Классические модели конкурентного позиционирования: матрица Хофера-Шенделя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Классические модели конкурентного позиционирования: матрица Хофера-Шенделя

Впервые Хофеp представляет матрицу в своей работе, под названием «Концептуальные идеи для формулирования корпоративной стратегии и бизнес-стратегий». Уже позже он внедрил свою модель в, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем работу.

Вплоть до 1987 года далеко не все исследователи различали корпоративную и бизнес-стpатегию, в данной области. В свою очередь, модель Хофера и Шенделя в основе своей делает упор на разделение разных уровней. Автор матрицы, выделяет 3 уровня стратегии:

· корпоративный;

· бизнес-уровень;

· функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели можно считать попытку обозначить ряд принципов, на которых, выстраивается весь процесс стратегического планирования.

Выделено пять принципов:

1. Разделить целеполагание и стратегическое планирование;

2. Разграничить процесс стратегического планирования на два уровня: бизнес - уровень и корпоративный уровень;

3. Включить социальный и политический анализ в стратегическое планирование;

4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5. Исключить стадии бюджетного планирования и плана разработки мероприятий из стратегического планирования.

Если отталкиваться от мнения исследователей, то Хофеp и Шендель внесли значительный вклад в развитие стратегического планирования и анализа. Но в силу некоторых причин, причем весьма субъективных. Подход к планированию Хофера и Шенделя, практически не применялся.

планирование корпоративный стратегический

Акцент в своей работе вышеупомянутые авторы делают на позиционировании уже имеющихся видов бизнеса в матрице товаров и развития рынка, а также выявлении идеального набора из видов бизнеса (рис.). А главное, авторы разрабатывают путь для формирования некого идеального набора. При рассмотрении в широком смысле, выявлено два наиболее применяемых бизнес-набора в рамках корпорации:

1. приобретение нового или же усиление уже имеющегося вида бизнеса;

2. снижение эффективности или продажа ныне того или иного вида бизнеса.

Положение каждого из видов бизнеса определяется тем, с какой степенью развит его рынок и какая присутствует эффективность касательно конкурентов. Различные стратегии, в свою очередь, могут быть выбраны в зависимости от стадии развития рынка товаров.

Хофер и Шендель представляют три типа идеального бизнес-набора:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор, то есть набор и роста и прибыли.

Корпорации стремятся к достижению одного «идеального» набора из возможных трех. Набор роста, включает в себя большое количество видов бизнеса, чей рынок находится только на ранних этапах своего развития. Надеясь достичь успеха, получая большую массу прибыли в будущем, в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Что скорее всего приведет к не значительным и кратковременным проблемам с наличными деньгами.

Набор прибыли, зачастую состоит из тех видов бизнеса, чей рынок находится на высшей стадии развития. Эти виды бизнеса обеспечивают основную массу прибыли, и если прибыль не использовать для реинвестиций, то возникнут проблемы. В уравновешенном наборе компании содержится равное количество видов бизнеса, которые ориентированы как на «молодой», так и «зрелый» рынок.

Если рассматривать основную цель, в стратегии увеличения доли на рынке, то она состоит в постоянном и интенсивном увеличении доли на рынке того или иного вида бизнеса. Реализация данной стратегии обязывает к большим вложениям капитала. Для того, чтобы идти в ногу, необходимо увеличивать объем продаж в соответственно с темпами роста рынка, это может составить 50% и более. В случае, если же данный вид бизнеса не конкурентоспособен, а существует цель достичь высокого уровня конкурентоспособности, то увеличение должно составлять 100-150% и более. Разные возможности для преимуществ среди конкурентов, возникают на всех стадиях развития рынка. В целом, преимущество перед конкурентами, компания может обеспечить себе благодаря дизайну своего продукта, его продвижения на рынок, и соответственно его качества. На стадии вытеснения, к этому можно прийти за счет особенностей продукта.

Целю данных стратегий, является удержание своей конкурентоспособности перед другими участниками, на стремительно развивающихся рынках. Находясь в стадии зрелости жизненного цикла, в то время, когда конкуренция стабильна, а рост рынка замедляется, основная цель в развития бизнеса должна быть рентабельностью, а не ростом. Что касается инвестиций, то они должны оставаться на уровне, который необходим для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Целью стратегии концентрации рынка и стратегии сокращения активов является изменения размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Данный эффект достигается при перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях насыщения и зрелости, при условии, что доля бизнеса составляет до 15% относительно лидера рынка, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, в которых лидируют преимущества конкурентов. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то скорее он будет сконцентрирован в небольшой нише. На поздних же стадиях насыщения и зрелости приобретение 15% или продажа обычно не реальны для осуществления.

Целю стратегии раскрутки или сдвига - можно описать как наиболее быстрая остановка процесса снижения объема продаж. В некоторых случаях, для этого появляется необходимость в инвестициях ресурсов и капитала, в иных случаях бизнес способен к самофинансированию.

Данные стратегии необходимо применять только к тем видам бизнеса, у которых наблюдается хороший потенциал рентабельности в будущем, что имеет большее значение, чем ликвидные активы. Но прежде чем применить стратегию сдвига нужно проанализировать причину спада: результатом, каких ошибок он является. После того, как принято решение о сдвиге у определенного вида бизнеса появляется 4 альтернативы:

· увеличение доходов;

· снижение затрат;

· сокращение активов;

· любая из комбинации трех вышеперечисленных пунктов.

Цель стратегии ликвидации и отделения - это получение наибольшего количества денежной наличности в процессе выхода из бизнеса. Хофер и Шендель в своих трудах пришли к выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке.

Стратегия ликвидации и отделения применимы в тех случаях, когда бизнес, имеет значение и является привлекательным. В противном случае, он вряд ли будет реализован.

Если цены являются конкурентоспособными, то существует некая привлекательность этих цен для покупателя в сравнении с ценами у конкурентов, и способность компании предлагать цены, которые предусматривают возврат переплаты, скидки, низкие проценты и др., которые более привлекательны, для покупателя, нежели цены у конкурентов.

И в заключении стоит отметить, что Хофер и Шендель предлагают теорию о том, что все существующие виды бизнеса имеют тесную связь между собой и схожесть их жизненных циклов. Но в случае, если же какие-либо виды бизнеса не имеют тесную связь, то рекомендации Хофера и Шенделя ссылаются на использование матрицы, она поможет определить стратегии в рамках корпоративного уровня. Основным предположением модели Хофера-Шенделя является то, что у корпорации нет внутреннего финансирования стратегии в будущем и необходимо заняться поисками путей внешнего финансирования. Следовательно, денежный баланс корпорации не должен быть на нуле.

Размещено на Allbest.ru