Формирование рыночной стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

Наименование дисциплины: Антикризисное управление

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теме: Формирование рыночной стратегии предприятия

Студент группы ЭКО-2 Е.Ю. Макарова

Проверил Е.Д. Заставская

Хабаровск 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, цели и задачи антикризисного управления

1.2 Система антикризисного управления

1.3 Механизм антикризисного управления

2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Целью исследования является рассмотрение антикризисного управления на предприятии.

В соответствии с поставленной целью, в ходе исследования следует рассмотреть следующие задачи:

- дать понятие антикризисного управления;

- рассмотреть механизм антикризисного управления;

- изучить стратегию и тактику антикризисного управления;

- провесит финансовый анализ деятельности на примере конкретного предприятия.

1. ПОНЯТИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, цели и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление - кризисное состояние.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

- активами (пассивами) предприятия;

- этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

- программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

- программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

1.2 Система антикризисного управления

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна.

Первая группа проблем включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным структурам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям профессионализма;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

2. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.

3. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

4. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

- предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

- выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

- противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

- стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанного риска;

- последовательного вывода из кризиса;

- предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

1.3 Механизм антикризисного управления

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1 Диагностика финансового состояния.

2 Оценка бизнеса предприятия.

3 Маркетинг.

4 Организационно-производственный менеджмент.

5 Управление персоналом.

6 Финансовый менеджмент.

7 Антикризисная инвестиционная политика.

8 Антикризисное бизнес-планирование.

9 Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

Задание 1

Рассчитайте в натуральном выражении (в штуках) объем продаж продукции, позволяющие предприятию достигать хотя бы нулевой уровень рентабельности, если известно, что рыночная цена (Р) за штуку продукции равна 10 ден. ед. постоянные операционные издержки (C_f ) предприятия составляют 1000 ден. ед., удельные (на штуку продукции) переменные расходы (C`_u) - 8 ден. ед.

Учтем, что переменные расходы по самому принципу их определения находятся в непосредственной зависимости от объема реализации. Отсюда их можно выразить формулой:

v = б - V,

где а - коэффициент пропорциональности.

Таким образом, точку безубыточности (V_б) предприятия можно определить так:

;

a = 8 / 10 = 0,8

Vб = 1 000 / 1 - 0,8 = 5 000 ден.ед.

В натуральном выражении безубыточный объем продаж составит:

5 000 / 10 = 500 изделий.

Проверка.

Затраты на производство 500 изделий:

1 000 + (8 * 500) = 5 000 ден.ед.

Выручка с заданного объема производства составит:

500 * 10 = 5 000 ден.ед.

Таким образом, объем продаж продукции, позволяющий предприятию достигать хотя бы нулевой уровень рентабельности составит 500 ед.

Задание 2

Рассчитайте операционный рычаг компании, если известно, следующее: выручка от реализации продукции увеличилась за прошедший год на 10%, операционная прибыль (без учета амортизационных отчислений) возросла на 5%, чистая прибыль на обыкновенные акции компании уменьшилась на 2%.

Операционный рычаг вычисляется по формуле:

Рц = ?В / ?П,

где?В - темп изменения выручки от продаж;

?П - темп изменения прибыли от продаж.

Изменение прибыли от продаж будет равно сумме изменений операционной и чистой прибыли: ?П=5(-2) = 3%.

Тогда, в соответствии с формулой:

Рц=10/3=3,33.

Таким образом операционный рычаг равен 3,33.

Задание 3.

Рассчитайте коэффициент текущей ликвидности предприятия, если известно что: внеоборотные активы компании равны 2 000 000 руб.; стоимость складского запаса составляет 500 000 руб.;

незавершенное производство по своей балансовой стоимости достигает 750 000 руб.;

дебиторская задолженность предприятия равна 1 000 000 руб. (в том числе просроченная - 400 000 руб.);

деньги на расчетных (текущих) счетах компании плюс «Kacca» показываются в сумме 250 000 руб.;

убытки, учтенные на стороне активов баланса как элемент оборотных активов, списаны на баланс фирмы в размере 800 000 руб.; краткосрочная задолженность фирмы составляет 2 500 000 руб.

Одним из показателей платежеспособности предприятий (организаций) является коэффициент текущей ликвидности, рассчитываемый как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятий (организаций) оборотных средств к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов и займов, кредиторской задолженности.

Формула расчета коэффициента:

Ктл = ОА / ТО,

где ОА - оборотные активы, руб.;

ТО - текущие (краткосрочные обязательства), руб.

Сумма краткосрочных обязательств 2 500 000 руб.

Сумма оборотных активов составит:

(500 000 + 750 000 + (1 000 000 - 400 000) + 250 000) / 2 500 000 = 0,84.

Значение коэффициента текущей ликвидности составляет 0,84.

Задание 4.

Чему равен по условиям предыдущей задачи коэффициент немедленной ликвидности (КНЛ) предприятия?

Коэффициент быстрой ликвидности определяется как отношение денежных средств, высоколиквидных ценных бумаг и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам исходя из предположения, что материальные запасы не могут быть реализованы и обращены в наличность.

Формула расчета:

Кбл = ДС + ЦБ + ДЗ / ТО,

где ДС - денежные средства;

Цб - высоколиквидные ценные бумаги;

ДЗ - дебиторская задолженность (за исключением просроченной).

Кбл = (250 000 + 1 000 000 - 400 000) / 2 500 000 = 0,34.

Коэффциент немедленной ликвидности составляет 0,34.

Задание 5.

Определите показатель рентабельности собственного капитала (ROE) компании, если известно, что балансовая стоимость чистых активов предприятия была равна 1 000 000 руб. на начало года и 1 500 000 руб. на конец года, а чистая прибыль компании составила за год 300 000 руб.

Рыночная ставка депозитного процента i_den оценивается на уровне 15% годовых. Имеет ли смысл тогда инвестировать в рассматриваемое предприятие или сохранять в нем ранее вложенные средства?

Рентабельность собственного капитала (ROE) определяется по формуле:

ROE = ЧП / ЧАср * 100,

где ЧП - чистая прибыль, руб.;

ЧАср - среднегодовая стоимость чистых активов компании, руб.

В нашем случае ROE составит:

ROE = 300 000 / (1 500 000 + 1 000 000) / 2)) * 100 = 24 %.

Таким образом, рентабельность собственного капитала компании составила 24 %, что выше рыночной ставки депозитного процента (15 %), что в свою очередь говорит о том что вложения инвестиций в рассматриваемое предприятие достаточно выгодно.

Задание 6.

Какой из компонентов формулы Дюпона, приведенной ниже применительно к конкретному кризисному предприятию, обращает на себя внимание в качестве свидетельства ненормальности соответствующего аспекта деятельности компании? Среднеотраслевые показатели: (Прибыль/Продажи), (Продажи/Активы) и (Активы/Собственный капитал) равны соответственно 0,41, 0,97 и 0,29. На необходимость какого наиболее приоритетного в данной ситуации направления антикризисного управления это указывает? (Используются обозначения, введенные в предыдущей задаче.)

В условиях задачи рассмотрены:

- операционная эффективность (рентабельность продаж по чистой прибыли) 0,41,

- эффективность использования всех активов (оборачиваемость активов) 0,97;

- кредитное плечо, соотношение собственного и заемного капитала (финансовый леверидж) 0,29.

ROE = 0,41 * 0,97 * 0,29 = 0,11

Наименьший показатель эффективности наблюдается по соотношению собственного и заемного капитала.

В целях антикризисной политики компании необходимо повысить объем и долю собственного капитала в активах компании, для увеличения кредитного плеча. Оптимальным считается его значение на уровне 0,5.

Таким образом, при увеличении кредитного плеча до 0,5, показатель ROE составит: 0,41 * 0,97 * 0,5 = 0,2, что уже превышает среднерыночную ставку (15 %).

Задание 7.

Определить объем безубыточных продаж много продуктового предприятия, если известно, что: постоянные операционные издержки равны 100 тыс. руб.; планируемый объем выпуска и продаж - 1 млн. руб.; переменные операционные расходы при указанном плане выпуска - 600 тыс. руб.

Учтем, что переменные расходы по самому принципу их определения находятся в непосредственной зависимости от объема реализации. Отсюда их можно выразить формулой:

v = б - V,

где а - коэффициент пропорциональности.

Таким образом, точку безубыточности (V_б) предприятия можно определить так:

;

a = 600 000 / 1 000 000 = 0,6, Vб = 100 000 / 1 - 0,6 = 250 000 ден.ед.

Объем безубыточных продаж достигается на уровне 250 000 ден.ед.

Задание 8. антикризисный управление денежный доход

Если максимально возможный объем выпуска продукции (производственная мощность) предприятия равен 350 тыс. шт. продукта, общий объем продаж этого продукта на рынке по планируемой сложившейся на нем цене, как предполагается, составит 800 тыс. шт., объем безубыточных продаж равен 300 тыс. шт., а доля предприятия на рынке данного продукта до сих пор была 50%, то в расчете на какой объем выпуска продукции предприятию необходимо иметь достаточный объем оборотных средств?

Потенциально возможный объем продаж на рынке при занимаемой доле рынка в 50 % составит 800 * Ѕ = 400 тыс. шт.

Однако так как максимальная производственная мощность выпуска изделий предприятия составляет 350 тыс.шт., и она меньше потенциально возможных продаж, то плановый объем выпуска составит 350 тыс. шт.

Следовательно предприятие должно быть обеспечено оборотными средствами на объем выпуска равный 350 тыс. шт. или максимально возможному объему производства.

Задание 9.

Рассчитать ожидаемый по антикризисному инвестиционному проекту денежный поток на второй год его реализации, если известно, что прогнозируются: выручка от продаж продукции по проекту - 1500 ден. ед., переменные операционные издержки - 600 ден. ед., постоянные издержки без учета амортизационных отчислений - 400 ден. ед., процентные платежи за долгосрочный кредит 100 ден. ед., инвестиции в расширение производства и сбыта - 200 ден. ед., взятие дополнительного кредита - 300 ден. ед., погашение ранее взятых кредитов 400 ден. ед., прирост оборотных средств -110 ден. ед. Налог на прибыль не учитывается вследствие ожидаемых налоговых каникул по реализуемому проекту.

Денежный поток формируется под воздействием поступающих от реализации проекта доходов и расходов приходящихся на реализацию данного проекта.

Доходы проекта:

- выручка от реализации проекта 1 500 ден. ед.;

- взятие кредита 300 ден.ед.

Итого доходов: 1 800 ден.ед.

Расходы проекта:

- переменные издержки 600 ден.ед.;

- постоянные издержки 400 ден.ед.;

- процентные платежи 100

- инвестиции в расширение производства 200 ден.ед.

- погашение ранее взятых кредитов 400 ден.ед.

- вложения в прирост оборотных средств 110 ден.ед.

Итого расходов: 600 + 400 + 100 + 200 + 400 + 110 = 1810 ден.ед.

Денежный поток: 1 800 - 1810 = -10 ден.ед.

Таким образом, денежный поток от реализации проекта во второй год отрицательный и составляет минус 10 ден.ед.

Задание 10. Определить чистый дисконтированный доход (чистую текущую стоимость) антикризисного инвестиционного проекта по пополнению оборотных средств предприятия для расширения выпуска рентабельной продукции, если известно, что: дополнительные денежные потоки предприятия в случае выпуска расширенного объема рентабельной продукции ожидаются по месяцам, входящим в горизонт надежного планирования, в следующих величинах: 1-й месяц - 10 тыс. руб.; 2-й месяц - 15 тыс.; 3-й месяц - 15 тыс.; 4-й месяц - 20 тыс.; 5-й мес.-22 тыс.; 6-й месяц - 25 тыс. руб.;

Размер пополнения оборотных средств, необходимый для того, чтобы взяться за выполнение заказов, в которых невозможно получить авансы, составляет 100 тыс. руб.; доходность сопоставимых по риску капиталовложений - 30% (в расчете на месяц).

Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) - это текущая стоимость денежных потоков инвестиционного проекта, с учетом ставкидисконтирования, за вычетом инвестиций.

ЧДД = SUM(Rt - Зt) / (1 + e) t

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т - временной период расчета;

e - норма дисконта.

Если величина чистого дисконтированного дохода инвестиционного проекта положительна, проект является эффективным и может быть принят. Чем больше чистого дисконтированного дохода, тем эффективнее проект.

Произведем расчет ЧДД с помощью MS Excel при ставке дисконта 30 %, ставка в расчете на месяц составит 30 / 12 = 2,5 %.

Месяц	0	1	2	3	4	5	6
Поток	-100	10	15	15	20	22	25
КДП	-100	-90	-75	-60	-40	-18	7
Дисконтированный поток	-	9,76	14,28	13,93	18,12	19,44	21,56
ЧДД	-100	-90,2	-76,0	-62,0	-43,9	-24,5	-2,9

Таким образом, денежный поток без учета инфляции к концу 6-го месяца реализации проекта составит 7 тыс.руб., то есть окупает инвестиции.

Чистый дисконтированный доход к концу анализируемого периода составит -2,9 тыс.р., то есть не окупает вложенные инвестиции при заданной норме дисконтирования (30 % в год).

Задание 11.

Какова внутренняя норма рентабельности инвестиционного проекта по освоению продукции, на которую может быть заключен крупный, абсолютно надежный по оплате заказ, предусматривающий для предприятия в ближайшие два года следующие денежные потоки: 1-й год - 200 тыс. долл.; 2-й год - 400 тыс. долл.?

Освоение необходимой заказчику продукции возможно только для данного предприятия, потому что только оно обладает нужным для выпуска этой продукции имущественным комплексом, однако требует инвестиций в размере 430 тыс. долл.

IRR или внутренняя норма доходности - это ставка процента, при которой приведенная стоимость всех денежных потоков инвестиционного проекта (т.е. NPV) равна нулю.

Произведем расчет внутренней нормы доходности методом подстановки его значения с помощью MS Excel пока текущая стоимость проекта не примет значение 0.

IRR проекта составит 22,468 %.

Год	0	1	2
Доходы		200	400
Инвестиции	430
Денежный поток	-430	200	400
КДП	-430	-230	170
Дисконтированный поток		163,31	266,69
NPV	-430	-266,69	0,00

Таким образом, внутренняя норма доходности инвестиционного проекта составляет 22,47 %. При данном значении ставки дисконтирования чистая текущая стоимость проекта по истечении второго года будет равна 0.

Задание 12.

Дать прогноз возможного банкротства предприятия-заемщика по модели «Z-анализ Альтмана» по балансу предприятия.

Самая популярная модель Альтмана, именно она была опубликована ученым 1968 году. Формула расчета пятифакторной модели Альтмана имеет вид:

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5

где X1 - оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам.

X2 - не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании.

X3 - прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании.

X4 - рыночная стоимость собственного капитала / бухгалтерская (балансовая) стоимость всех обязательств.

Х5 - объем продаж к общей величине активов предприятия, характеризует рентабельность активов предприятия.

В результате подсчета Z-показателя для конкретного предприятия делается заключение:

- Если Z < 1,81 - вероятность банкротства составляет от 80 до 100%;

- Если 2,77 <= Z < 1,81 - средняя вероятность краха компании от 35 до 50%;

- Если 2,99 < Z < 2,77 - вероятность банкротства не велика от 15 до 20%;

- Если Z <= 2,99 - ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течение ближайших двух лет крайне мал.

Х1.

нг. 6 926 / 13 592 = 0,5

кг 6 762 / 7 038 = 0,96

Х2.

нг. -11 818 / 13 592 = -0,87

кг. -1 798 / 7 038 = -0,25.

Х3

нг. -11 818 / 13 592 = -0,87

кг. -1 798 / 7 038 = -0,25.

Х4

нг. 6 433 / 7 159 = 0,898

кг. 4 635 / 2 403 = 1,92

Х5

нг. 2 288 / 13 592 = 0,168

кг. 1 692 / 7 038 = 0,24.

Рассчитаем Z-счет на начало и конец года.

Z-счет на начало периода:

Z = 1,2*0,5 + 1,4 * (-0,87) + 3,3 * (-0,87) + 0,6 * 0,898 + 0,168 = -2,78.

Z-счет на конец периода:

Z = 1,2*0,96 + 1,4 * (-0,25) + 3,3 * (-0,25) + 0,6 * 1,92 + 0,24 = 1,369.

Так как на начало периода значение показателя было меньше 0, то вероятность банкротства составляла 100 %.

К концу анализируемого периода ситуация нормализуется и показатель составил 1,69, что однако все равно менее 1,81 и говорит о том что вероятность банкротства составляет от 80 до 100 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что антикризисное управление это важная составляющая менеджмента в любом Российском предприятии. В условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного положения предприятия на рынке.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

В современных условиях антикризисное управление предприятием в хозяйственном механизме часто играет решающую роль в дальнейшем существовании предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1 Абдукаримов И. Т. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций : учебное пособие / И. Т. Абдукаримов, М. В. Беспалов. - Москва : Инфра-М, 2013. - 320 с.

2 Александров О. А. Экономический анализ : учебное пособие / О. А. Александров, Ю. Н. Егоров. - Москва : Инфра-М, 2013. - 288 с.

3 Александрова З. З. Выбор критериев эффективности функционирования предприятий розничной торговли и их холдингов / З. З. Александрова // Молодой ученый. - 2012. - №4. - С. 95-97.

4 Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. - Москва : Дело и Сервис, 2012. - 336 с.

5 Донцова Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. - Москва : Дело и Сервис, 2011. - 424 с.

6 Екимова К.В. Финансы организаций (предприятий): учебник / К.В. Екимова, Т.В. Шубина. - Москва : Инфра-М, 2013. - 375 с.

7 Ефимова О. В. Анализ финансовой отчетности / О. В. Ефимова, М. В. Мельник. - Москва : Омега-Л, 2012. - 400 с.

8 Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев. - Москва : Финансы и статистика, 2012. - 512 с.

9 Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В. В. Ковалев. - Москва : ТК Велби, 2011. - 1024 с.

10 Морозко Н. И. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. И. Морозко, И. Ю. Диденко. - Москва : Инфра-М, 2013. - 224 с.

11 Нецымайло К. В. Особенности организации финансового менеджмента на предприятиях малого и среднего бизнеса / К.В. Нецымайло // Роль финансово-кредитной системы в реализации приоритетных задач развития экономики: Материалы 4(15)-й международной научной конференции. - Санкт-Петербург : Издательство СПбГУЭФ, 2011.- С. 194-197.

12 Поздняков В. Я. Экономический анализ : учебное пособие / В. Я. Поздняков, В. М. Прудников. - Москва : Инфра-М, 2011. - 491 с.

13 Финансовый менеджмент: учебник / под ред. А.М. Ковалевой. - Москва : Инфра-М, 2013. - 336 с. Шеремет А. Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А. Д. Шеремет. - Москва : Инфра-М, 2011. - 480 с.

14 Шеремет А. Д. Методика финансового анализа : учебник. А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. - Москва : Инфра-М, 2011. - 208 с.

15 Шохин Е. И. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Е. И. Шохин. - Москва : Кнорус, 2012. - 480 с.

Размещено на Allbest.ru