Оценка экономической эффективности лин-преобразований

FTT = [0,95 0,98 0,96 0,90] = 0,804384 = 80,44%

Полученный результат позволяет сделать вывод о том, что только 80,44 % продукции выполняется с первого раза без переделок, то есть оставшиеся 19,54 % продукции влекут за собой затраты, не возмещаемые потребителем, другими словами потери. Эти потери можно посчитать в деньгах путем измерения времени рабочих на совершение переделок и умножения полученного результата на заработную ставку рабочего. Не следует забывать, что во время переделок работает не только оператор, но и его оборудование. Повторное вычисление данного показателя позволяет оценить эффективность изменений, проведенных менеджерами компании для того, чтобы сократить процент брака и соответственно потери.

На следующем примере будет возможность оценить следующие показатели:

операционная доступность оборудования;

производительность оборудования;

качество;

общая эффективность оборудования.

Компания Z производит велосипеды. Руководство и работники компании придерживаются философии бережливого производства, в связи с чем выявляют и ликвидируют потери, фокусируются на узких местах и ищут области совершенствования.

Вышеперечисленными показателями можно измерить эффективность работы и производительность каждого станка. Мы рассмотрим один из станков производственной ячейки.

Итак, производительность станка 180 деталей в час. Операторы работают в 2 смены по 8 часов 5 дней в неделю. 6 часов в неделю осуществляется уход за станком для предотвращения появления бракованных деталей. По 15 минут каждую смену уделяется на чистку станка и поддержание его соответствия принципу 5S. Еженедельно тратится 320 минут для каждой смены на совещания. За последнюю неделю операторы осуществляли переналадку станка 60 раз. Каждая переналадка занимает в среднем 12 минут. За эту неделю 2 раза оборудование сломалось. Первый раз на его восстановление понадобилось 5 часов, второй - 1,5 часа. Возникло 24 проблемы с качеством выпускаемой станком продукции. На решение каждого вопроса ушло по 5 минут. В итоге станок произвел 7200 деталей соответствующего стандартам качества и 144 деталей, которые были утилизированы. Снижение потребительского спроса вызвало 8-ми часовой простой станка, однако оно было в рабочем состоянии и готово производить детали.

Операционная доступность оборудования = (Общее время - Время простоя) /Общее время.

Операционная доступность оборудования = (8 часов * 2 смены * 5 дней - 6 часов на поддержку станка - 0,5 часа на клининг в смену * 5 дней - 1 час на совещания - 60 переналадок * 0,2 ч - 6,5 часов на устранение поломок - 0,83 часа на решение проблем с качеством * 24 раза) /80 = 0,625 = 62,5 %.

Операционная доступность оборудования позволяет определить процент времени его работы, когда оно готово к эксплуатации. Как следствие, мы можем оценить простои и потери из-за нерабочего состояния оборудования.

Производительность оборудования - следующий нефинансовый показатель для расчета эффективности ЛИН-производства.

Производительность оборудования = Фактический темп работы / Идеальный темп работы.

Стоит отметить, что идеальный темп производства, как правило, не соответствует максимально возможному темпу производства. Это связано с временем такта, с уровнем спроса потребителя.

Производительность оборудования = (7200 деталей + 144 бракованных детали) / (180 деталей в час * 42 часа) = 0,971 = 97 %.

Качество в ЛИН учете рекомендуется оценивать при помощи показателя FTT.

Качество = (Общее количество произведенных деталей - Количество бракованных) / Общее количество произведенных изделий.

Качество = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Общая эффективность оборудования рассчитывается путем умножения трех выше посчитанных показателей.

Общая эффективность оборудования = Операционная доступность оборудования * Производительность оборудования * Качество

Общая эффективность оборудования = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.

Данный пример иллюстрирует несовершенный процесс, требующий изменений. Используя данные показатели, менеджеры после внедрения улучшений в процесс смогут оценить результаты своих действий, причем очень быстро.

3.2 Пример расчета экономической эффективности лин-преобразований с помощью ABC метода

Рассмотрим пример использования ABC, главной целью которого есть сократить потери на ненужные активности, которые не приносят полезности ни конечному потребителю, ни внутреннему клиенту организации.

Компания Y занимается разработкой проектов гражданских и промышленных зданий. В данном примере будет проанализирована деятельность проектного бюро с точки зрения полезной деятельности, деятельности, не добавляющей ценности (неоплачиваемой клиентом), такой как переделка, и деятельности, не добавляющей ценности, но необходимой для слаженной работы компании, так называемой «серой» зоны. К «серой» зоне относится, например, деятельность по организации хранения документов, необходимых для текущей работы. Обратимся к отчетности компании за 2015 год.

Рис.1 Проектное бюро. Заявление о доходах за 2015 год:



Рис. 2 «Время проектировщиков, потраченное на различные активности, в %»1

Далее классифицируем затраты по методу ABC-costing на добавляющие ценность для потребителя, на затраты «серой» зоны и затраты на деятельность, не добавляющую ценность для конечного потребителя.



Рис. 3 «Затраты по методу ABC»

Анализируя полученные данные, можно увидеть, что потери проектного бюро составляют $84,000. Эти потери можно уменьшить с помощью ликвидации деятельности, не добавляющей полезности конечному продукту. Например, исправление ошибок в чертежах можно избежать или уменьшить с помощью регламентирования процесса создания чертежа или сделать обязательными контрольные процедуры на разных стадиях готовности проекта, которые по затраченному времени будут более привлекательными, чем исправление ошибок конечного чертежа. Исправление чертежей по требованиям государственного контроля - потери предприятия, составляющие $32,000. Для того, чтобы сократить или ликвидировать данный вид потерь, необходимо обязать проектировщиков чертить проекты изначально в соответствии с государственными стандартами. Внедрив такие изменения, удалится деятельность, не приносящая полезность. На данном этапе посчитаем выгоду в денежном выражении благодаря таким изменениям.

Исправление ошибок в чертежах занимает 7% от общего времени работы проектировщиков. Если ликвидировать эти потери, то компания избавится от лишних 560 человеко-часов (7% * 8,000 человеко-часов). На исправление чертежей по требованию государственного контроля требуется 640 человеко-часов (8% * 8,000 человеко-часов). В общей сложности потери составляют 1,200 человеко-часов. Чтобы их избежать, нужно сократить количество человеко-часов путем сокращения персонала.



Рис. 4 «Расчет выгоды от преобразований»

Если полностью ликвидировать потери, связанные с рассмотренными двумя видами деятельности, то экономия от сокращения затрат составит $84,000.

Есть другое решение, не связанное с сокращением персонала - это конвертация потерянного времени на деятельность, добавляющую ценность.

Дополнительное увеличение выручки = 1,200 человеко-часов * ($680,000 / (8,000 человеко-часов - 1,200 человеко-часов)) = $120,000. Затраты останутся неизменными. Другими словами, увеличится операционный доход предприятия.



Рис. 5 Экономический эффект от преобразований

Таким образом, мы посчитали экономический эффект от предложенных ЛИН-преобразований для проектного бюро.

3.3 Оценка затрат на качество продукции с помощью ABC-costing и Системы Сбалансированных Показателей

В одной из теоретических частей были освещены конкурентные преимущества компаний на рынке. К ним относится качество продукции, время выполнения заказа, инновации и затраты. В данной части практической работы будут оценены затраты на качество продукции.

В задаче мы фокусируемся на двух основных аспектах качества: содержание продукта и соответствие качества принятым стандартам. Содержание продукта или услуги связано с характеристиками и особенностями продукта или услуги и с тем, насколько рассматриваемый продукт или услуга удовлетворяет потребности и желания клиента. Соответствие принятым стандартам качества, в свою очередь, отражает, насколько качественно произведен продукт или предоставлена услуга в соответствии с принятыми международными стандартами.

Пример управления качеством, выявления причин потерь из-за качества связан с компанией R, которая производит ксероксы. В 2011 году операционный доход был равен $ 24 млн, а выручка равнялась $ 300 млн при объеме продаж 20.000 ксероксов.

Качество производимых ксероксов имеет как финансовые, так и нефинансовые компоненты, относящиеся к удовлетворению потребителя, к улучшению качества внутренних процессов, снижению дефектов, а также к обучению и увеличению полномочий работников. Чтобы структурировать все компоненты, воспользуемся системой сбалансированных показателей и рассмотрим их с 4 сторон: финансовая составляющая, аспект, связанный с удовлетворенностью продуктом или услугой клиентом, внутренний бизнес процесс, обучение и рост. Рассмотрим каждый аспект в отдельности.

Финансовый аспект предполагает расчет затрат на качество производимого товара и услуги, другими словами стоимость качества. Стоимость качества включается в себя затраты на предотвращение производства товара низкого качества или на борьбу с уже некачественно произведенным товаром. Разделим стоимость качества на категории по видам затрат согласно ABC-costing.

Профилактические затраты - затраты на предотвращение производства продуктов, не соответствующих стандартам качества и своим основным характеристикам.

Оценочные затраты - затраты, связанные с контролем отдельных единиц на соответствие стандартам качества.

Затраты компании, возникшие из-за внутреннего дефекта произведенной продукции, еще не достигшей клиента. Данный вид затрат характеризуется переделкой.

Затраты, связанные с дефектом произведенной продукции, уже попавшей к клиенту. Они влекут за собой затраты на поддержку клиентов, транспортировку бракованной продукции и затраты на гарантийный ремонт.



Рис. 6 «Виды затрат по методу ABC»

Общее количество затрат на обеспечение качества равно $40,020,000.



Рис. 7 «Затраты от упущенных продаж»

Очень важным компонентом стоимости качества является недополученная прибыль из-за низкого уровня качества продукта, из-за потерянных продаж и более низких цен из-за устаревшего дизайна и несоответствующего стандартам качества.

По оценкам маркетингового отдела по исследованию рынка Компании R, несоответствие стандартам качества и бедный набор характеристик продукта привели к потере продаж 2,000 ксероксов в 2011 году и к упущенной операционной прибыли в размере $ 12,000,000. Итого, общие затраты на качество складываются из затрат, понесенных в связи с производством и затрат, связанных с упущенной выгодой. В данном случае общие затраты на качество равны $ 52,020,000 ($ 40,020,000 + $12,000,000) или 17,3 % от текущих доходов. Затраты из-за упущенной прибыли составляют 23,1 % ($12,000,000 / $52,020,000) от общих затрат на качество.

Далее мы рассмотрим второй пул показателей. Это показатели нефинансовых затрат на качество, связанные с удовлетворенностью потребителем качеством производимого товара или услуги.

Компания R отслеживает следующие меры удовлетворенности потребителей:

проведение маркетингового исследования для получения информации предпочтениях клиентов и их степени удовлетворенности характеристиками производимого продукта;

доля рынка;

количество дефектных единиц, отгруженных потребителю, к общему количеству проданных единиц в процентах;

количество жалоб клиентов (компании подсчитали, что, как правило, на каждого пожаловавшегося клиента есть еще 10-20 клиентов, которые имели неудачный опыт пользования товаром или услугой, но не пожаловались);

процент продукции, которая ломается сразу после доставки;

средние задержки доставки (разница между запланированной датой доставки и запрашиваемой клиентом даты);

своевременная скорость доставки (процент поставок на или до запланированной даты поставки).

Компания R постоянно отслеживает динамику этих показателей во времени, то есть улучшаются они или ухудшаются. Повышение удовлетворенности клиентов должно привести к снижению затрат на качество и более высоким будущим доходам за счет удержания клиентов и привлечения новых посредством их лояльности и сарафанному радио. Низкая удовлетворенность клиентов, в свою очередь, прогнозирует увеличение затрат на качество в будущем.

Далее мы обратимся к внутренним бизнес процессам, как источнику формирования удовлетворенности клиентов, для выявления и анализа проблем качества и его улучшения.

В данном пункте мы рассмотрим три метода для выявления и анализа проблем с качеством: контрольные карты, Парето диаграммы и причинно-следственные диаграммы.

Итак, контрольная карта используются для статистического контроля качества, который направлен на выявление разницы между рандомными и нерандомными вариациями, возникающими в операционном процессе. В данном примере случайные изменения возникают, например, при колебании скоростного режима работы оборудования, следствием чего являются такие дефекты ксероксов, как нечеткие или слишком светлые, или слишком темные копии. Неслучайные изменения происходят, когда дефектная продукция производится в результате систематической проблемы, такой как неправильная установки скорости работы оборудования, неправильное обращение какой-то составной части оборудования. Контрольная схема является важным инструментом для статистического контроля качества и представляет собой серию последовательных наблюдений конкретной стадии, процедуры или операции, проводимые в регулярных интервалах времени. Каждое наблюдение проводится относительно заданных диапазонов, представляющих собой пределы, продукция в рамках которых является качественной, и рассматриваются и исследуются только те случаи, которые выходят за обозначенные пределы. Такая продукция является бракованной.

Наблюдение было проведено над тремя производственными линиями А, В и С. Ниже представлены контрольные карты ежедневной дефектности продукции. Дефектная продукция рассчитывалась, как отношение количества дефектной продукции к общему объему произведенной продукции. µ и ? (стандартное отклонение) используются в качестве параметров распределения в контрольных картах. На основе опыта компания R решает, что любое наблюдение за пределами µ ± 2? должно быть подробно исследовано.

Для производственной линии A все наблюдения находятся в установленном пределе µ ± 2?, поэтому дополнительных исследований не требуется.



Рис. 8

На производственной линии В два последний наблюдения сигнализируют о том, что высокий процент произведенных ксероксов не соответствуют стандартам качества, скорее всего из-за случайного, вышедшего из-под контроля явления, например, увеличение или снижение скорости работы оборудования. Учитывая обозначенные пределы, два последних явления будут исследованы подробно.

Рис. 9

Производственная линия С показывает, в целом, почти бездефектное протекание производственного процесса. Однако, есть два случая, не вписывающиеся в рамки µ ± 2?, которые подлежат исследованию. Более того, последние шесть случаев намечают четкое направление все большего отдаления от среднего значения. Характер отдаления от среднего значения может сигнализировать о том, что изнашивается оборудование, и с каждой обработанной деталью оно изнашивается все больше, в следствие чего тренд не может иметь отрицательный наклон.

Рис. 10

Наблюдения за пределами контрольных пределов служат в качестве входных данных для диаграмм Парето. Диаграмма Парето представляет собой график, который показывает то, как часто каждый тип дефекта, упорядоченный от наиболее частых до наименее частых, происходит. На нижеприведенном рисунке изображена диаграмма Парето, где видно, что наиболее частое отклонение от норм качества связано с таким дефектом, как нечеткая печать. Эта проблема, во-первых, приводит к высоким затратам на переделку бракованных изделий. Во-вторых, если этот дефект обнаруживается только у клиента, то это приводит к высоким гарантийным и ремонтным затратам, а также низкой удовлетворенности заказчика.



Рис. 11 «Виды дефектов продукции»

Наиболее часто повторяющиеся и дорогостоящие проблемы, выявленные с помощью диаграммы Парето анализируются с помощью причинно-следственных диаграмм Ишикавы. Диаграмма причинно-следственных связей выявляет потенциальные причины дефектов с помощью схемы, которая напоминает структуру скелета рыбы. Ниже, на рис. 12, представлена диаграмма причинно-следственных связей, описывающая причины возникновения такого дефекта, как нечеткая печать ксероксов компании R. «Хребет» диаграммы обозначает изучаемую проблему. «Крупные кости», отходящие от «хребта», иллюстрируют 4 потенциальных причины возникновения этой проблемы: человеческий фактор, фактор, связанный с машиной/оборудованием, методы и конструктивные факторы, факторы, связанные с материалом и компонентами.



Рис. 12 «Диаграмма причинно-следственных связей»

Инженеры компании R определяют проблему с материалами и комплектующими как основную, из-за чего выпущенные ксероксы печатают нечетко. Дополнительные стрелки к каждой проблеме позволяют сделать более детальный анализ потенциальных проблем. Например, инженеры определили две потенциальные причины, связанные с материалами и компонентами - это смена поставщиков, комплектующих и некорректная специфика закупаемых. Они сразу же сосредоточились на изменении в закупаемых компонентах, обеспечив разнообразие поставщиков для выбора более подходящего, и на неправильном обращении приобретенных частей. Дальнейший анализ привел их к выводу, что неправильно используется стальной каркас, который соединяет все компоненты ксероксов, таких как барабаны, зеркала, линзы. Это приводит к рассогласованию между частями ксерокса, что вызывает нечеткую печать.

Анализ проблем качества облегчается с помощью автоматизированного оборудования и вычислительной техники, которая фиксирует количество дефектов и их типы, а также условия эксплуатации оборудования, при которых эти дефекты произошли. С помощью этих входных данных компьютерные программы строят контрольные карты, Парето диаграммы и диаграммы причинно-следственных связей с целью постоянного контроля и снижения количества дефектов в единицу времени.

Далее мы рассмотрим нефинансовые показатели измерения качества внутренних бизнес процессов в Компании R. К ним относятся:

процент дефектных изделий;

процент переделанных изделий;

количество различных типов дефектов, исследованных с помощью контрольных карт, Парето диаграмм и диаграмм причинно-следственных связей;

количество проектных и технологических изменений по улучшению проектирования качества и снижению затрат на качество.

Менеджеры Компании R считают, что если улучшать данные показатели постоянно, то можно достичь максимальной удовлетворенности клиентов, низких затрат на качество и хороших финансовых показателей.

Последний вид показателей - это обучение и рост сотрудников: как это влияет на качество производимой продукции.

К драйверам качественных бизнес процессов Компания R относит наем выдающихся инженеров-проектировщиков, обеспечение сотрудников дополнительным обучением, снижение текучести кадров за счет увеличения прав и возможностей работников. Компания R полагает, что вышеперечисленные увеличат уровень удовлетворенности работников Компании R, что приведет к сокращению бракованной продукции, а, следовательно, и к повышению степени удовлетворенности клиента от потребления производимого продукта, что в свою очередь приведет к улучшению финансовых показателей. Компания R измеряет следующие факторы в перспективе роста и обучения сотрудников для повышения качества производимой продукции:

опыт и квалификация инженеров-конструкторов;

текучесть кадров (отношение числа сотрудников, которые покидают компанию к среднему общему числу сотрудников);

расширение прав и возможностей сотрудников (отношение числа процессов, в которых работники имеют право принимать решения без консультаций с контролеров к общему количеству процессов);

удовлетворенность сотрудников (отношение сотрудников с высоким уровнем удовлетворенности к общему числу опрошенных сотрудников);

обучение персонала (процент сотрудников, прошедших обучение по курсам повышения качества производимого продукта).

На базе данных показателей менеджеры Компании R оценивают качество своей продукции и принимают решения по его улучшению. Далее мы посчитаем релевантный доход и релевантные затраты Компании R в контексте принятия решения по улучшению качества.

Вспомним, что диаграмма причинно-следственных связей Компании R показала, что стальной каркас (или шасси) копировального аппарата часто неправильно перемещается со склада поставщика на завод Компании R. Рама должна соответствовать очень точной спецификации, иначе компоненты ксерокса, такие как барабаны, зеркала и линзы не будут ей соответствовать. Неправильное обращение с рамой во время транспортировки является причиной рассогласования внутренних компонентов ксерокса и ведет к нечетким копиям.

Команда инженеров предложила два решения: 1 - проверять рамы после поставки; и 2 - укрепить рамы и их транспортные контейнеры для того, чтобы рамы выдерживали некорректное обращение с ними во время транспортировки.

Для того, чтобы оценить каждую альтернативу, необходимо определить соответствующие затраты и выгоды для каждого решения, сосредоточив внимание на том, как общая стоимость и общая выручка будет меняться в соответствии с каждой альтернативой. Обратимся к таблице 1.

Предполагаемые дополнительные расходы: $ 400 000 для альтернативы проверки; $ 460000 для альтернативы перепроектирования.

Экономия от сокращения переделок, поддержки клиентов и транспортных расходов на доставку запасных частей клиентам, а также ремонтных работ составляет $ 3,090,000 при выборе альтернативы проверки рамы после доставки. Экономия по этим же параметрам при выборе альтернативы перепроектирования транспортных контейнеров для рам составляет $ 4,062,000.

Разница в пользу выбора второй альтернативы - перепроектирования для укрепления транспортных контейнеров для перевозки рам равна $ 972,000.



Таблица 1 - Экономическая оценка альтернатив повышения качества

3.4 Пример расчета эффективности использования ресурсов с помощью метода TDABC

Для того, чтобы лучше понять разницу между двумя подходами ABC и TD ABC и их пользу, рассмотрим пример. Проведем анализ работы департаментами по работе с клиентами общие операционные расходы которого равны $567,000 за квартал. Эта сумма включает в себя заработную плату рядовым сотрудникам по работе с клиентами, их начальникам и стоимость информационных технологий, телекоммуникаций и размещения отдела. Стоит отметить, что $567,000 - фиксированная сумма в квартал, она не зависит от объема выполненных работ и полученных результатов.

Сначала рассмотрим пошаговые действия ABC метода. Менеджеры начнут вести работы по интервьюированию работников, а также начальников на предмет активностей, на которые можно поделить всю их рабочую деятельность. Придерживаясь примера, представим, что вся деятельность разделяется на следующие виды активности:

процесс оформления заказа клиентов;

работа с жалобами клиентов;

проверка кредитоспособности клиента.

На следующем шаге проводится опрос работников на предмет того, какую долю времени они тратят на каждый из видов вышеперечисленных активностей. Команда ABC не может реально подтвердить субъективные распределения времени сотрудников, если она не готов тратить недели на наблюдение за фактическим распределением всего рабочего времени среди трех видов деятельности. Предположим, что результаты интервью показали следующее распределение времени: 70%, 10% и 20% соответственно. Далее команда ABC собирает данные о фактическом объеме выполненной работы за квартал всех трех видов деятельности, как показано ниже:

49 000 заказов клиентов;

1400 жалоб от клиентов;

2500 проверки кредитоспособности клиентов.

Для простоты анализа делается допущение, что все заказы клиентов требуют одинакового количества ресурсов, времени, для рассмотрения каждой жалобы нужно одинаковое количество времени, и что проверка каждого клиента на кредитоспособность занимает такое же время, как и проверка другого клиента. Далее делаются следующие расчеты:



Вид деятельности	Затрачиваемое время в %	Расходы на каждую активность	Объем работы	Ставка
Оформление заказов клиентов	70	$ 396900	49 000	$ 8,10 на заказ
Работа с жалобами клиентов	10	$ 56 700	1400	$ 40,50 на жалобу
Проверка кредитоспособности клиента	20	$113 400	2500	$ 45,36 на проверку
Итого:	100	$ 567 000

Команда проекта ABC использует полученные в последнем столбце драйвера затрат, которые учитываются при расчете себестоимости обслуживания клиента.

Теперь рассмотрим тот же самый пример, только применяя TD ABC. Используя этот подход, мы пропускаем процесс четкого разделения деятельности работников и, следовательно, распределения затрат департамента на виды деятельности. Этот метод позволяет избежать дорогостоящих, отнимающих много времени задач. Он предполагает использование временных уравнений, которые автоматически присвоят затраты деятельности работников. Для реализации TD ABC нам необходимо знать два параметра: коэффициент расходов потенциала департамента и коэффициент использования потенциала департамента каждой производимой операцией.

Коэффициент расходов потенциала департамента рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент расходов потенциала департамента = сумма расходов за период / Практическое использование ресурсов

Сумма расходов за период в рассматриваемом случае равна $ 567 000 в квартал. Чтобы оценить практическое использование ресурсов, нужно определить количество ресурсов (работники, оборудование), которые выполняют работу. Предположим, что в отделе работает 28 рядовых сотрудников (без учета начальников). Каждый работает 20 дней в месяц, то есть 60 дней в квартал по 7,5 часов каждый рабочий день. Получается, каждый сотрудник работает 450 часов или 27000 минут в квартал.

Не все оплачиваемое время посвящается продуктивной работе. Сотрудники департамента по работе с клиентами около 75 минут в день тратят на перерывы и обучение. Таким образом, практическое использование временных ресурсов работника равно 22 500 минут в квартал (375 дней, умноженные на 60 дней в квартале). С 28 работниками, департамент имеет практическое использование ресурсов 630 000 минут за квартал. Уровень затрат в минуту, первый необходимый параметр, может быть рассчитан таким образом:

Коэффициент расходов потенциала департамента = $ 567 000 / 630 000 минут = $ 0,9 в минуту.

Оценка практического использования ресурсов должна быть простой - посчитать, сколько в среднем дней в месяце работают сотрудники и оборудование, и сколько часов или минут фактически приходится на сотрудников или оборудование, чтобы сделать работу, за вычетом времени на запланированные перерывы, встречи, обучение, техническое облуживание и на другие источники простоя. Эта сумма не должна быть рассчитана точно, небольшие погрешности не приведут к фатальному исходу.

Второй ключевой параметр - это оценка времени выполнения каждой операции. ABC использует для таких целей драйвер операций, когда разные виды деятельности, такие как заказ на поставку, работа с запросом клиента, производство автомобиля требуют для реализации одинаковое количество времени. TD ABC, в свою очередь, вместо использования драйверов операций, замеряет время, необходимое для совершения каждого вида деятельности.

Возвращаясь к численному пример, предположим, что команда TD ABC получает следующие результаты относительно времени выполнения каждого вида деятельности:

процесс оформления заказа клиентов - 8 минут;

работа с жалобами клиентов - 44 минуты;

проверка кредитоспособности клиента - 50 минут.

Теперь команда TD ABC просто вычисляет норму драйвера затрат для трех видов деятельности, выполняемых в отделе обслуживания клиентов умножением ставки затрат мощности в расчете на единицу времени каждого вида деятельности по:

Вид деятельности	Время выполнения, минуты	Ставка ($ 0,9 в минуту)
процесс оформления заказа клиентов	8	$ 7,2
работа с жалобами клиентов	44	$ 39,6
проверка кредитоспособности клиента	50	$ 45

В качестве альтернативы мы можем видоизменить информацию о трех видах деятельности с помощью одного уравнения:

Время, требующееся всему отделу на обслуживание клиентов =

= 8 * количество заказов

+ 44 * количество клиентских жалоб

+ 50 * количество проверок клиентской кредитоспособности

Вид деятельности	Необходимое время, минуты (1)	Количество запросов (2)	Общее количество времени, минуты (3)	Общие затраты (4)=(3)*0,9
процесс оформления заказа клиентов	8	49 000	392 000	$ 325 800
работа с жалобами клиентов	44	1 400	61 600	55 440
проверка кредитоспособности клиента	50	2 500	125 000	112 500
Использованные ресурсы			578 600	$ 520 740
Неиспользованные ресурсы (8,2%)			51 400	46 260
Итого:			630 000	$ 567 000

Этот анализ нам показал, что только 92% рабочего времени затрачивается на продуктивную работу (578 600 / 630 000). Так как общие расходы департамента за квартал $ 567 000, а это 0,9 от потенциальных затрат, то общее количество временных затрат равно 630 000 (567 000 / 0,9). Следовательно, только 92 % от общей суммы расходов в количестве $567 000 возлагается на клиентов.

Таким образом, данный метод проще реализовать, чем традиционный ABC, а получаемые результаты также более валидны.



Заключение

Следует еще раз отметить и обобщить, что многие компании, стремящиеся к лидерству и применяющие лин-инструменты на своих производствах, не учитывают полностью их особенности, а в частности, не уделяют должного внимания правильности подсчета экономического эффекта от лин-преобразований. Компании пользуются традиционным бухгалтерским учетом в этих целях, не понимая, что традиционный бухгалтерский учет подходит для массового производства и противоречит бережливому производству. Из этого следует вывод, что бережливые производства и производства, стремящиеся к бережливым, нуждаются в особенном учете, lean-учете, который бы учитывал все особенности бережливого производства и способствовал бы его развитию и совершенствованию.

В настоящей работе была исследована целесообразность применения на бережливом предприятии отдельных новых элементов системы управленческого учета. В эту систему должны быть включены новые финансовые и не финансовые показатели и методы, оценивающие уровни снижения затрат, повышения качества и сокращения времени выполнения заказа клиента.

Существующая литература предлагает некоторые методы для lean-учета, такие как ABC, TD ABC, различные показатели, такие как приемка продукции с первого раза на контрольном пункте, доступность оборудования и пр. В последней глав была рассмотрена и доказана практическая состоятельность предлагаемых методов. Однако, нет сформированной целостной системы, чтобы предприятия могли бы ей полностью заменить традиционный бухгалтерский учет.

Размещено на Allbest.ru