Сопротивление внедрению инновационных проектов

Вопросы 6, 8 и 11к сожалению, не нашли точных ответов. Половина экспертов затруднялась провести какое-либо ранжирование, ссылаясь на то, что причины, факторы и инструменты определяются, подбираются и оцениваются относительно их значимости и эффективности каждый раз по-разному. В действительности, часть интервьюированных людей смогла ответить на 6, вопрос, некоторые на 8 и т.д., но обобщать эти точечные результаты не имеет смысла. Кроме того, интервью позволило определить список основных причин возникновения, факторов и методов управления сопротивления.

Вопрос 7, 8

Список факторов, влияющих на силу сопротивления внедрению инновационным проектам, представлен ниже:

Возраст. В среднем, чем старше человек, тем менее он склонен к каким-либо изменениям. Существуют исключения, однако, зачастую это именно так. Как указывал один из экспертов, чем старше человек, тем большим количеством ловушек сознания они обладают. При наличии негативного, опыта внедрения инновационного проекта, при котором, например, он был провальным, сильно изменяется на психологическом уровне восприятие подобного рода проектов, естественно, в худшую сторону. Количество подобных шаблонов восприятия с возрастом увеличивается, из-за чего сложно изменить отношение и точку зрения такого персонала. Также, один из экспертов говорил о наличии технологического барьера у пожилых людей, с которым, зачастую при внедрении инновационных проектов приходится сталкиваться.

Стаж, опыт и самооценка. Чем в большей степени человек ощущает себя профессионалом в своей сфере, что определяется опытом, стажем и самооценкой, тем в меньшей степени он воспринимает изменения привычных для него обязанностей, положений вещей и т.д. как необходимые и эффективные. По этой причине, для многих инновационных проектов проще набирать молодых и неопытных людей, обучая их специфике работы.

Удовлетворенность текущим состоянием. Чем в большей степени можно охарактеризовать текущее положение сотрудников как отличное, тем в меньшей степени они будут расположены к каким-либо изменениям. Наличие стабильного, высокого дохода, прозрачность ответственности, легкость исполнения задач и т.д. все эти факторы могут помочь в определении удовлетворенности текущим состоянием. Тем не менее, тут существует исключение из правил. Если сотрудник нацелен на саморазвитие, то его удовлетворенность тем, что есть сейчас будет выходить на второй план.

Качество коммуникаций. Встречи, собрания, методички для обучения и тренинги просто необходимы как для получения обратной связи, так и для предоставления необходимой информации относительно внедряемого продукта, процесса или метода сотрудникам. Помимо наличия всех этих типов коммуникации, важным является их качество. Они должны быть интересными, вовлекающими работников в процесс, заранее продуманными относительно их периодичности и длительности.

Политический фактор. Наличие в компании конфликтующих групп, сторон или отделов может привести к возникновению умышленного сопротивления внедрению какого-либо проекта. Если одна из конфликтующих сторон его внедряет, получает выгоды с его реализации или впоследствии предполагает тесное взаимодействие с другой, то без объективных причин, участники этих сторон могут оказывать сильное сопротивление внедрению. Следует уточнить, что политический фактор может выступать как усилителем сопротивления, так и инициатором его появления. По этой причине он был рассмотрен в двух ситуациях.

Вид деятельности отдела, группы. Как было описано выше, чем в большей степени работа сотрудников какого-либо отдела или компании в целом связана с изменениями, тем проще они к ним относятся. Например, по мнению одного из экспертов изменить что-либо в отделе бухгалтерии очень трудно и подобные намерения встретят очень сильное сопротивление, если же говорить об отделе, или в организации, связанной с бизнес консалтингом, изменения могут встретить даже с радостью.

Психологический фактор. Есть люди склонные к изменениям, есть те, для которых изменения являются нежелательными. На эту характеристику влияет множество различных факторов, которые сложно учесть, однако склонность персонала к изменению можно приблизительно оценить на примере внедрения предыдущих проектов.

Сплоченность команды. Эта характеристика играет важную роль при анализе, оценке и управлении сопротивлением. Чем более тесный коллектив, состоящий из единомышленников, тем сильнее будет оказываемое внедряемому проекту сопротивление, или поддержка. Все зависит от позиции это группы. Однако, стоит заметить, что даже при сплоченном коллективе, настроенном против изменений можно перевести на свою сторону их лидера, лидеров. Используя различного рода инструменты. А наличие «стадного инстинкта», как было указано 7 экспертом, обеспечит быстрое изменение позиции коллектива вслед за их «вожаком».

Вопрос 9

Ответы на этот вопрос были интересны тем, что все эксперты указали на значимую роль неформального лидера при управлении сопротивлением внедрению инновационным проектам и его возможность изменять направление сопротивления в коллективе. Гипотеза 5 подтверждена. Тем не менее, двое из экспертов указали на то, что как-либо воздействовать на неформальных лидеров они не пытались. Более того, считают, что последние достаточно ужаты в рамках возможных действий по сопротивлению. Один из этих экспертов также указал на то, что в большинстве компаний формальных руководителей тренируют для того, что бы те могли подавлять влияние неформальных и занимать их место в коллективе. Именно поэтому, основной целью воздействия он определял именно формальных лидеров.

Как уже упоминалось в анализе ответов на пятый вопрос, все эксперты предполагали то, что неформальный лидер в основном обладает лишь возможностью переубедить свою группу на этапе активного сопротивления. Иными словами, описать итоговый продукт, используя лишь негативные последствия и факторы неопределенности. При этом вероятность того, что к нему прислушаются, высока из-за того, что он является неформальным лидером. Все это не вызывает сомнений и действительно в большей степени походит на фактор, снижающий или повышающий активное сопротивление, однако, если рассмотреть влияние неформального лидера с другой позиции, можно предположить, что во многом именно он является причиной сопротивления.

Как указывал в своих работах Ирвин Л. Дженис: «При огрупплении мышления в результате интернализации групповых норм происходит непреднамеренное подавление критических мыслей, которое сильно отличается от преднамеренного подавления критики под внешней угрозой социального наказания. Чем более сплочена группа, тем сильнее непреодолимое внутреннее стремление каждого члена избежать нарушения единства. Это стремление побуждает его верить в разумность любых предложений, выдвигаемых руководителем или большинством членов группы» Дженис И. Л. Огруппление мышления //по социальной психологии 4-е международное издание. - 2000.. А, как известно, мнение неформальных лидеров зачастую играет наиболее важную роль для остальных членов этой группы. Соответственно при не расположенном к изменениям неформальном лидере, скорее всего, характеризующегося транзакционным стилем, с течением времени склонность к изменениям станет низкой у всех представителей группы, вне зависимости от изначальной позиции. И наоборот, если лидер трансформационный и расположен к изменениям, вся его группа через какое-то время станет расценивать изменения любого рода как благо. Из этого следует, что неформальный лидер может оказывать влияние не только на активное сопротивление, но и на пассивное.

Вопрос 10

Сравним способы снижения сопротивления, описанные в литературном обзоре, с теми, о которых говорили эксперты. Для начала обратим внимание на ответы респондентов.

Выделение времени. Это необходимо делать для того, что бы сотрудники свыклись с неизбежностью внедрения инновационного проекта. При этом, во время первого предоставления какой-либо информации о том, что предстоит изменять, следует просто сказать о том, что эти изменения произойдут, без их подробного описания. Выделение после этого некоторого времени для понимания неизбежности ситуации позволит на этапе предоставления информации, проведения встреч и коммуникаций сократить негативное отношение и перейти к более конструктивному диалогу.

Продажа идеи управляющим. Каждый из формальных лидеров знает (должен знать) свою команду лучше других. Соответственно, если формальный лидер верит в необходимость и крайнюю важность внедрения инновационного проекта, то приложит все усилия для того, что бы в эту идею поверили и его подчиненные. Кроме того, как указывалось выше, одной из причин возникновения сопротивления некоторые эксперты считают отсутствие заинтересованности руководителя. Для эффективного внедрения проекта, таким образом, для начала необходимо объяснить, доказать, внушить идею о необходимости изменений формальным руководителям, после чего вести переговоры с персоналом. Еще, разновидностью такого инструмента будет проведение встреч с людьми, «купившими» идею. Их энтузиазм и положительные отзывы помогут расположить представителей других отделов, регионов и т.д.

Контроль. При использовании навязывающих методов, нельзя забывать о контроле. И т.д.

Использование best practice. Лучшие практики могут быть взяты как извне компании, так и изнутри. При этом, для использования внутреннего опыта лучше всего внедрять инновационный проект частично, локально. Т.е. на примере компании, имеющей офисы в различных регионах и желающей реализовать достаточно сильные, современные инновационные проекты, можно рассмотреть ситуацию, когда первопроходцами становятся те регионы, которые расположены к инновациям, изменениям и т.д. После чего, их результаты можно предоставлять другим (само собой, сглаживая все негативные стороны и раздувая положительные). Это может придать уверенности другим регионам и т.д. На последних этапах, когда остается 30-40% регионов, не перешедших на новый продукт, процесс, метод, руководители прибегают к стратегии навязывания для самых пассивных.

Установка жестких условий и критериев. Регламентированные планы и показатели, демонстрирующие частоту и использование внедряемой инновации, также были обозначены как способ снижения сопротивления. Установка четких критериев исполнения необходимых процедур по переходу к использованию нового продукта, процесса или метода позволят отслеживать деятельность сотрудников, в дальнейшем прибегая к определенным наказаниям за неисполнение поставленных задач. Зачастую используются выговоры, или продление рабочего дня, т.к. снижение бонусов или зарплаты приводит только к негативным результатам. Подобный метод снижает рамки возможного проявления сопротивления со стороны сотрудников компании. Естественно то, что немаловажную роль тут играет контроль исполнения поставленных планов и показателей.

Единые KPI. В первую очередь, как было описано выше, крайне важно установить критерии эффективности, показывающие, как много каждый из сотрудников сделал для внедрения инновационного проекта, его адаптации и т.д. Лучше всего, если цели исполнителей и инициаторов проекта будут пересекаться, а с достижением этих целей будут связаны показатели их эффективности. Это создаст ощущение того, что как инициаторы проекта, так и сотрудники компании находятся в одной упряжке, а это позволит создать атмосферу, располагающую к совместной сплоченной работе по внедрению инновационного проекта. Что снизит оказываемое сопротивление.

Методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары. Информирование о специфике внедряемого проекта позволит указать персоналу на положительные стороны внедрения и ознакомить их с тем, как этой инновацией необходимо пользоваться. За счет повышения осведомленности, процесс активного сопротивления может быть использован для получения обратной связи и доработки продукта, или же для снижения сопротивления при помощи предоставления большого количества потенциальных выгод. Желательно тут проводить с некоторыми из сотрудников (при возможности со всеми) cost-benefit анализ. Вместе с этими инструментами хороший синергетический эффект может дать тестирование, определяющее уровень знания нового процесса, продукта, метода. При низких показателях тестирования следует доработать систему обучения.

Кроме того, нужно тщательно проработать способ подачи информации для всех уровней сотрудников компании, выкинув лишнее, сделав презентацию внедряемого проекта простой и понятной каждому. Ведь не всегда персонал компании обладает временем для подробного изучения и углубления в инновационные проекты.

Мотивация неформального лидера. Иногда, складываются такие ситуации, когда неформальный и формальный лидеры в группе разные. В этом случае необходимо убедить неформального в том, что внедряемая инновация просто необходима компании и результаты ее реализации приведут лишь к улучшению текущего состояния сотрудников. При поддержке внедрения неформальным лидером, общая сила сопротивления обычно снижается.

Аналогии. При описании характеристик нового продукта или процесса можно прибегнуть к использованию аналогий, объясняя работникам, что инновация во многом схожа с чем-то, что уже давно использовалось. Однако, большинство экспертов указали на то, что лично у них этот инструмент не давал никаких результатов.

Вовлечение. Получение обратной связи и изменения некоторых характеристик проекта, или хотя бы просто, проявление внимания к мнению сотрудников снижает сопротивление внедрению. Следует отметить, что о необходимости элемента вовлечения говорили все эксперты. Также, при определенных усилиях возможен такой способ манипуляции, при котором подчиненные самостоятельно осознают необходимость улучшения некоторых сфер их деятельности. И тогда, благодушный начальник предлагает им решение в виде инновационного продукта. При таком развитии ситуации, инициаторами проекта выступают работники, а не начальство. Проявление сопротивления практически сводится к 0.

Выделение бонусных полномочий. Один из способов мотивации линейных менеджеров, при котором они повышают свой личный статус и осознание собственной важности. Во многом это происходит за счет ощущения дополнительной власти. Возможно, этот способ стоит отнести к «продаже идеи управляющим».

Дополнительная нагрузка сотрудников. Интересный способ, предложенный одним из экспертов. Его идея заключается в том, что чем меньше свободного времени остается у подчиненных, тем меньше у них есть сил и желания сопротивляться внедряемым изменениям. С другой стороны, чрезмерная загруженность в совокупности с необходимостью адаптироваться под нововведение может очень сильно снизить мотивацию.

Точечные увольнения. В крайних ситуациях, когда возникшая с сопротивлением проблема завязана на конкретном человеке, его проще уволить и найти другого специалиста. Большинство экспертов указало, что это далеко не самый желательный вариант развития событий, но порой, самый эффективный.

Материальная мотивация. Мнения экспертов по данному вопросу разделились. К примеру, первые два эксперта говорили о низкой эффективности данного инструмента. 7 и 8 же утверждали, что в ряде случаев она необходима. Особенно остро этот вопрос встает в тех случаях, когда инновационный проект затрагивает отделы, связанные с продажами или сервисом. Т.к. практически всегда количество исполняемых сотрудниками функций увеличивается, возрастает потребность в развитии их знаний, навыков и квалификации, вполне логичным ожиданием является рост получаемых доходов. В других отделах финансовое вознаграждение не будет иметь подобной эффективности при снижении сопротивления, поскольку зачастую отделы маркетинга, стратегического развития, финансового менеджмента заинтересованы в повышении своей рыночной стоимости, а наиболее эффективный способ для этого - работа с инновационными программами, продуктами, моделями. Таким образом, за счет внедрения инновационных проектов они получают возможность саморазвития, в то время как рядовой персонал, более склонный к текучке, оценивает это лишь как дополнительные функции. Так или иначе, их увеличение должно быть связанно с ростом каких-либо благ для сотрудников отдела продаж или сервиса. А в большинстве случаев, наиболее эффективные для них именно материальные блага.

Сравним описанные выше инструменты с теми, которые предложил Фред Ланенбург: обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение. Все эти методы были перечислены экспертами, что свидетельствует о том, что представленные 6 методов не зря были охарактеризованы как 6 основных. Шестая гипотеза подтверждена. При этом, следует уделить внимание тому, что при помощи интервью также были выделены методы, которые не учитывались Фредом Ланенбургом, а именно: дополнительная нагрузка сотрудников, выделение времени. Несомненно, что эти два инструмента невозможно использовать изолированно от других, однако, это не снижает их потенциальную эффективность.

Кроме того, как было описано выше, большинство экспертов не смогли проранжировать ни причины возникновения сопротивления, ни факторы, ни методы его снижения. Поэтому, на дальнейших этапах исследования необходимо будет попробовать получить эту оценку от сотрудников различных компаний, в которых инновационные проекты внедрялись.

Полученные результаты позволили создать достаточно полную картину процесса управления сопротивлением внедрению инновационным проектам. Помимо информации, следующей из подтверждения гипотез, был выделен ряд полезных спецификаций, упомянутых во время интервью. Они учтены при разработке рекомендаций. Некоторые из них:

При разработке плана управления сопротивлением в первую очередь следует обращать внимание на специфику деятельности компании и уровень образования, опытности и возраст кадров. Если компания редко реализовывала внутренние проекты, нацеленные на изменение работы сотрудников, бизнес процессов и т.д. В этом случае наибольшей проблемой будет возникшее пассивное сопротивление. Соответственно основная часть мероприятий по его снижению должна учитывать именно психологическую составляющую. В компаниях, где изменения проходят на постоянной основе, как сотрудники, так и управляющие во многом могут быть охарактеризованы как люди с низким психологическим барьером по отношению к изменениям. В данном варианте важнее уделить достаточное количество усилий проведению cost-benefit анализа с участием сотрудников и поддержанию качественных коммуникаций для получения обратной связи.

Тут также полезно понимание волнообразности сопротивления, что указывает на осторожность использования стратегии быстрых побед. Не смотря на то, что они помогут снизить текущий уровень сопротивления, при возникновении осложнений в работе продукта проекта, результаты этих быстрых выигрышей могут быть быстро забыты. В таком случае, их лучше группировать и использовать при повышении активного сопротивления порционно.

Полный, структурированный список рекомендаций представлен в следующей главе.

Рекомендации

Для структурированного представления разработанных рекомендаций было решено в качестве основы взять пять групп процессов в управлении проектами. В каждой из этих групп будут представлены наиболее важные моменты, на которые стоит обращать внимание при управлении сопротивлением внедрению инновационных проектов.

2.11 Инициация

В первую очередь необходимо обратить внимание на то, в какой компании реализуется проект. Если это происходит в рамках организации, в которой мы работаем, мы, как исполнитель имеем больше возможностей для управления сопротивлением, обладаем большим количеством знаний о компании и характеристиках ее сотрудников. При этом, в том случае, когда в рамках данной организации мы провели солидный промежуток времени, скорее всего, у нас есть дополнительные связи, рычаги давления и некоторый престиж. В другом случае, когда мы выступаем сторонним исполнителем, всех вышеперечисленных преимуществ у нас не будет. В этом случае, качество составляемой команды проекта и официальный указ о ее создании от вышестоящего руководства будет играть большую роль. Т.к. при эффективном отборе участников для команды проекта, всю недостающую информацию и полномочия могут предоставить для проекта они, что в разы повысит возможность успешной реализации проекта. Естественно то, что качество команды проекта важно и при исполнении проекта в рамках собственной компании, однако в случае стороннего исполнителя это играет жизненно важную роль.

Есть и другой подводный камень, который касается не только сопротивления сотрудников, но и его в том числе. Поддержка вышестоящим руководством. Если инвесторы, инициаторы проекта, собственник компании или топ менеджмент не проявляют должной заинтересованности в проекте, вы просто не получите необходимых ресурсов или поддержки в критической ситуации. Обладая высоким уровнем власти в компании и положительной репутацией среди множества сотрудников, реализовать проект может получиться и без поддержки топ менеджмента, однако не стоит забывать, что выделяемые на проект ресурсы, обязанности персонала, их ответственность и многое другое определяют именно они. В виду чего, управлять сопротивлением инновационному проекту без поддержки вышестоящего начальства практически невозможно. При инициации проекта стоит начинать с «продажи» идеи о его необходимости руководителям.

2.12 Планирование

Любой инновационный проект, это идея, которая претерпевает определенные доработки и улучшения. И, как было описано выше, активное сопротивление действительно выполняет адаптационную функцию при внедрении проекта. Т.е. при помощи обратной связи, критики и аргументов, проект шлифуется. Однако, стоит на этапе планирования заранее определить рамки содержания, стоимостные и временные, за которые выходить нельзя. Они не должны быть достаточно гибкими, ведь дорабатывать проект, скорее всего, придется. Но не следует допускать расползания содержания проекта по швам, ведь предложений по адаптации, возможно даже хороших будет настолько много, что за непрерывным улучшением мы упустим итоговую цель.

Инновацинность проекта усложняет процесс обоснования его эффективности. Планируя такой проект сложно проработать ожидаемый итоговый результат, точно спланировать рост интересующих показателей. Из-за чего могут возникнуть проблемы и с позиционированием данного проекта в рамках компании. Без четкой формулировки того, какие преимущества сможет получить каждый из сотрудников компании после его реализации, сопротивление, с которым столкнется команда проекта, будет колоссальным. По этой причине, помимо проработки графика исполнения, бюджета и прочего следует уделить должное внимание тому, как этот проект следует преподнести. Зачастую, любое внедрение инноваций предполагает упрощение ряда процессов для сотрудников или предоставляет им возможность продажи нового продукта, однако сама по себе эта возможность не сулит личной выгоды сотрудникам, ведь сэкономленное время будет занято новыми функциями, а новый продукт требует дополнительного обучения и времени на его изучение. В виду чего, возможно, уклон стоит делать на повышении практических навыков, востребованных на рынке труда, т.е. на личном росте и развитии каждого из сотрудников. Или же предоставляя возможность повышения финансового вознаграждения за деятельность работников. Последнее может быть крайне важно для отелов, связанных с продажами или сервисом.

Кроме того, при позиционировании проекта для сотрудников не менее важным является вопрос необходимости внедрения инновации. Тут следует учитывать возможность переноса сравнений и обоснований на личный уровень, что может вызвать сопротивление. Т.е. сотрудники, разработавшие собственную систему деятельности, считающие ее эффективной, услышав о том, что данная обстановка дел компанию не устраивает, могут воспринимать это как претензии к качеству своей работы, личного вклада. Для избегания таких ситуаций, обосновать необходимость внедрения инновационного проекта можно через условия, создаваемые внешней средой. Что будет демонстрировать персоналу, что не они плохо справляются со своими функциями, а характеристики внешней среды обязывают их пересмотреть и совершенствовать.

При качественном обосновании необходимости изменений, идея проекта может быть выращена в рамках сотрудников компании. Если до них донести критичность текущей ситуации, они могут сами сказать о том, что да, действительно, необходимы радикальные перемены. В этот момент, как бы предлагая им идею инновационного проекта, инициаторы могут заручиться колоссальной поддержкой персонала, снизив его сопротивление на ранних стадиях, ведь до необходимости изменений коллектив дошел сам. Кроме того, практически попросил о них у руководства. Понимание необходимости изменений повлияет и на другую, крайне важную характеристику, связанную с сопротивлением - удовлетворенность текущим состоянием. Чем выше эта удовлетворенность, тем меньше стимулов и желания у сотрудников поддерживать внедрение инновационного проекта. Как только с их стороны появиться понимание того, что текущая ситуация их не устраивает, дальнейшее сопротивление будет существенно снижено.

Не так много инновационных проектов могут похвалиться планом по реагированию на сопротивления, однако предварительный подбор необходимых инструментов, оценка характеристик компании и ее сотрудников просто необходимы для того, что бы сопротивление не привело к гибели проекта. И даже в том случае, если все это будет спланировано заранее, стоит учитывать и волнообразность сопротивления. Это значит, что нельзя использовать весь основной арсенал из инструментов, методов и преимуществ, который был подготовлен для преодоления сопротивления, ведь в случае проявления негативной стороны внедряемого проекта сопротивление будет оказано заново, возможно даже с большими усилиями. Не стоит забывать о том, что мы говорим про инновационные проекты, которые предполагают большую неопределенность, в виду чего, детально спланировать все этапы их реализации невозможно. По этой причине, стоит приберечь несколько существенных инструментов по снижению сопротивления на случай непредвиденных ситуаций.

Если проект прошел стадию инициации и был утвержден руководством, рано или поздно, скорее всего, он будет реализован. И время, которое понадобиться на стадию планирования, без перехода к активному внедрению можно также использовать эффективно, предоставив для сотрудников возможность свыкнуться с идеей о необратимости грядущих изменений. Это необходимо для преодоления ими стадии отторжения. При этом, работники могут не получить никакой конкретной информации о том, что за содержание проекта, каковы его сроки, как он отразиться на их работе. Основную роль тут играет то, что инновационный проект будет реализован, и они не в силах это изменить. Таким образом, сразу после инициации проекта достаточно логично будет объявить о его скором внедрении сотрудникам компании.

Порой за историю компании было инициировано множество инновационных проектов, и многие из них были провальными, или не работали. Все это формирует негативный опыт у сотрудников, что повышает их уровень пассивного сопротивления. Они воспринимают все новые инициативы в разрезе прошлого опыта, считая, что любой новый проект - это очередная проигрышная попытка. В таки случаях необходимо задуматься о возможности локального внедрения, некоторого пилотного тестирования. В компаниях дивизиональных, с большим географическим присутствием, пробное внедрение инновационного проекта можно провести в наиболее подходящем по всем условиям регионе. После удачного внедрения и работы над ошибками, ряд сотрудников из этого региона можно пригласить для выступления перед работниками других. Явные примеры того, что проект может быть эффективным, что он работает. И когда обо всем этом рассказывает схожий по должности и социальному статусу человек, разбирающийся в специфике работы, сопротивление может быть снижено или вовсе снято.

Другой важный момент - это срок внедрения проекта. Когда мы говорим о позициях с высокой текучкой кадров, или о тех ситуациях, когда персонал в краткосрочной перспективе планировал увольняться, менять должность и т.д., следует помнить о том, что в этих ситуациях, сотрудники будут сопоставлять эти два периода. И если они сделают вывод о том, что результаты реализации инновационного проекта их не застанут, они, скорее всего, не будут проявлять активного сопротивления, кроме того, не будут затрачивать усилий для улучшения этого проекта или для собственного обучения. Однако в таких случаях все это достаточно просто устранить при помощи хороших линейных менеджеров, которые отвечают за набор персонала, их введение в курс текущих дел и мотивацию. Если же уходить планирует линейный менеджер, это может привести к серьезным последствиям. В первую очередь, он не будет уделять должного внимания инновационному проекту. Несомненно, что у него будут KPI и прочие способы стимуляции к труду, однако качественное создание видимости работы встречается не редко. Кроме того, после его ухода, новому менеджеру понадобиться определенное время для того, что бы перенять его функции, а это позволит сопротивлению, оказываемому персоналом вспыхнуть с новой силой.

Если же говорить о специфике работы государственного аппарата, подобного рода сравнения интервалов нахождения на определенной должности и длительности реализации проекта, являются крайне важной проблемой. Ведь инновационные проекты требуют огромных инвестиций, за которые спросят у текущего, например, губернатора, а результаты этих инвестиций получит его последователь. Из-за достаточно объективной, но не эффективной системы оценивания, многие инновационные, возможно даже многообещающие проекты в государственном аппарате закрывают на стадии инициации.

Специфика деятельности организации и ее характеристики. В производственных компаниях в России, многие из которых многие годы не меняли даже используемое оборудование, и средний возраст сотрудников которых за 50 лет вы однозначно столкнетесь с огромным сопротивлением, зачастую пассивного характера. Т.к. специфика работы компании предполагала длительную стагнацию, и это всех устраивало, все привыкли в течение множества лет делать так, как они делают. В таких случаях внедрять что-либо инновационное будет крайне сложно, и, скорее всего, понадобиться качественная и обширная смена персонала. В консалтинговых компаниях, в которых зачастую все, от уборщиц до CEO, понимают, что изменения это необходимый элемент выживания, инновационный проект может пройти на ура. Но, следует учесть, что в данной ситуации нужно быть готовым к объемному активному сопротивлению в виде рекомендаций по доработке и предложений по адаптации.

Приведенные выше ситуации во многом гиперболизированы, но они необходимы были для понимания того, что важные два показателя - это предыдущий опыт реализации инновационных проектов в рамках этой компании и отношение компаний, смежной сферы деятельности к инновациям. Так, к примеру, большинство банков в условия очень активной конкурентной среды обязаны постоянно внедрять best practice, перенимать новые технологии и т.д. Из-за чего, весь персонал открыт для изменений и инноваций, данная характеристика учитывается изначально при наборе сотрудников на работу. Эти характеристики можно учитывать не только на уровне организации, но и на уровне отделов из которых она состоит. Ведь, к примеру, отдел маркетинга скорее всего будет проявлять гораздо меньшее сопротивление инновационному проекту, чем отдел бухгалтерии. Т.к. маркетологи работают над огромным множеством различных проектов, в то время как в бухгалтерии, это происходит крайне редко.

Крайне важной является характеристика сотрудников компании при планировании управления сопротивлением.

Самооценка. Чем выше она будет у сотрудников, тем сложнее будет работать с их сопротивлением. Если персонал считает свою позицию более верной, чем кого-либо другого, тем сложнее будет направить его активное сопротивление в конструктивное русло и тем сложнее будет преодолеть этап пассивного сопротивления. С другой стороны, при заниженной самооценке, сотрудники будут бояться вносить изменения и давать обратную связь по внедряемому проекту, что тоже не даст положительных результатов. В первом случае, эффективным может быть вовлечение работников в процесс реализации и доработки проекта, где получив возможность проявить собственные знания, они получат и ответственность за предлагаемые изменения. Во втором случае следует прибегнуть к качественной системе контроля, позволяющей оценить то, насколько успешно прошли обучения, ознакомились ли работники со спецификой проекта и обладают ли должными навыками и знаниями для использования полученного продукта проекта. Этому элементу необходимо уделить большее внимание, чем обычно, поскольку могут, и, скорее всего, возникнут проблемы с получением обратной связи.

Уровень образования. Чем он выше, тем большей способностью к обучению обладают сотрудники. Тем больше вероятность их готовности к изменениям.

Возраст. В среднем, как оказалось, чем старше персонал, тем меньше они готовы к изменениям, из-за чего будут проявлять большее сопротивление. Это обусловлено ростом шаблонов восприятия реальности и деятельности. К этому следует добавить и технологический барьер, ведь зачастую люди старшего возраста испытывают проблемы с изучением новых программ и технологий. Это свойственно далеко не всем, однако, в среднем это так, и тоже может привести к возникновению сопротивления. Но, стоит заметить, что молодежь более гибка и активна в плане смены места деятельности, из-за чего в критических ситуациях может просто уйти. Пожилые люди бояться остаться без работы, не востребованными на рынке труда, из-за чего держаться за свое рабочее место, не сопротивляясь внедрению инновационных проектов.

Загруженность. Помимо проектной деятельности, практически в любой компании есть и операционная. Чаще всего, доминирует именно последняя. По этой причине, если сотрудники, отдел которых будет задействован во внедрении инновационного проекта не обладают достаточным количеством времени для обучений, собраний по обратной связи и т.д., они, при прочих равных, будут оказывать большее сопротивление.

Компетенции. Как было указано рядом экспертов, не стоит навязывать процесс реализации инновационного проекта на людей, не обладающим должными компетенциями. В первую очередь вы столкнетесь с большим сопротивлением, которое при этом будет аргументировано, во вторую, просто не сможете на все 100% использовать потенциал полученного продукта проекта. В таких случаях есть смысл задуматься о привлечении дополнительного персонала, обладающего необходимыми компетенциями, или о долгосрочном предварительном обучении.

Сплоченность коллектива. В ситуации, когда группа людей, на которых отразятся изменения в результате внедрения инновационного проекта, являются тесным, сплоченным коллективом, в первую очередь для управления их сопротивлением необходимо воздействовать на лидера. Тут важно и то, какой из лидеров, формальный или неформальный обладает большим влиянием. Как только более сильному из них мы сможем «продать» идею о необходимости внедрения проекта, сопротивление его группы снизится, если и вовсе не превратиться в поддержку проекта. Тут основным инструментом борьбы является именно продажа идеи и мотивация формальных и неформальных лидеров. В случае, когда мы говорим о разрозненном коллективе, о создании кросс-функциональных команд, слияниях, поглощениях и т.д. То в первую очередь, необходимо обеспечить наличие единых KPI, для того, что бы они осознали наличие для них единой цели. Далее, крайне важно сплотить эту команду, поскольку разрозненно, многие из них не захотят прикладывать должных усилий для адаптации или реализации проекта, или предоставлять обратную связь. Тут эффективным инструментом будут выездные тим билдинг встречи с инновационным проектом на повестке дня. Это позволит и сплотить коллектив и создаст актуальную тему для коллективного обсуждения. Ну и дальнейшее их вовлечение в процесс улучшения характеристик внедряемого проекта.

Конфликты внутри компании, культурные различая. Последний, но не мене критичный фактор - это наличие конфликтных ситуаций между отделами или группами людей, которым предстоит взаимодействовать в рамках проекта или совместно работать после внедренных изменений. При наличии такого рода конфликтов подвигнет персонал к пассивному сопротивлению, которое зачастую не будет обоснованно, не будет иметь рационального подтекста. Слепая неприязнь, перешедшая на личный уровень восприятия. В первую очередь следует разобраться с существующими конфликтами, а уже после реализовывать проект. Поскольку при наличии конфликта, находящегося в активной стадии, управлять этими командами, и пытаться получить синергию от их взаимодействия будет просто невозможно. Они будут всячески препятствовать их взаимодействию, и перекладывать ответственность за специально допущенные ошибки друг на друга.

Ну и не стоит забывать о соотношении затрат к выгодам. Управление сопротивлением крайне важно, однако, как и любой другой процесс, требующий вложений, он должен быть соизмерим с темы выгодами, которые благодаря нему получит компания. Иногда, селективная функция сопротивления тоже имеет место быть.

2.13 Исполнение

В данном пункте наибольшую полезность составит перечень инструментов, которые могут быть использованы для борьбы с сопротивлением. Они уже были указаны в рамках данной работы, однако есть логика вынести их сюда отдельным пунктом.

Выделение времени. Это необходимо делать для того, что бы сотрудники свыклись с неизбежностью внедрения инновационного проекта. При этом, во время первого предоставления какой-либо информации о том, что предстоит изменять, следует просто сказать о том, что эти изменения произойдут, без их подробного описания. Выделение после этого некоторого времени для понимания неизбежности ситуации позволит на этапе предоставления информации, проведения встреч и коммуникаций сократить негативное отношение и перейти к более конструктивному диалогу.

Продажа идеи управляющим. Каждый из формальных лидеров знает (должен знать) свою команду лучше других. Соответственно, если формальный лидер верит в необходимость и крайнюю важность внедрения инновационного проекта, то приложит все усилия для того, что бы в эту идею поверили и его подчиненные. Кроме того, как указывалось выше, одной из причин возникновения сопротивления некоторые эксперты считают отсутствие заинтересованности руководителя. Для эффективного внедрения проекта, таким образом, для начала необходимо объяснить, доказать, внушить идею о необходимости изменений формальным руководителям, после чего вести переговоры с персоналом. Еще, разновидностью такого инструмента будет проведение встреч с людьми, «купившими» идею. Их энтузиазм и положительные отзывы помогут расположить представителей других отделов, регионов и т.д.

Контроль. При использовании навязывающих методов, нельзя забывать о контроле. И т.д.

Использование best practice. Лучшие практики могут быть взяты как извне компании, так и изнутри. При этом, для использования внутреннего опыта лучше всего внедрять инновационный проект частично, локально. Т.е. на примере компании, имеющей офисы в различных регионах и желающей реализовать достаточно сильные, современные инновационные проекты, можно рассмотреть ситуацию, когда первопроходцами становятся те регионы, которые расположены к инновациям, изменениям и т.д. После чего, их результаты можно предоставлять другим (само собой, сглаживая все негативные стороны и раздувая положительные). Это может придать уверенности другим регионам и т.д. На последних этапах, когда остается 30-40% регионов, не перешедших на новый продукт, процесс, метод, руководители прибегают к стратегии навязывания для самых пассивных.

Установка жестких условий и критериев. Регламентированные планы и показатели, демонстрирующие частоту и использование внедряемой инновации, также были обозначены как способ снижения сопротивления. Установка четких критериев исполнения необходимых процедур по переходу к использованию нового продукта, процесса или метода позволят отслеживать деятельность сотрудников, в дальнейшем прибегая к определенным наказаниям за неисполнение поставленных задач. Зачастую используются выговоры, или продление рабочего дня, т.к. снижение бонусов или зарплаты приводит только к негативным результатам. Подобный метод снижает рамки возможного проявления сопротивления со стороны сотрудников компании. Естественно то, что немаловажную роль тут играет контроль исполнения поставленных планов и показателей.

Единые KPI. В первую очередь, как было описано выше, крайне важно установить критерии эффективности, показывающие, как много каждый из сотрудников сделал для внедрения инновационного проекта, его адаптации и т.д. Лучше всего, если цели исполнителей и инициаторов проекта будут пересекаться, а с достижением этих целей будут связаны показатели их эффективности. Это создаст ощущение того, что как инициаторы проекта, так и сотрудники компании находятся в одной упряжке, а это позволит создать атмосферу, располагающую к совместной сплоченной работе по внедрению инновационного проекта. Что снизит оказываемое сопротивление.

Методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары. Информирование о специфике внедряемого проекта позволит указать персоналу на положительные стороны внедрения и ознакомить их с тем, как этой инновацией необходимо пользоваться. За счет повышения осведомленности, процесс активного сопротивления может быть использован для получения обратной связи и доработки продукта, или же для снижения сопротивления при помощи предоставления большого количества потенциальных выгод. Желательно тут проводить с некоторыми из сотрудников (при возможности со всеми) cost-benefit анализ. Вместе с этими инструментами хороший синергетический эффект может дать тестирование, определяющее уровень знания нового процесса, продукта, метода. При низких показателях тестирования следует доработать систему обучения.

Кроме того, нужно тщательно проработать способ подачи информации для всех уровней сотрудников компании, выкинув лишнее, сделав презентацию внедряемого проекта простой и понятной каждому. Ведь не всегда персонал компании обладает временем для подробного изучения и углубления в инновационные проекты.

Мотивация неформального лидера. Иногда, складываются такие ситуации, когда неформальный и формальный лидеры в группе разные. В этом случае необходимо убедить неформального в том, что внедряемая инновация просто необходима компании и результаты ее реализации приведут лишь к улучшению текущего состояния сотрудников. При поддержке внедрения неформальным лидером, общая сила сопротивления обычно снижается.

Аналогии. При описании характеристик нового продукта или процесса можно прибегнуть к использованию аналогий, объясняя работникам, что инновация во многом схожа с чем-то, что уже давно использовалось. Однако, большинство экспертов указали на то, что лично у них этот инструмент не давал никаких результатов.

Вовлечение. Получение обратной связи и изменения некоторых характеристик проекта, или хотя бы просто, проявление внимания к мнению сотрудников снижает сопротивление внедрению. Следует отметить, что о необходимости элемента вовлечения говорили все эксперты. Также, при определенных усилиях возможен такой способ манипуляции, при котором подчиненные самостоятельно осознают необходимость улучшения некоторых сфер их деятельности. И тогда, благодушный начальник предлагает им решение в виде инновационного продукта. При таком развитии ситуации, инициаторами проекта выступают работники, а не начальство. Проявление сопротивления практически сводится к 0.

Выделение бонусных полномочий. Один из способов мотивации линейных менеджеров, при котором они повышают свой личный статус и осознание собственной важности. Во многом это происходит за счет ощущения дополнительной власти. Возможно, этот способ стоит отнести к «продаже идеи управляющим».

Дополнительная нагрузка сотрудников. Интересный способ, предложенный одним из экспертов. Его идея заключается в том, что чем меньше свободного времени остается у подчиненных, тем меньше у них есть сил и желания сопротивляться внедряемым изменениям. С другой стороны, чрезмерная загруженность в совокупности с необходимостью адаптироваться под нововведение может очень сильно снизить мотивацию.

Точечные увольнения. В крайних ситуациях, когда возникшая с сопротивлением проблема завязана на конкретном человеке, его проще уволить и найти другого специалиста. Большинство экспертов указало, что это далеко не самый желательный вариант развития событий, но порой, самый эффективный.

Материальная мотивация. Мнения экспертов по данному вопросу разделились. К примеру, первые два эксперта говорили о низкой эффективности данного инструмента. 7 и 8 же утверждали, что в ряде случаев она необходима. Особенно остро этот вопрос встает в тех случаях, когда инновационный проект затрагивает отделы, связанные с продажами или сервисом. Т.к. практически всегда количество исполняемых сотрудниками функций увеличивается, возрастает потребность в развитии их знаний, навыков и квалификации, вполне логичным ожиданием является рост получаемых доходов. В других отделах финансовое вознаграждение не будет иметь подобной эффективности при снижении сопротивления, поскольку зачастую отделы маркетинга, стратегического развития, финансового менеджмента заинтересованы в повышении своей рыночной стоимости, а наиболее эффективный способ для этого - работа с инновационными программами, продуктами, моделями. Таким образом, за счет внедрения инновационных проектов они получают возможность саморазвития, в то время как рядовой персонал, более склонный к текучке, оценивает это лишь как дополнительные функции. Так или иначе, их увеличение должно быть связанно с ростом каких-либо благ для сотрудников отдела продаж или сервиса. А в большинстве случаев, наиболее эффективные для них именно материальные блага.

2.14 Мониторинг и управление

На этапе планирования не всегда возможно однозначно определить все необходимые для учета факторы, как организации, так и персонала, из-за чего, необходимо на этапе внедрения проекта обращать внимание на те из них, по которым информации у нас, к сожалению, не было.

Характеристики персонала, перечисленные в пункте выше, могут проявиться уже на первых этапах активной стадии проекта, из-за чего их необходимо фиксировать и дорабатывать стратегию управления сопротивления по мере поступления новой информации.

Не стоит забывать о волнообразности данного явления. При обнаружении новой вспышки сопротивления необходимо вовремя использовать заготовленные заранее инструменты. Своевременно узнать об очередной волне сопротивления возможно при хорошо поставленных каналах коммуникаций и получении постоянной обратной связи от персонала. Т.е. даже в тот момент, когда все уже стало хорошо, сотрудники поддерживают проект и т.д. не стоит обрывать связь с ними.

Мотивация персонала не должна быть одноразовой, поскольку внедрение проектов, особенно инновационных предполагает достаточно большие периоды времени. Из-за чего, тут так же эффективно может быть использовано порциональное использование инструментов по управлению сопротивлением. Как только мы понимаем, что блеск, в глазах сотрудников начинает сменяться недовольством, используем еще один метод, или просто повторяем процедуру прошлого.

При получении обратной связи, доработке проекта, не забывайте об изначальной его цели. Не допускайте расползания содержания проекта. Не обязательно учитывать все предложения сотрудников, ведь немаловажным является простое проявление внимания к ним, что было доказано еще во время Хоторнского эксперимента.

В другой ситуации, когда активного сопротивления нет вовсе, и не поступает никаких возражений или предложений со стороны персонала компании, следует насторожиться. Его отсутствие может быть признаком слабой вовлеченности работников в проекте. Этого тоже не следует допускать, поскольку тишина продлиться до самых последних стадий, а когда вдруг, люди просто не смогут использовать продукт проекта и пойдут возражения, издержки изменений будут крайне велики. По этой причине необходимо в таком случае уделить внимание различным инструментам, позволяющим вовлекать ваших сотрудников. Список тех, что можно использовать, приведен в прошлой главе.

Если же в процессе внедрения проекта мы видим, что сопротивление происходит от ряда людей, и никакие используемые нами инструменты не помогают, следует попробовать угрозу увольнения. Если и это не поможет, просто избавится от протестующего сотрудника. Зачастую, в таки ситуациях, издержки. Которые понесет компания на поиск и подготовку нового будут ниже, чем те, которые будут связанны с снижением продуктивности старого сотрудника и его инициативы по увеличению общего сопротивления.

2.15 Завершение

Самое главное тут это сбор информации о процессе внедрения инновационного проекта. Мы должны учесть все допущенные ошибки, выделить эффективные инструменты и зафиксировать наблюдения, связанные с характеристиками персонала компании, ее культурой и многим другим.

Кроме того, следует подобрать наиболее эффективный инструмент для оценки выгод, полученных от мероприятий по управлению сопротивлением. Это важно, поскольку в следующий раз, при необходимости, к примеру, сократить расходы, вполне возможно, что деньги на управление сопротивлением выделять не будут, т.к. нет прописанных результатов, связанных с основными показателями эффективности проекта или компании. По этой причине, разработать подходящую систему оценки последствий управления сопротивления в рамках вашей компании крайне важно.

3. Перспективы развития темы

Практически все гипотезы были подтверждены, однако, недостаточно данных было для проверки четвертой гипотезы. Это вызвано тем, что все эксперты указали о возможности неформального лидера влиять на общее направление и силу сопротивления внедрению инновационных проектов. Однако, если опираться на их обоснование, возможность это сделать кроется в активном сопротивлении, т.е. в убеждении представителей группы в том, что изменения не несут ничего хорошего. Однако, как было описано в работе, не было указано никакой информации относительно возможности влиять на коллективное пассивное сопротивление. При этом, опираясь на последствия такого явления как огруппление мышления, можно предположить, что под длительным воздействием норм и ценностей группы, которые формируются под большим влиянием лидера коллектива, может измениться также и общее отношение к изменениям. А это, в свою очередь, повысит показатель пассивного сопротивления.