребительских вкусов и предпочтений, существования барьеров входа и т.д.

Предпочтительнее и перспективнее всего будет концентрация внимания на сегментах с низким уровнем конкурентов. Лучше всего концентрировать внимание на рынках с низким уровнем конкуренции. В поиске таких ниш помогает карта стратегических конкурентных групп (рисунок 1.6). Параметры, по которым вы разделите компании на группы, должны относиться к уровню прибыли, качеству товара и доверию покупателя к продукту.

Рисунок 1.6 - Карта стратегических конкурентных групп

Возможные критерии для составления стратегических конкурентных групп рынка могут быть следующими:

- уровень специализации конкурентов;

- тип бизнеса;

- масштаб бизнеса;

- стратегия в новинках;

- функциональные характеристики и пр.

После разделения всех конкурентов рынка по группам и определения наиболее привлекательных сегментов/сегмента можно переходить к финальному выбору целевого рынка. Это можно сделать несколькими способами.

1) Создать новый рынок, в котором не будет конкурентов.

2) Перейти в сегмент, который имеет более благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли.

3) Усилить позиции компании на существующем сегменте.

4) Выбрать для осуществления деятельности несколько сегментов.

Далее переходим к следующему этапу.

4 Этап определения рынка. На данном этапе необходимо точно определить конкурентов вашей фирмы. После того, как рынок уже выбран, следует подробно изучить все компании, осуществляющие свою деятельность на нём.

Все эти фирмы нужно распределить по четырём группам:

- ключевые конкуренты;

- прямые конкуренты;

- косвенные конкуренты;

- потенциальные конкуренты

Далее необходимо оценить, какая из конкурентных фирм является источником роста для вашего бизнеса, а какая - угрозой.

5 Этап разработки конкурентного преимущества.

Зная ключевых конкурентов, следует сформулировать устойчивое конкурентное преимущество, благодаря которому вашей компании удастся привлечь целевую аудиторию к продукту или услуге и получить долгосрочный успех в выбранном сегменте.

6 Этап разработки плана тактических действий. Выяснив источники роста и угрозы вашего бизнеса, которые определяются на этапе определения рынка, нужно составить план тактических наступательных или защитных конкурентных мер против каждого конкурента.

7 Этап определения политики конкурентной борьбы в данном сегменте.

Политика конкурентной борьбы является прямым руководством по принципам и правилам взаимодействия с ключевыми конкурентами. По мнению М. Портера, эффективная конкурентная стратегия должна включать следующие 11 основных элементов:

- степень специализации в отрасли;

- работа в области построения знания бренда;

- структура отдела сбыта;

- политика в области оптовых и розничных каналов сбыта;

- политика в области качества продукции;

- уровень проявления технологического лидерства;

- политика в области издержек;

- уровень вертикальной интеграции;

- политика в области обслуживания;

- политика ценообразования;

- леверидж (соотношение постоянных и переменных расходов).

8 Завершающий этап мониторинга, контроля и корректировки. Следует помнить, что в процессе стратегического планирования важна не только стратегия, но и последующие шаги ее реализации:

- внедрение и применение конкурентной стратегии на практике;

- мониторинг, анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии;

- корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли.



2. Анализ стратегии на основе обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Дизайн-Проект»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дизайн-Проект»

Рекламно-производственная компания «Дизайн-Проект» - это фирма, которая успешно работает на рынке Оренбуржья уже более 15 лет. За предыдущие годы работы «Дизайн-Проект» смог уверенно выйти на передовые позиции бизнес-среды Оренбуржья. Немалый опыт, отлаженное производство, высокое качество продукции и оперативность выполнения заказов позволили многим ведущим компаниям и организациям области сделать выбор в нашу пользу.

«Дизайн-Проект» предоставляет широкий спектр товаров и услуг: от изготовления визиток и бейджей до брендирования канцелярских товаров; от промо- и бизнес-сувениров до дорогих ВИП-подарков и сувенирного оружия;

от создания дизайн-проектов оформления офисов и улиц до воплощения ваших самых смелых идей в наружной рекламе и флажном оформлении и многое другое. Основной перечень товаров и услуг ООО «Дизайн-Проект» представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Продукция и услуги ООО «Дизайн-Проект»

В 2007 году РПК «Дизайн-Проект» учредила дочернюю компанию «Спорт-Проект», которая на протяжении 8 лет принимает активное участие в организации и проведении крупнейших спортивных мероприятий Оренбургской области. Все эти товары и услуги можно найти в «Спорт-Проекте»: от стильной, удобной и красивой спортивной формы до фанатской атрибутики; от всевозможного брендированного спортинвентаря до наградной продукции; а также оформление спортивных залов и мероприятий. Основной перечень товаров и услуг ООО «Спорт-Проект» представлен ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Продукция и услуги ООО «Спорт-Проект»

Позднее в 2007 году основной рекламно-производственной компанией «Дизайн-Проект» была учреждена еще одна дочерняя компания - Фирма «Печати». Она занимается изготовлением всех видов печатей, штампов, штемпельной продукции: от гербовой до рельефной печати; от всевозможных штампов до опечатывающих товаров; от отрисовки клише и до любых сопутствующих товаров. Основной перечень товаров и услуг ООО «Печати» представлен на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3 - Продукция и услуги ООО «Печати»

Большая часть продукции производится в собственных цехах компании. В арсенале ООО «Дизайн-Проект» современное оборудование, позволяющее наносить изображение практически на любые поверхности, в том числе и с обеих сторон ткани (что актуально при производстве флагов), а также гравировать и фигурно резать пластик, металл, оргстекло, дерево и другие материалы.

Среди наших клиентов - Администрации Северного и Южного округов и города Оренбурга, а также администрации многих муниципальных образований области, а также ряд государственных организаций и крупнейших фирм Оренбуржья - «Газпром», «Сбербанк», «Башнефть», «Oren Air», Оренбургский государственный университет и многие другие (рисунок 2.4)

Признание и верность своих клиентов РПК «Дизайн-Проект» заслужила внимательным отношением к каждому заказчику, оперативностью выполнения и качеством производимой продукции.

Рисунок 2.4 - Клиенты РПК «Дизайн-Проект»

Также компания «Дизайн-Проект» принимает активное участие в социальных проектах Оренбургской области.

Помощь детям Компания считает своим основным приоритетом, который присутствует во всех осуществляемых программах: благотворительных, спонсорских, программах развития детского и юношеского спорта, культуры. Социальные инвестиции в человеческий капитал представляются наиболее обоснованными в современных условиях. Компания является попечителем детского дома-интерната для слабослышащих детей, а так же является партнером благотворительного проекта «ФорПост».

Ветераны Великой Отечественной войны и трудового фронта пользуются особым вниманием и заботой Компании. Ежегодно в канун дня Победы компания совместно с Центром Социального Обеспечения Населения «Дизайн-Проект» чествует ветеранов, подготавливает и проводит для них праздничные мероприятия.

Анализ динамики основных технико-экономических показателей ООО «Дизайн-Проект» приведён в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «Дизайн-Проект»

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста в % 2014 г. к 2013 г.	Темп роста в % 2015 г. к 2014 г.
Выручка от реализации, тыс. р.	47175	51949	47262	110,12	90,98
Фактическая себестоимость, тыс. р.	36457	41336	37317	113,38	90,28
Прибыль от реализации услуг, тыс. р.	10718	10613	9945	99,02	93,71
Численность персонала, чел.	50	50	50	100	100
Фонд заработной платы, тыс. р.	5893,973	6018,482	6118,550	102,11	101,67
Среднемесячная заработная плата на одного работника, р.	9823	10030	10197	102,11	101,67

Бухгалтерская отчетность: бухгалтерский баланс и отчёт о финансовых результатах за 2013, 2014 и 2015 года представлены в Приложении Б данной курсовой работы.

2.2 Конкурентный анализ деятельности ООО «Дизайн-Проект»

Проведем конкурентный анализ, анализируя пять конкурентных сил Портера, которые оказывают влияние на деятельность ООО «Дизайн-Проект». Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Оценим угрозы со стороны товаров-субститутов в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Оценка угроз со стороны товаров-субститутов

Параметр оценки	Оценка параметра
Товары-субституты	Существуют, занимают большую долю рынка	Существуют, но не конкурентноспособны, их доля на рынке мала	Не существуют
Итого:	1 балл (низкий уровень угрозы)



Вторая сила: конкуренция между существующими в данной отрасли фирмами. Ее оценка представлена в таблице 2.3.

стратегия конкурентный внутриотраслевой типовой

Таблица 2.3 - Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра
Количество игроков	Большое кол-во	Среднее кол-во (3-10)	Маленькое кол-во
	-	2	-
Темп роста рынка	Стагнация/снижение объема рынка	Замедленный	Высокий
Степень дифференциации товара на рынке	Фирмы продают стандартизированные товары	Стандартизированные товары с дополнительными отличительными качествами	Товары фирм существенно отличаются
Ограничения в повышении уровня цены	Высокие (высокая ценовая конкуренция)	Средние (только для покрытия затрат)	Нет ограничений
	-	2	-
Итого:	7 баллов (средний уровень конкуренции внутри отрасли)

Третья конкурентная сила - угроза появления новых конкурентов. Ее угроза с помощью оценки барьеров входа представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Оценка угрозы появления новых конкурентов (по барьерам входа)

Параметр оценки	Оценка параметра
Экономия за счет масштабов деятельности	Отсутствие экономии	Присутствует у нескольких игроков	Присутствие значимой экономии
	-	2	-
Существование крупных фирм на рынке	Отсутствуют	Доля 3-4 крупных фирм около 50 %	Доля 3-4 крупных фирм около 80%
	-	2	-
Дифференциация продуктов	Низкая степень разнообразия	Наличие небольших ниш	Все ниши заняты игроками
Потребность в капиталовложениях	Низкая (срок окупаемости 2-3 месяца)	Средняя (срок окупаемости 6-12 месяцев)	Высокая (более года)
Доступ к каналам распределения	Открыт	Требует инвестиций	Ограничен
	-	2	-
Правительственная политика	Отсутствие ограничивающих актов	Умеренное вмешательство государства	Жесткий контроль государства
Готовность игроков снижать цены	Не готовы	Крупные фирмы не готовы снизить	Снижение при любой попытке ввода более дешевого товара
Темп роста рынка	Высокий рост	Замедление	Остановка или падение
Итого:	15 баллов - низкий уровень угрозы входа новых конкурентов

Четвертая конкурентная сила - способность покупателей добиваться снижения цен. Оценим рыночное влияние покупателей на рынке по нескольким показателям в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Оценка угрозы потери потребителей

Параметр оценки	Оценка параметра
Доля покупателей с большим объемом продаж	Около 80% продаж приходится на покупателей с большим объемом продаж	На небольшую часть покупателей приходится 50 % продаж	Все покупатели имеют примерно равные доли продаж
Тенденция к переключению на товары-заменители	Товары фирмы не обладают уникальностью	Товары фирмы частично уникальны	Товар фирмы не имеет аналогов
Чувствительность к изменениям в цене	Покупатель всегда переходит на товары с более низкой ценой	Переходит только на товары с существенной разницей в цене	Не чувствителен к цене
Неудовлетворенность покупателей существующими на рынке товарами	Основными качествами товаров	Побочными качествами товаров	Абсолютная неудовлетворенность
Итого:	9 баллов (высокий уровень угрозы потери покупателей)

Пятая конкурентная сила - влияние поставщиков на повышение цен. Проанализируем угрозы для ООО «Дизайн-Проект» со стороны поставщиков в таблице 2.6.



Таблица 2.6 - Оценка угрозы со стороны поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра
Число поставщиков	Небольшое или монополия	Много поставщиков
Ограниченные ресурсы поставщиков	Ограничены	Не ограничены
	-	1
Издержки переключения	Высокие	Низкие
Приоритетность данной отрасли для поставщиков	Низкая	Высокая
	-	1
Итого:	5 баллов (средний уровень влияния поставщиков)

Итак, подведем итоги полученных результатов анализа пяти конкурентных сил портера для ООО «Дизайн-Проект».

На рисунке 2.5 красным выделена конкурентная сила, представляющая высокую степень угрозы деятельности ООО «Дизайн-Проект». Желтым - конкурентные силы, представляющие среднюю степень угрозы. Зеленым - конкурентные силы не представляющие особой угрозы.

Рисунок 2.5 - Угрозы конкурентных сил для деятельности ООО «Дизайн-Проект»

Низкая степень угрозы - возникновение товаров-субститутов, проникновение новых конкурентов.

Средняя степень угрозы - внутриотраслевая конкуренция, возможности поставщиков.

Высокая степень угрозы - возможности потребителей.

Ранее мы уже провели анализ специфической ближней среды для ООО «Дизайн-Проект».

Теперь проведем анализ внешней деловой окружающей среды (внешняя деловая окружающая среда - это совокупность социальных, экологических, экономических факторов, которые воздействуют на предприятие и оказывают воздействие на эффективность его функционирования).

Проведем PEST-анализ (анализ общей (дальней) окружающей среды).

1 Экономическая среда:

- прогноз по экономике - по данным МВФ, Всемирного банка и ЦБ РФ на данный период спрогнозировано снижение ВВП России медленными темпами; к концу 2016 года возможен переход российской экономики в положительную зону в квартальном исчислении, что находится в прямой зависимости от среднегодовой стоимости нефти в 50$ за баррель;

- прогноз инфляции в российской экономике на ближайшие 5 лет представлен в таблице 2.7;

Таблица 2.7 - Прогноз инфляции в России

Год	Прогноз	max	min
2016	10,4%	12,4%	8,4%
2017	8,6%	10,6%	6,6%
2018	6,8%	7,8%	5,8%
2019	6,2%	7,2%	5,2%
2020	6,5%	7,5%	5,5%

- прогноз уровня безработицы в России на ближайшее время составляет 6%;

- цикл деловой активности - спад.

2 Политическая среда:

- политика России крайне нестабильна на сегодняшний день и ближайшие несколько лет;

- политика России в области ценообразования: в сфере либерализации цен и тарифов наблюдается обратная негативная ситуация;

- внешняя торговля - внешнеторговый оборот России в январе снизился сразу на 32,8% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года.

3 Социальная среда:

- прирост населения - по данным Росстата в 2016 году зафиксирован прирост населения 0,9% (146520 тысяч человек);

- доля экономически активного населения России сокращается и будет сокращаться в ближайшие 10-15 лет.

4 Технологическая среда:

- постоянное обновление и создание технологий в области полиграфии, печати, швейного производства и пр.;

- автоматизация процесса производства;

- ежегодное проведение форумов НИОКР для предпринимателей в данной сфере деятельности для повышения качества продукции и конкурентоспособности продукции и самих предприятий в целом.

Далее проведем анализ стратегического потенциала ООО «Дизайн-Проект» с помощью метода SNW-analysis. Он позволит определить сильные стороны, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе, и слабые стороны, которые могут осложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Таблица 2.8 - SNW-анализ стратегического потенциала ООО «Дизайн-Проект»

Потенциал/критерий	S	N	W
I Маркетинг
1 Репутация компании		+
2 Товарная политика		+
3 Качество продукции	+
4 Сбытовая политика	+
II Финансы
5 Финансовая устойчивость		+
6 Дебиторская задолженность		+
7 Кредитоспособность	+
8 Платежеспособность	+
III Производство
9 Технический уровень производства	+
10 Сырье, материалы, комплектующие	+
11 Производственные помещения		+
12 Технологии и инновации	+
IV Организация
13 Менеджмент качества	+
14 Организационная структура		+
15 Стиль руководства		+
16 Организационная культура		+
V Кадры
17 Система аттестации			+
18 Постоянство коллектива			+
19 Обучение и развития персонала		+
20 Привлечение и отбор кадров		+

По итогам проведенного SNW-анализа были выявлены следующие сильные и слабые стороны предприятия.

Маркетинговый и финансовый потенциалы являются умеренно сильными сторонами предприятия. Производственный потенциал представляет собой наиболее сильную сторону предприятия, что и является основным конкурентным преимуществом компании «Дизайн-Проект». Организационный потенциал является нейтральной стороной предприятия, а кадровый потенциал - наиболее слабой. Поэтому можно сделать вывод, что предприятию необходимо усиливать организационный потенциал и развивать кадровый потенциал.



3. Рекомендации по совершенствованию стратегии ООО «Дизайн-Проект» на основе обеспечения конкурентных преимуществ

Проанализируем сложившуюся картину по воздействию пяти конкурентных сил на деятельность ООО «Дизайн-Проект» и разработаем рекомендации для направлений необходимых работ с целью предотвращения негативного влияния конкурентных сил, имеющих среднюю и высокую степень угрозы.

1) Возникновение товаров-субститутов - низкий уровень угрозы.

Продукция ООО «Дизайн-Проект» не является абсолютно уникальной, но имеет ряд крупных преимуществ, которые позволяют ей быть конкурентоспособной на рынке (новейшее оборудование и технологии, высокое качество продукции и предоставления услуг, устойчивая клиентская база, сложившийся за относительно долгое время авторитет компании «Дизайн-Проект» на рынке Оренбургской области и т.д.).

Рекомендуемые направления работ:

- поддержание положительного статуса фирмы;

- усиление уникальных свойств продукции;

- максимальное уведомление потребителей о преимуществах своей продукции;

- продолжение движения в обозначенном направлении деятельности по данному параметру.

2) Проникновение новых конкурентов - низкий уровень угрозы.

Имеет место появление новых конкурентов. Но так как данная отрасль (отрасль наружной рекламы, различных видов печати, сувенирной, флажной продукции) достаточно загружена существующими игроками и требует инвестиций на покупку дорогостоящего оборудования и инвестиций времени для получения положительного статуса компании, то возникновение (и, как правило, быстрое исчезновение) новых конкурентов не оказывает особого влияния на деятельность крупных компаний данной отрасли, таких, как ООО «Дизайн-Проект».

Рекомендуемые направления работ:

- отслеживание появления новых компаний для осведомленности ситуации на рынке;

- поддержка связей с постоянными клиентами;

- поощрение клиентов и стимулирование с помощью специальных акций, скидок и предложений, дисконтных карт, которые действуют только для постоянных клиентов;

- повышение уровня осведомленности существующих и потенциальных клиентов о продукции ООО «Дизайн-Проект».

3) Внутриотраслевая конкуренция - средний уровень угрозы.

Уровень конкуренции внутри отрасли средний и обязывает руководство ООО «Дизайн-Проект» строго следить за своими действиями по сохранению или повышению конкурентных позиций. Поскольку на рынке существует довольно много конкурентных фирм, возможность полного сравнения своих товаров с товарами конкурентов отсутствует. А также фирма не имеет возможности в полной мере контролировать уровень цен на свою продукцию.

Рекомендуемые направления работ:

- проведение регулярного мониторинга деятельности конкурентов и их товарных предложений (насколько это возможно);

- развитие уникальных качеств продукции для усиления конкурентной позиции в отрасли;

- снижение влияния ценовой конкуренции на продажи;

- повышение уровня знаний потребителей о товаре.

4) Возможности поставщиков - средний уровень угрозы.

В целом, особой угрозы деятельности ООО «Дизайн-Проект» поставщики не несут, но большую роль играет параметр «издержки переключения». Это связано с тем, что фирма работает с определенным оборудованием, которое предполагает использование определенных материалов и сырья. В случае смены поставщиков фирма испытает серьезные неудобства по поиску поставщиков идентичных уникальных материалов, либо ей придется менять оборудование, которое будет предназначено для работы с новыми материалами.

Рекомендуемые направления работ:

- поддержание положительных деловых отношений с поставщиками;

- частичное внедрение универсального оборудования (без вреда для уникальности общей продукции).

5) Возможности потребителей - высокий уровень угрозы.

Поскольку компания ООО «Дизайн-Проект» сотрудничает с большим количеством крупных клиентов (юридические лица, государственные и муниципальные органы), которые периодически делают крупномасштабные заказы (нежели с физическими лицами, которые делают в основном только мелкие одноразовые заказы), то поведение крупных клиентов оказывает очень большое влияние на деятельность компании.

Рекомендуемые направления работ:

- поддержание положительных деловых отношений с крупными клиентами;

- полное удовлетворение ожиданий клиентов по качеству продукции и качеству предоставления услуг;

- использование исключительно высококачественных материалов и оборудования;

- отслеживание новинок и тенденций развития данной отрасли для своевременного удовлетворения новых запросов клиентов;

- проведение опросов и анкетирования для выявления вкусов и предпочтений клиентов, их удовлетворенности качеством продукции и качеством предоставляемых услуг.

Далее проанализируем полученные данные по результатам SNW-анализа.

Были выявлены сильные, нейтральные и слабые стороны ООО «Дизайн-Проект».

Сильные стороны - производственный, маркетинговый и финансовый потенциалы компании «Дизайн-Проект».

Нейтральная сторона - организационный потенциал предприятия.

Слабая сторона - кадровый потенциал компании.

По итогам данного анализа, сделаем вывод, что компании «Дизайн-Проект» необходимо провести работы по развитию и усилению кадрового потенциала предприятия. SNW-анализ показывает, что на предприятии отсутствует система аттестации персонала.

Рекомендуется внедрить систему аттестации, которая осуществляется в соответствии с Положением об аттестации персонала.

По своей структуре Положение об аттестации персонала, в ООО «Дизайн-Проект» состоит из 6 разделов.

1) Общие положения - раскрывают основные цели и задачи проводимой в организации аттестации персонала, сроки проведения. Также общее положение предусматривает две отдельных категории работников, которые не подлежат аттестации, к ним относятся беременные женщины, и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; вновь принятые работники и работники, отработавшие менее полугода/года.

2) Порядок подготовки аттестации - регулирует создание комиссии по ее проведению, определяет численный состав. Также раздел определяет порядок работы секретариата и устанавливает строгие сроки по подготовке и ознакомления работников с необходимыми материалами аттестации.

3) Порядок проведения аттестации - после подготовительной работы проходит сама оценка и проверка знаний работников. Раздел является практическим пособием для работы аттестационной комиссии, в нем определены этапы аттестации:

- изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;

- характеристика работника его непосредственным руководителем;

- собеседование с работником;

- оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;

- соответствие аттестуемого должности;

- голосование членов комиссии по результатам аттестации;

- ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.

4) Последствия аттестации - оценки и рекомендации аттестационной комиссии вместе с аттестационным листом передаются в Службу по управлению персоналом, где совместно с непосредственным руководителем аттестуемого на основе указанных документов подготавливаются для директора предложения о назначении на вакантную должность, повышении в должности, окладе, зачислении специалиста в резерв, переводе на другую работу или увольнению, а также определяется комплекс мер по улучшению качественных характеристик аттестуемого, либо устанавливаются меры в связи с неудовлетворительными результатами прохождения аттестации.

5) Специфика аттестации отдельных категорий работников - данный раздел определяет, что аттестация руководящего состава происходит путем личной беседы с директором ООО «Дизайн-Проект», которые по ее итогам имеют право принять решение о прекращении трудового договора. Срок проведения раз в 5 лет;

6) Внеочередная аттестация - раздел закрепили конкретные случаи, когда аттестация для работников проводится в индивидуальном порядке, в иные от остальных сроки.

Помимо этого Положение содержит приложения с утвержденными формами документов, которые организация обязана применять в процессе проведения аттестации.

В таблице 3.1 приведен расчет времени аттестации работников, который далее будет необходим для расчета финансовых затрат ООО «Дизайн-Проект».



Таблица 3.1 - Расчет времени аттестации работников ООО «Дизайн-Проект»

Этапы аттестации	Время проведения
1 Подготовка	Один месяц, со времени назначения даты проведения аттестации персонала, в соответствии с приказом.
2 Проведение	Один час на одного работника, таким образом, примерно 50-51 часов или 7 рабочих дней.
3 Подведение результатов	На подведение итогов Положением об аттестации персонала ООО «Дизайн-Проект» отведено три рабочих дня, но на практике эти сроки часто продляются и переносятся примерно на полторы недели.

На первом этапе проведения аттестации работников предприятие несет финансовые затраты по приобретению бумаг и расходных материалов для подготовки методических материалов, аттестационных листов, отчетов.

Второй этап является наиболее затратным, так как процедура проводится в рабочее время сотрудников без отрыва их от производства. Принимая во внимание, что средняя заработная плата одного сотрудника составляет 15 000 рублей, то средней дневной час работника составляет при этом: 15 000 рублей/ 21 день рабочий день = 715 рублей, в день/8 часов работы = 90 рублей час.

Таким образом, дневная смена составляет примерно 51 человек * 90 рублей час (примерное время аттестации одного работника) = 4590 рублей. Итого, именно на работников организация потратит 4590 рублей * 7 рабочих дней = 32130 рублей.

На последнем этапе проведения аттестации предприятие не несет никаких финансовых затрат.

Итак, проведение аттестации персонала составляет 7 рабочих дней и сумма затрат - 32130 рублей.

Следующей проблемой, связанной с кадровым потенциалом по итогам SNW-анализа является текучесть персонала. Для того чтобы определить пути решения данной проблемы, нужно выявить причины текучести кадров, представленные на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Причины текучести кадров и пути их решения

Измерим уровень текучести кадров для ООО «Дизайн-Проект» по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) * 100/ (средняя численность сотрудников за год). 12 * 100/51 = 23 %.

Данный показатель говорит о высокой текучести кадров на предприятии ООО «Дизайн-Проект». Текучесть кадров включает в себя как уволенных сотрудников за год, так и ушедших по собственному желанию.

По статистике предложенные мероприятия позволят снизить показатель на 13%.

Таким образом, текучесть кадров будет составлять 10 %. Норма определятся исходя из специфики работы организации, так для данного предприятия текучесть кадров 10% является нормой.

Все предложенные рекомендации позволят предприятию:

- укрепить свои слабые стороны;

- нейтрализовать угрозы от воздействующих на деятельность предприятия конкурентных сил;

- выйти на новый уровень;

- повысить свою конкурентоспособность.



Заключение

В условиях рыночной экономики и высокой конкурентной борьбы любое предприятие в настоящее время должно быть приспособлено к рыночной саморегуляции, выживанию и успешному функционированию в данной среде. Поэтому всё чаще говорят об использовании стратегического менеджмента в целях управления как коммерческими, так и государственными и муниципальными организациями.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей организации и интересов работников.

Сегодня сфера применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Данные преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и времени.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- где сейчас находится организация;

- каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

- как организация собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Большую роль играет конкурентоспособность организации, которая обеспечивается рядом конкурентных преимуществ, которыми обладает данное предприятие.

Формирование и достижение устойчивого конкурентного преимущества продукта является приоритетной задачей для любой компании. Конкурентное преимущество обеспечивает стабильность, возможность долгосрочного роста, создает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с продажи своих товаров. Очень важно не просто найти уникальное конкурентное преимущество, но грамотно провести анализ рынка и конкурентов.