Сопротивление внедрению инновационных проектов

И та и другая позиция аргументирована и не вызывает никакого сомнения. Из-за чего, в своей работе «How to Overcome Pro?Change Bias» авторы Talke K., Heidenreich S. How to Overcome Pro?Change Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models //Journal of Product Innovation Management. - 2014. - Т. 31. - №. 5. - С. 894-907. рассматривали эти противоборствующие подходы как типы сопротивления инновациям. В этом ключе под активным сопротивлением понимается негативное отношение к инновации, следующее из неблагоприятной ее оценки. Пассивное - это общая предрасположенность противостоять чему-либо новому до момента его оценивания.

При этом, ряд ученых, например авторы исследования «Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation» Fosfuri A., Rшnde T. Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation //Journal of Economic Behavior & Organization. - 2009. - Т. 72. - №. 1. - С. 274-289., утверждают, что активное сопротивление может быть весьма полезно для проекта. Это обусловлено тем, что на этапе активного сопротивления, т.е. оценки внедряемого инновационного продукта или процесса, есть возможность при помощи получения обратной связи доработать продукт на ранних этапах. Улучшить, таким образом, результат проекта.

Кроме того, активное сопротивление предоставляет информацию о том, какими именно чертами внедряемого проекта, или его последствиями не удовлетворены сотрудники компании. Это дает информацию необходимую для пиритизации инструментов управления сопротивлением, которые должны быть использованы. Ведь порой встречаются ситуации, когда не удалось правильно донести информацию до сотрудников, и по причине неверно сложившегося представления возникает сопротивление. Иногда аргументы и вовсе беспочвенны, что может свидетельствовать о необходимости использования более жестких методов управления и т.д.

Из вышеописанного вытекают следующие две гипотезы:

Гипотеза 2. Сопротивление внедрению инновационных проектов в большей степени возникает из-за пассивного, а не активного сопротивления.

Гипотеза 3. Сопротивление внедрению инновационных проектов может оказывать положительный эффект на результаты проекта.

2.4 Причины возникновения сопротивления

Теперь следует более подробно разобраться в том, из-за чего именно возникает сопротивление инновационным проектам. Причины сопротивления организационным изменениям приведены в работе Фред Ланенбург. Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010 Помимо данной статьи, существует множество других источников, перечисляющие эти причины, однако по своей сути они очень схожи и отличаются лишь шириной трактовки. Fullan M. The challenge of change: Start school improvement now!. - Corwin Press, 2009. Spector B. Implementing organizational change: Theory into practice-international edition. - 2011. Ниже приведены причины сопротивления организационным изменениям:

Неопределенность. Люди могут сопротивляться изменениям из-за того, что не будут знать того, как отразятся предстоящие изменения на их жизни и работе. Даже если они на данный момент не совсем довольны своим текущим состоянием, реакция на изменения может быть негативной, т.к. есть понимание круга своих обязанностей, границ ответственности и непосредственных руководителей и подчиненных. Организационные изменения могут привести к нарушению четкого порядка, приведенного в примере, и эта возможность попасть в состояние неопределенности подталкивает людей на сопротивление.

Личные издержки. Зачастую, организационные изменения - это необходимая вещь, которая приносит выгоду на уровне всей компании в целом, однако, если рассматривать последствия на микро уровне, с точки зрения каждого сотрудника, эти изменения скорее приносят лишь издержки. Они могут быть выражены в увеличении обязанностей, необходимости переучиваться, расширении каналов коммуникаций с клиентами и внутриорганизационных коммуникаций, потеря власти, снижение уровня престижа и т.д. Таким образом, сотрудники, ощущая возможность подобного рода последствий для них, могут пытаться предотвратить грядущие изменения.

Групповое сопротивление. У каждой группы существуют свои нормы поведения и работы, которые разделяют все ее участники. Такого рода нормы создают границы ожидаемого поведения, за которые ни один участник группы не будет выходить, поскольку это может грозить исключением из нее. Таким образом, по мнению Фрэда Ланенбурга Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010, чем выше сплоченность группы, тем большее сопротивление она будет выражать относительно организационных изменений.

Зависимость. Так или иначе, все мы рождаемся зависимыми от чего-либо, и со временем появляется лишь большее количество факторов, от которых в той или иной мере мы зависимы. Если, к примеру, доходы сотрудников компании сильно привязаны к оценкам их лояльного руководителя, они вряд ли согласятся на изменение способа измерения их KPI. Или же ситуация, когда в компании есть ряд сильных неформальных лидеров, другие люди очень сильно буду зависеть от их мнения и убеждения, из-за чего, при их плохом отношении к организационным изменениям, другие сотрудники будут вынуждены поддержать неформальных лидеров.

Доверие администрации. При высоком уровне доверия инициаторам и исполнителям организационных изменений, следует ожидать невысоких показателей сопротивления. И напротив, если доверие находится на низком уровне, скорее всего, реализовать изменения будет очень сложно и немало времени необходимо будет уделить коммуникациям. Не редки даже те ситуации, при которых при прекрасном понимании необходимости и привлекательности изменений, персонал, из-за отсутствия доверия к ответственным за проект лицам, активно проявляли свое сопротивление.

Осознание слабых сторон изменения.

Члены компании могут сопротивляться изменениям из-за осознания слабых сторон и недостатков панируемого проекта по изменениям. При этом важным моментом является то, каким образом будет проходить обратная связь. Не редки те случаи, когда сотрудники могут знать обо всех недостатках предстоящих изменений, но при этом ничего не говорить своим руководителям, в таком случае, реализовавшийся проект потерпит неудачу, т.к. как нам известно, что чем на более поздней стадии находиться проект, тем больше стоят его корректировки и изменения. С другой стороны, при своевременной реакции и оповещении руководителей о потенциальных изменениях, направленных на улучшение результатов проекта, сопротивление может сыграть и положительную роль.

Основываясь на результаты данного исследования, сформулирована четвертая гипотеза.

Гипотеза 4. Основные причины возникновения сопротивления это личные издержки, неопределенность, осознание слабых сторон изменения, зависимость от мнения неформального лидера и низкое доверие руководству.

2.5 Лидерство и сопротивление внедрению инновационных проектов

Немаловажной является роль лидеров при реализации инновационных проектов. Под организационным лидерством Сансом Sansom G., Leadership Style: UTS centre for local Government. - 1998. - pp 2-8 подразумевает умение управлять таким образом, при котором желания сотрудников и компании обоюдно учитываются, существуют гармонично и позволяют работать в более благоприятных условиях для достижения единых целей. Однако, как это известно, далеко не все личности, обладающие лидерскими качествами, претендуют на звание «организационных лидеров». Это обусловлено тем, что существуют лидеры как формальные, так и неформальные. И если формальные лидеры, выступающие руководителями отделов, проектов, и т.д. напрямую зависят от успешности работы или реализации последних, то неформальные лидеры, не имеющие такого рода связи личного вознаграждения с результатами внедрения проекту, могут оказывать некоторое сопротивление.

Несомненно, существует множество факторов, таких как: тип лидерства, тип организации, сотрудников и т.д. Но ситуация, в которой неформальный лидер, незаинтересованный в реализации инновационного проекта будет создавать дополнительные сложности вполне себе реальна. Например, в своей работе «Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change» Kan M. M., Parry K. W. Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change //The Leadership Quarterly. - 2004. - Т. 15. - №. 4. - С. 467-491., изучали взаимосвязь между организационными изменениями и типом лидерства у медсестер. В рамках их исследования было обнаружено множество интересных выводов, один из которых говорил о наличии связи между типом лидерства медсестер и результатами внедряемых изменений. Большинство исследованных медсестер обладали трансформационным лидерским типом, т.е. всячески поддерживали изменения. И при прочих равных условиях, реализованные в их отделах изменения обладали более высокими показателями эффективности.

Иными словами, даже при отсутствии официальных полномочий и власти, неформальные лидеры могут повлиять на результаты организационных изменений, используя власть, авторитет и престиж, которым обладают в рамках конкретной группы. Влияние же это может быть, как позитивным, так и негативным, все зависит от позиции неформального лидера относительно изменений. Отсюда вытекает следующая гипотеза:

Гипотеза 5. Неформальные лидеры могут оказывать влияние на сопротивление внедрению инновационных проектов других сотрудников.

2.6 Управление сопротивлением

Теперь следует задать основной вопрос: как можно снизить уровень сопротивления инновационному проекту? Для этого обратимся к работе «Forces for and Resistance to Organizational Change» Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010. Основные методы снижения сопротивления организационным изменениям перечислены ниже:

Обучение и коммуникации. В первую очередь следует разъяснить персоналу компании, которого коснутся изменения то, что за положительные последствия они принесут и почему текущая ситуация не может оставаться прежней. Кроме того, для снижения сопротивления следует предоставить возможность получить весь набор навыков и знаний, необходимых для эффективного проведения изменений и их фиксации. Это не возможно без обучений. Кроме того, как указывает автор, важную роль играет доверие, которое он также относит к этому пункту. Если ответственный за изменения человек не пользуется популярностью у коллектива и не вызывает у них доверия, скорее всего, изменения и вовсе не смогут быть проведены.

Вовлечение .Сотрудники, учувствовавшие в планировании изменений, дорабатывавшие сырые места проекта и иным другим образом задействованные при его планировании или реализации с гораздо меньшей вероятностью будут сопротивляться изменениям. Настроенных против изменений сотрудников полезно просить дать обратную связь по тем моментам, которые их не устраивают, привлечь к доработке, сглаживанию недостатков. Все это может позволить не только снизить сопротивление ряда лиц, но и улучшить результаты внедряемого проекта, что в свою очередь, уменьшит сопротивление других сотрудников.

Содействие и поддержка. На более поздних стадиях внедрения проектов очень важно поддерживать сотрудников. Учитывать их мнение и использовать полезные предложения и идеи. Особенно важно создать среду, в которой будет комфортно сотрудникам, не смотря на процесс изменений. Если им необходимы новые навыки, оборудование, пространство и т.д. все это необходимо им предоставить. В ином случае, возникшее сопротивление снизить будет очень сложно.

Переговоры и соглашения. Потенциальное или существующее сопротивление можно нейтрализовать путем обеспечения стимулов для сотрудничества. В ряде ситуаций обеспечение некоторого вознаграждения за расположение сотрудников к внедряемому проекту снижает их сопротивление. Вознаграждение может быть, как в виде зарплаты, премий, так и нефинансовой формы, типа повышения, увеличению отпуска и т.д.

Манипуляция и кооптация. Манипуляция предполагает неравномерное распределение информации между руководителем и сотрудниками и за счет этих различий руководитель может использовать свое положение для трактовки, изложения событий в выгодном для себя ключе. Он может скрывать часть информации или вовсе ее утаивать. Все это может быть использовано для снижения сопротивления внедряемым проектам. При кооптации же представитель сопротивления наделяется ключевой ролью в реализации проекта изменений. Ему предоставляются дополнительные полномочия и ответственность за результаты изменений. Зачастую все это делается не для того, чтобы предоставить возможность сопротивляющейся группе продвинуть свое решение, а для получения их одобрения. Как манипуляция, так и кооптация являются примерами достаточно дешевых способов снижения уровня сопротивления. Однако они могут и ухудшить ситуацию, если человек, которого пытаются обмануть, это поймет.

Явное и неявное принуждение. Когда другие методы терпят неудачу, принуждение может быть использовано в качестве последнего средства. Некоторые проекты не терпят сопротивления, и исполнители этих проектов наделены большими полномочиями. В таких случаях нередко они прибегают к радикальным мерам типа принуждения. Сотрудники компании бояться потери рабочего места, понижения должности, заработной платы и т.д. Используя эти угрозы, руководители могут добиться своих целей. Однако у этого инструмента могут быть негативные последствия: месть, страх, разочарование. А это может привести к снижению производительности, росту сопротивления и т.д.

Основанная на приведенных выше инструментах сформулирована последняя гипотеза:

Гипотеза 6. Обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение снижают сопротивление внедрению инновационных проектов.

Все приведенные в данной работе гипотезы будут проверены при помощи проведения экспертного структурированного интервью. Следует указать, что проверка гипотез не является единственной и основной целью работы. Наиболее значимой частью будут разработанные на основе собранных данных рекомендации. Как известно, такой метод получения информации как интервью позволяет получить более объемную картину изучаемого феномена, что позволит автору разработать структурированное и подробное руководство по управлению сопротивлением при внедрении инновационных проектов.

2.7 Обзор гипотез

В данной главе работы будут оценены выдвинутые гипотезы. Для большего удобства восприятия далее они будут вкратце перечислены и описаны.

Основная цель работы исследовать сопротивление внедрению инновационных проектов и определить критичность данного фактора по отношению к результатам проекта. Многие работы, посвященные исследованию реализации инновационных проектов, Ram S. A model of innovation resistance //Advances in consumer research. - 1987. - Т. 14. - С. 208-212. Rogers E. M. Diffusion of innovations. - Simon and Schuster, 2010. Sheth J. N., Stellner W. H. Psychology of innovation resistance: The less developed concept (LDC) in diffusion research. - College of Commerce and Business Administration, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1979. фокусировались на положительном процессе принятия. Т.е. на признании инноваций, поведении усвоения и на намерении усвоить инновацию. Но, как это указано в некоторых исследованиях, Bagozzi R. P., Lee K. H. Consumer Resistance to, and Acceptance of, Innovations //Advances in Consumer Research. - 1999. - Т. 26. - №. 1. Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. - 1997. - Т. 24. - №. 1. большое количество инноваций отвергается потребителями без дальнейшей оценки их потенциала. Таким образом, если потребитель отвергает инновации, до оценки их потенциала, любые инвестиции в инновацию на поздних этапах процесса принятия решения покупателем расходуются в пустую. Ряд исследователей, Kuisma T., Laukkanen T., Hiltunen M. Mapping the reasons for resistance to Internet banking: A means-end approach //International Journal of Information Management. - 2007. - Т. 27. - №. 2. - С. 75-85. утверждает, что в США около 135 млрд. долларов расходуется на маркетинговые компании для инновационных продуктов, которые в итоге терпят неудачу.

При реализации проектов корпоративных изменений, некоторые представители данного направления утверждают, что Maurer R. Transforming resistance //HR Focus. - 1997. - Т. 74. - №. 10. - С. 9-10. Spiker B. K., Lesser E. Change management: We have met the enemy… //Journal of Business Strategy. - 1995. - Т. 16. - №. 2. - С. 17-21. Reger R. K. et al. Creating earthquakes to change organizational mindsets //The Academy of Management Executive. - 1994. - Т. 8. - №. 4. - С. 31-43. доля неудачных примеров напрямую связанна с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников.

Опираясь на описанное выше, можно утверждать, что сопротивление инновационным продуктам играет очень важную роль. Однако, существуют некоторые отличия между разработкой инновации для продажи на рынке и внедрения в рамках компании. Играет ли столь важную роль сопротивление внедрению инновационных проектов, как сопротивление инновационным продуктам и организационным изменениям будет определено при помощи следующей гипотезы.

Гипотеза 1: Возникающее при внедрении инновационных проектов сопротивление оказывает большое влияние на результаты проекта.

Роджерс Rogers E. M. Diffusion of innovations. - Simon and Schuster, 2010. в своей работе презентовал стандартные этапы принятия решения потребителем относительно инновации: знание, убеждение, решение, осуществление и подтверждение. Ход процесса принятия решения зависит от трех основных сопутствующих факторов:

Индивидуальные характеристики потребителя связанные с его склонностью к усвоению инновации. К таким характеристикам можно отнести когнитивную жесткость, неприятие риска, недостаточную вовлеченность.

Ситуационные факторы, такие как ограничение бюджета, возможностей, времени, наличие подобного продукта у потребителя и т.д.

Специфика инновации. Сложность адаптации, преимущества, совместимость.

Первую группу факторов в ряде исследований авторы не рассматривали вовсе и предполагали, что сопротивление возникает на этапах оценки инновации, следующим после знаний. Labay D. G., Kinnear T. C. Exploring the consumer decision process in the adoption of solar energy systems //Journal of consumer research. - 1981. - С. 271-278. Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior //Advances in Consumer Research. - 1997. - Т. 24. - №. 1. Rogers E. M. Diffusion of innovations. - Simon and Schuster, 2010. Однако, это не так и в своей работе Катрин Толк, со своим коллегой Talke K., Heidenreich S. How to Overcome Pro?Change Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models //Journal of Product Innovation Management. - 2014. - Т. 31. - №. 5. - С. 894-907. определили пассивное и активное сопротивление инновации, где пассивное является итогом этапа «знание», предложенным Роджерсом, а активное итогом этапа «убеждение». При этом в исследовании «Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation» Fosfuri A., Rшnde T. Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation //Journal of Economic Behavior & Organization. - 2009. - Т. 72. - №. 1. - С. 274-289. говорится о том, что на этапе активного сопротивления, т.е. при оценке инновационного проекта сотрудниками компании, возникают возражения, дополнения и аргументы, которые можно использовать для улучшения внедряемой инновации. Использовать пассивное сопротивление внедрению инновационных проектов для улучшения результатов реализации гораздо сложнее, из этого вытекают следующие две гипотезы:

Гипотеза 2. Сопротивление внедрению инновационных проектов в большей степени возникает из-за пассивного, а не активного сопротивления.

Гипотеза 3. Сопротивление внедрению инновационных проектов может оказывать положительный эффект на результаты проекта.

Основные причины сопротивления изменениям это: неопределенность, личные издержки, осознание слабых сторон предлагаемого изменения, зависимость от мнения неформального лидера, низкое доверие руководству. Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010 Следует оценить, так ли это в России.

Гипотеза 4. Основные причины возникновения сопротивления это личные издержки, неопределенность, осознание слабых сторон изменения, зависимость от мнения неформального лидера и низкое доверие руководству.

Более подробно роль лидерства при внедрении изменений в компании рассмотрели Кан и Пэрри Kan M. M., Parry K. W. Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change //The Leadership Quarterly. - 2004. - Т. 15. - №. 4. - С. 467-491.. Одним из основных результатов их прошлой работы было доказательство того, что тип лидерства имеет сильную связь с сопротивлением изменениям, оказываемым сотрудниками. При присутствии трансформационных лидеров сопротивление в среднем ниже, при транзакционных наоборот. На основе этих данных была сформулирована следующая гипотеза.

Гипотеза 5. Неформальные лидеры могут оказывать влияние на сопротивление внедрению инновационным проектам других сотрудников.

Далее необходимо определить, какие существуют методы, инструменты и приемы для снижения сопротивления при внедрении инновационных проектов. Фред Ланенбург Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010 выделил 6 наиболее популярных способов: обучение и коммуникации, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение. Из этой статьи возникает последняя гипотеза.

Гипотеза 6. Обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение снижают сопротивление внедрению инновационных проектов.

2.8 Метод

Метод структурированного интервью был выбран для того, что бы получить более объемную и конкретизированную картину изучаемого объекта исследования. Помимо прочего, экспертное мнение позволит определить дополнительную специфику процесса управления сопротивлением инновационным проектам, которая могла быть упущена в источниках, исследованных в литературном обзоре.

Структура вопросов имела следующий вид:

Как много инновационных проектов Вы внедрили, или принимали активное участие в их внедрении, и за какое время (приблизительно)?

Насколько большое влияние оказывает сопротивление внедрению инновационного проекта на результаты этого проекта? (От 1 до 10) в среднем по всем проектам.

Как часто сопротивление внедрению инновационных проектов оказывало положительный эффект на результаты проекта? (Никогда, редко, часто, постоянно).

Как Вы считаете, какая группа причин в большей степени определяет сопротивление внедрению инновационных проектов: сложившиеся установки, психологические факторы, формирующие устойчивость к изменениям в целом, характерные для персонала (пассивное) или их оценка продукта проекта (активное)? Как бы вы определили удельный вес всех факторов в формуле: Сопротивление инновационным проектам =W*пассивное + P*активное?

Как Вы считаете, из-за каких причин возникало сопротивление, на примере тех проектов, во внедрение которых Вы участвовали?

Какие из них наиболее значимые? (Проранжируйте)

Какие факторы (как внутренней, так и внешней среды) влияли на повышение/снижение уровня сопротивления? (Возраст сотрудников, структура компании, и т.д.)

Какие из них наиболее значимые? (Проранжируйте)

Сталкивались ли Вы с ситуацией, когда неформальные лидеры в коллективе оказывали влияние на общую тенденцию к сопротивлению внедряемому проекту? Если да, то, какие действия Вы предпринимали в таких случаях?

Использовали ли вы какие-либо инструменты/методы для сокращения сопротивления, если да, то какие?

Какие из них были наиболее эффективными? (Проранжируйте)

Если не были названы методы отождествления, аналогий, вовлечения, активного информирования о преимуществах, спросить о том, считает ли эксперт их эффективными? Почему? (Проранжировать с учетом предложенных методов)

При необходимости, все вопросы уточнялись, повторялись и сопровождались примерами. Это было необходимо для лучшего понимания темы разговора экспертами. Интервью проводилось анонимно, однако общая информация о деятельности респондентов будет приведена в следующей главе.

2.9 Выборка

Важным являлось то, что эксперты подбирались из совершенно разных сфер экономики. Такая разносторонность выборки позволила лучше ознакомиться с сопротивлением внедрению инновационных проектов, встречающимся в компаниях различных по специфике функционирования.

Минимальный опыт работы с инновационными проектами был взят за 2 года, т.к. не во всех сферах деятельности часто встречаются именно инновационные проекты. Кроме того, из-за того, что многие проекты предполагают длительный срок выполнения, минимальное их количество, которым эксперт управлял, или был активным участником, равнялось 3.

К сожалению, нет единого способа определения минимальных показателей конкретных критериев для определения их в эксперты. Из-за чего вышеприведенные границы субъективны. Можно лишь сказать о том, что большинство экспертов в своих ответах, которые приведены в приложениях обладают опытом работы с инновационными проектами более 10 лет.

Выборка состояла из 10 экспертов. Краткое описание каждого из них:

Эксперт 1. Специалист в области внедрения проектов организационных изменений, CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Опыт работы с инновационными проектами более 12 лет. Реализованных инновационных проектов более 50.

Эксперт 2. Специалист в области внедрения проектов организационных изменений, CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Опыт работы с инновационными проектами более 10 лет. Перечислить количество реализованных инновационных проектов затруднялся, т.к. их было очень много.

Эксперт 3. Опыт работы с инновационными проектами - более двух лет. За это время принимал участие в реализации трех крупных проектов. Проекты были связанны с внедрением УП, организацией масштабных инновационных событий.

Эксперт 4. Опыт работы с проектами по организационным изменениям, в том числе внедрения системы УП. 3 года работы с инновационными проектами, за это время принимал участие в 3-4 проектах.

Эксперт 5. Опыт работы с проектами, связанными с внедрением гибких методологий управления проектами, внедрением системы УП и проектами по адаптации бизнес процессов в производственной компании. Опыт работы с инновационными проектами более 3 лет. За это время принимал участие в 3 крупных проектах.

Эксперт 6. Опыт работы с проектами в сфере государственного управления, регионального развития. Опыт реализации инновационных проектов более 10 лет. Количество реализованных проектов, а так же тех, которые необходимо было мониторить и оценивать сосчитать трудно.

Эксперт 7. Опыт работы с проектами по маркетингу, внедрению CRM систем, организационным изменениям. Участвовал в реализации инновационных проектов с 1994 года. Количество этих проектов можно измерять десятками, возможно даже сотнями.

Эксперт 8. Опыт работы с проектами по организационным изменениям и развитию инновационных продуктов в сфере страхования. Опыт работы с инновационными проектами 10 лет. За это время было реализовано четыре крупных инновационных проекта.

Эксперт 9. Опыт работы в качестве менеджера проектов, консультанта по управлению проектами и бизнес-тренера. За 15 лет работы принимал участие более чем в 10 крупных инновационных проектах.

Эксперт 10. Опыт работы в качестве руководителя отдела продаж в производственной компании. Стаж работы с инновационными проектами по организационным изменениям и производственным инновациям. 5 лет, 4 проекта.

210 Результаты

Вопрос 1 помогал определить опытность эксперта. Вопрос 2 был необходим для проверки первой гипотезы. При помощи 3его вопроса тестировалась 3ая гипотеза. Вопрос 4 предоставлял информацию для проверки 2ой гипотезы. Вопросы 5 и 6 были необходимы для проверки 4 гипотезы. Вопрос 9 - для проверки 5ой гипотезы. И вопросы10, 11позволяли оценить последнюю, 6 гипотезу.

Так же, был добавлен вопрос о факторах (7, 8 вопрос), которые снижают, либо повышают уровень сопротивления внедрению инновационных проектов. Он был необходим для лучшего понимания исследуемого феномена. Например, в обществе существует ряд стереотипов, например то, что пожилые люди в меньшей степени склонны к изменениям, однако есть работы Kunze F., Boehm S., Bruch H. Age, resistance to change, and job performance //Journal of Managerial Psychology. - 2013. - Т. 28. - №. 7-8. - С. 741-760., которые этот стереотип опровергают. Для того, что бы подтвердить или опровергнуть подобные мнения, а так же, получить более широкую картину причин возникновения и способов управления сопротивлением инновационным проектам был добавлен этот вопрос.

Вопрос 2

При ответе на второй вопрос большинство экспертов склонялись к тому, что сопротивление внедрению инновационным проектам нужно учитывать и что оно может влиять на результаты проекта в целом. Средняя оценка по 10 бальной шкале была 7.2. Это подтверждает первую гипотезу. При этом, один из экспертов выделил волнообразность и некоторую цикличность сопротивления даже в рамках внедрения одного проекта. Это обусловлено тем, что после преодоления пассивного сопротивления и перехода на стадию активной оценки положительных и отрицательных сторон внедряемой инновации, каждая из последующих неудач, ошибок, приведет к тому, что сотрудники могут изменить свое отношение, увидев, что затраченные ими усилия и ресурсы не привели к желаемым результатам. Иными словами, при попадании новых переменных в их оценочную модель, итоговый результат, отвечающий за выбор стратегии поведения, может измениться. Отсюда следует важный вывод, что обуздав сопротивление и направив его в необходимое русло, нужно быть готовым к его повторному возникновению.

Кроме того, как указывал седьмой эксперт, критичность такого фактора, как сопротивление со стороны персонала сильно возрастает, когда речь идет о проектах, в которых вы выступаете сторонним исполнителем. Это связано с тем, что возможностей повлиять на позицию персонала становиться гораздо меньше, чем при реализации инновационного проекта в рамках компании, в которой вы работаете. Усугубляется ситуация и тем, что вы обладаете гораздо меньшим количеством информации о характеристиках персонала, их специфики работы и т.д. В виду чего, в случаях, когда проект реализуется сторонним исполнителем учитывать сопротивление внедрению этих проектов и планировать мероприятия по управлению им крайне важно.

Следует также отметить, что все эксперты признали неизбежность сопротивления, вне зависимости от характеристик компании и подготовки сотрудников. При этом некоторые из них упоминали о том, что если персонал не готов к ним, не замотивирован и не настроен, велика вероятность того, что инновационный проект потерпит неудачу.

Вопрос 3

Все эксперты сошлись во мнении о том, что сопротивление может и должно оказывать положительный эффект на результаты проекта. Третья гипотеза подтверждена. Это связанно с тем, что сотрудники лучше знают специфику своей работы, чем представители более высоких должностей. Поэтому их корректировки, замечания и дополнения просто необходимы. Как выразился один из экспертов: «Сопротивление шлифует продукт». Однако, это возможно лишь при получении обратной связи и диалоге с сотрудниками. Все это происходит на этапе активного сопротивления. И очень важную роль играют отлаженные коммуникации внутри компании. В случае если сотрудники не расположены к изменениям, при этом не выдвигают конкретных возражений, это может привести в дальнейшем к снижению их эффективности, попыткам обойти новую систему/процедуру. Отсутствие обратной связи на ранних этапах может привести к более глубоким последствиям, это переход к активной критике после полной реализации проекта. В виду чего, необходимо при внедрении инновационных проектов заранее спланировать встречи с сотрудниками, линейными менеджерами, темы этих встреч, каналы обратной связи и способы вовлечения. При этом, как указывал 5 эксперт, не редки ситуации, когда при получении ответной реакции и рекомендаций от персонала, люди не говорят о сложности восприятия нововведения, проблемах с использованием новых продуктов и технологий, т.к. бояться продемонстрировать свою некомпетентность. По этой причине, разумным будет присутствие элемента контроля восприятия характеристик внедряемой инновации.

Однако, даже после сбора требований и рекомендаций по улучшению содержания проекта, следует не забывать о цели проекта и требованиям к его содержанию. Т.к. внесение большого количества изменений с одной стороны позволит снизить силу сопротивления, однако поставит под угрозу изначальную цель внедрения инновации.

Кроме того, несколько экспертов говорили о том, что достаточно важную роль тут играет такой психологический феномен как нужда в том, что бы быть услышанным. Позволяя сотрудникам выразить их мнение, управляющий сигнализирует об их значимости, важности и т.д. Даже если ни одно из предложенных улучшений не будет реализовано, сила сопротивления, проявляемого этими сотрудниками, снизится.

Также, по словам 6 эксперта, не все инновационные проекты проходят должную степень отбора и обоснованности, к примеру, в государственных структурах редко, на этапе планирования и инициации проекта используются показатели коммерческой эффективности. Это обусловлено тем, что некоторые подобные проекты преследуют фиктивную эффективность, например, поддержку вышестоящих органом, проекты аферы и т.д. Из-за этого, в таких проектах отсутствуют привычные для многих основные показатели эффективности типа NPV, DPP, IRR и т.д. Кроме того, сформулировать конечную цель для фиктивной эффективности бывает сложно, а проект и без того в большей степени предполагает «идею, облаченную в красивые лозунги». И в таких ситуациях своевременное жесткое сопротивление служит защитным механизмом от заранее провальных проектов. Этот пример свидетельствует о том, что сопротивление в ряде случаев выполняет не только адаптационную, но и селективную функцию. Что важно, эксперт 8 также говорил о селективной функции сопротивления, однако уже на примере проектов организационных изменений в рамках страховой компании. Описанное выше приводит к выводу, что если инициаторы и исполнители инновационного проекта выполняют функции инициации, планирования и изменений качественно, на высоком уровне, то сопротивление со стороны персонала играет важную адаптационную роль, при низком качестве исполнения перечисленных функций, сопротивление внедрению инновационных проектов выступает как барьер для отсечения не эффективных проектов. Забегая немного заранее, следует указать, что селективная и адаптационная функции исполняются именно при помощи активного сопротивления. Т.к. при пассивном нет возможности получить обоснованную критику, качественных предложений по доработке и т.д.

Вопрос 4

Все эксперты указали на то, что активное сопротивление при необходимых усилиях может дать положительный результат, в то время как пассивное лишь препятствует этапу оценивания результатов реализации инновационного проекта. Иными словами, пассивное сопротивление создает лишь негативные последствия, активным же можно управлять. Опираясь на эту позицию экспертов, можно говорить о том, что вторая гипотеза подтверждена.

С другой стороны, один из экспертов сфокусировал внимание на том, что для получения обратной связи, адаптации содержания проекта и т.д. требуются определенные затраты, как временные, так и финансовые. В виду чего, тут следует учитывать соотношение пользы, к положенным усилиям.

Однако, получить обратную связь необходимо. Первый эксперт говорил о том, что ключевую роль в этом плане играет скорость их переключения по стадиям, описанными в книги Элизабет Кюблер-Росс Гроф С., Хэлифакс Д. Человек перед лицом смерти. - АСТ, 2003.. Эти пять стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. При этом, если на многих стадиях есть возможность предпринять конкретные действия, для ее более быстрого окончания, то для этапа отрицания одним из основных факторов является предоставление времени, для осознания неизбежности изменений.

При ответе на последнюю часть четвертого вопроса большинство экспертов указало, что различного рода ситуационные факторы не позволяют однозначно указать коэффициенты значимости для пассивного и активного сопротивления. Один из примеров таких факторов, предложенный экспертом - это специфика деятельности организации. Например, при внедрении инновационного проекта на заводе, в большей степени будет играть роль пассивного сопротивления, т.к. зачастую персонал, работающий там, не склонен к каким-либо изменениям на психологическом уровне. Если говорить о консалтинговых компаниях, то большинство их сотрудников воспринимают изменения как необходимый источник конкурентных преимуществ, что во многом их мотивирует и на доработку, внедряемых процессов, методов и продуктов. В последнем случае роль активного сопротивления будет выше.

Также, следует учесть то, что некоторые из экспертов упоминали о личных издержках. Большинство говорило о времени, усилиях на переобучении и т.д. Однако, лишь 7 эксперт упомянул об очень интересной зависимости.

В государственном аппарате многие представители власти при планировании своих действий, проектов, программ развития пользуются некоторыми интервалами собственного «правления». Т.е. все те результаты, которые будут получены вне периода его управления, не рассматриваются как выгоды, плюсы и т.д. Это логично, ведь рост основных показателей процветания региона уже будет при другой команде. И этот рост, как заслуга, скорее всего, будет закреплен именно за новой командой. По этой причине один из основных вопросов при рассмотрении необходимости реализации инновационных проектов в регионах звучит так: «Какой срок реализации?». И если он превышает ожидаемое время правления текущей группы людей, то чаще всего проект просто отвергнут.

Критичность ситуации заключается в том, что инновационные проекты зачастую предполагают большие инвестиции на ранних этапах, сомнительные показатели эффективности и долгосрочный период внедрения. По этой причине большое количество инновационных проектов в рамках государства прикрываются на стадии инициации.

Данное замечание достаточно явно для органов власти, однако не стоит забывать, что в других организациях этот феномен также случается. Опять-таки, если мы говорим о долгосрочных проектах, и ряд сотрудников, планирует в ближайшие несколько лет сменить должность, компанию, место проживания и т.д. Логично предположить, что с его стороны будет прикладываться гораздо меньше усилий по адаптации к внедряемым изменениям. Да и мотивации проявлять активное сопротивление станет меньше, т.к. он понимает, что итоговый продукт инновационного проекта его не затронет.

Таким образом, не смотря на отсутствие возможности создания некоторой конкретной зависимостью между итоговым сопротивлением и его компонентами в виде пассивного и активного, вторая гипотеза была подтверждена, поскольку все эксперты считают, что в большинстве случаев пассивное сопротивление играет куда более значимую роль.

Вопрос 5,6

Ответы на этот вопрос были достаточно разнообразны. Ниже представлен весь список причин, из-за которых возникает сопротивление внедрению инновационных проектов, по мнению экспертов:

Выход из собственной зоны комфорта. Для многих людей выход из собственной зоны комфорта связан с негативом, а негативному всегда сопротивляются.

Необходимость дополнительных усилий от сотрудников. Обучение, освоение новых программ и методов.

Отсутствие необходимых компетенций. Данный пункт отличается от предыдущего, поскольку необходимость в обучении предполагает его доступность. Когда мы говорим о масштабных инновационных проектах в рамках, к примеру, региона, необходимого рода компетенции получить в течение короткого периода времени просто невозможно. Это касательно компетенций исполнителей, не редки и те случаи, когда в рамках региона нет возможности найти квалифицированных подрядчиков, имеющих возможность качественно выполнить заказ. Осознание такой ситуации будет приводить к росту сопротивления навязываемого инновационного проекта.

Отсутствие заинтересованности руководителя. Если руководитель какого-либо отдела не выказывает заинтересованности во внедрении инновации, сотрудники, ориентируясь на его восприятие ситуации, не будут прилагать никаких усилий для проведения изменений.

Практический опыт, возраст и мотивация. Данные причины был приведены двумя экспертами, однако, в большей степени перечисленный ряд относится к факторам, повышающим или снижающим силу сопротивления инновационным проектам, что было ясно из их слов. В виду чего, этот список и комментарии к нему будут учтены при анализе ответов, полученных на седьмой вопрос.

Повышение прозрачности и контроля. Зачастую, инновационные проекты, связанные с внедрением процесса или метода, повышают прозрачность деятельности сотрудников, сбора и внесения информации, усилий, положенных на выполнение задач и т.д. Негативной стороной такого внедрения является то, что в некоторых компаниях существуют сотрудники, которые знают слабые стороны сложившейся системы управления, и пользуясь этими лазейками могут повысить собственное состояние (откаты, воровство и т.д.). Такого рода сотрудники очень негативно воспримут нововведения. Однако, такого рода ситуации встречаются не так часто, да и управлять сопротивлением такого рода сотрудников не всегда стоит управлять, иногда их увольнение принесет больше выгод компании. Другой же стороной повышения прозрачности деятельности компании является то, что увеличивается ощущение контроля каждого твоего действия. А, как известно, чрезмерный контроль снижает мотивированность. Таким образом, даже если инновационный проект внедряется совершенно в других целях, но при этом позволит в большей степени отслеживать деятельность сотрудников, он может столкнуться с высоким уровнем сопротивления.

В рамках данного пункта следует упомянуть и повышение ответственности. Любой сотрудник компании, который был задействован в рамках проекта, получает дополнительную ответственность за те решения и предложения, которые в рамках своей функциональной позиции он сделал. Осознавая это, сотрудники изначально будут пытаться найти множество оправданий и объяснений, почему реализуемый проект плох, и почему его необходимо закрыть.

Боязнь снижения собственной эффективности и значимости. Для некоторых людей изменения - это благо, позволяющее им развиваться, для других это нарушение привычного для них образа жизни. При этом, если старая ситуация устраивала сотрудников и они чувствовали собственную эффективность, то внедрение проектов, изменяющих это положение однозначно вызовет активное сопротивление. Ситуация со снижением значимости точно такая же. Как только сотрудник понимает, что он потеряет ряд своих полномочий при внедрении проекта, он будет пытаться их сохранить, оказывая сопротивление проекту.

Страх перед неизвестным. Один из самых распространенных ответов. Действительно, неопределенность нарушает стабильность, которой многие сотрудники бывают довольны. А если и не довольны, то они редко верят в то, что изменения приведут их к лучшей ситуации.

Страх перед увеличением объема работ. Даже если инновационный проект предполагает серьезное упрощение и ускорение каких-то операций, каждый сотрудник прекрасно понимает, что сэкономленное время запросто чем-то займут, поручив дополнительную работу, расширив границы обязанностей. За это, как было указано несколькими экспертами, редко кто из руководителей будет доплачивать.

Отсутствие вовлеченности. Многие хорошие сотрудники, осознающие свой высокий уровень квалификации и навыков, могут сопротивляться инновационному проекту, если их мнение не было учтено, т.к. они знают, или считают, что знают, как будет лучше. Игнорирование их желания помочь, улучшить итоговый результат приведет к возникновению сопротивления внедрению инновационного проекта, специфика реализации которого, по их мнению, непроработана, или имеет определенные недочеты.

Идеологические, культурные противоречия. Этот пункт играет важную роль в проектах, которые связанны с реструктуризацией отделов, их объединением, изменению руководства или организационной структуры, иерархии предприятия. Практически во всех организациях встречаются отделы, группы сотрудников, которые находятся в конфликтных отношениях. И если инновационный проект предполагает увеличение власти одной из групп, или рост каналов коммуникации, частоту их использования между ними, этот конфликт будет инициировать сопротивление внедряемому проекту. Не смотря на готовность персонала к изменениям, преимуществам, которые проект сулит компании, группы, находящиеся в оппозиции друг к другу будут препятствовать его внедрению. Бывают случаи, когда культурные и социологические различия между группами людей, которые объединяют в рамках одной структурной единицы в компании, могут привести к их конфронтации. И, как и было описано выше, наличие такого конфликта побуждает сотрудников к сопротивлению внедрению проекта по их объединению, или проекта, предполагающего их тесное взаимодействие.

Неправильное позиционирование проекта. Как было указано 8 экспертом, если преимущества, которые будут получены при реализации проекта и план его внедрения будет слабо обоснован, персонал компании среагирует на его «сырость», необоснованность и не будет оказывать поддержки при внедрении. Ведь самое главное, продать идею сотрудникам, которую несет любой инновационный проект. Если этого сделать не получится, реализующие проект люди столкнуться с градом возражений и негатива на ранних этапах внедрения. И даже при дальнейшей доработке проекта, учесть всю эту обратную связь и быстро на нее среагировать будет очень сложно. Т.е. совершенствование любого продукта всегда имеет место быть, но если его необходимость не донести до сотрудников изначально, изменить их позицию будет намного сложнее.

Сопоставим эти факторы с теми, которые были приведены в научных статьях, а именно: неопределенность, личные издержки, осознание слабых сторон предлагаемого изменения, зависимость от мнения неформального лидера, низкое доверие руководству. Мнение авторов статьи «Forces for and Resistance to Organizational Change» Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010, немного разнится с мнением экспертов.

Неопределенность обе стороны признали причиной возникновения сопротивления. К личным издержкам можно отнести причины 1,2,5,8 и 11. Осознание слабых сторон изменения упоминалось в пункте 9, 12, а так же одним из экспертов при описании волнообразности процесса сопротивления. Однако, на данном этапе интервью никто из экспертов не упомянул такую причину, как зависимость от мнения неформального лидера. Четвертую гипотезу невозможно подтвердить полностью из-за недостатка информации. Нет доказательств того, что позиция неформального лидера может инициировать сопротивление внедрению инновационного проекта. Как и нет данных, подтверждающих связь между низким доверием руководству и сопротивлением. Ни один из экспертов не указал низкое доверие к руководству как причину возникновения сопротивления, возможно в рамках российских компаний данный фактор не играет значительной роли. Однако, более вероятно то, что недоверие к руководству со стороны персонала ставит под сомнение возможность дальнейшего успешного существования компании в целом.

Забегая немного вперед, следует уделить внимание тому моменту, что на вопрос 9 все эксперты ответили, что существует определенная сила неформальных лидеров, при помощи которой они могут влиять на мнения других сотрудников компании. Однако, из сказанного ими влияние это происходит на этапе активного сопротивления в виде убеждения. Поэтому, многие эксперты воспринимали это явление как фактор, влияющий на вектор сопротивления, а не как причину запускающую процесс. Более подробно эта ситуация будет рассмотрена при анализе ответов на 9 вопрос.

О низом доверии руководству никто не упомянул, напротив, несколько экспертов подчеркнули тот факт, что без поддержки и заинтересованности руководителей всех звеньев, участвующих в реализации проекта, их подчиненные не будут проявлять никаких усилий для внедрения изменений. Для того, что бы получить ответ на то, встречались ли экспертам на их практике ситуации, когда отсутствие доверию к руководителю приводило бы к возникновению сопротивления.

Подробнее необходимо рассмотреть пятую причину, выделенную экспертами. У нее есть две стороны: материальная и психологическая. К материальной относится невозможность получения отката, воровства и иного рода незаконной личной наживы. Эту сторону следует отнести к личным издержкам, упомянутым Фредом Ланенбергом. Повышение же контроля, приводит к снижению личного пространства человека, росту прозрачности его деятельности, что связать с издержками сложно. Иными словами, эта причина не подходит ни под одну из тех, что описаны в литературном обзоре. Она достаточно ситуативная и касается только инновационных проектов, последствиями которых станет повышение прозрачности деятельности персонала, однако ее следует учитывать при планировании внедрения изменений.

Шестую и восьмую причины, выделенные экспертами, следует отнести к неопределенности.