Система управления затратами на ООО "ЮНИРОН"

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Расходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Исполнение

Доходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Расходная часть

ПЭО, Отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Генеральный директор

Поскольку управление затратами предполагает четкое определение состава центров ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования денежных потоков в организации. Сводный бюджет ООО «ЮНИРОН» должен состоять из доходной и расходной частей, основные статьи которого представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и от прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от прочих операций	Заработная плата
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Платежи во внебюджетные фонды
Кредиты и займы	Закупки сырья и материалов
	Оплата электроэнергии, топлива и др услуг
	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)

Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. На основе всех этих данных рекомендуется составить сводный план финансовых поступлений (на месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволит сформировать расходную часть бюджета организации на контрольный период (месяц, квартал, год). Расходы сводного бюджета планируются на основании:

- плана-графика налоговых выплат;

- бюджета фонда оплаты труда;

- плана-графика платежей во внебюджетные фонды;

- бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу;

- плана-графика погашения кредитов;

- бюджета прочих расходов.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов организации.

В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат, процесс формирования которых представлен в таблице 2.5

Таблица 2.5 Процесс формирования бюджетов по статьям затрат ООО «ЮНИРОН»

Бюджет по статьям затрат	Подразделение, ответственное за формирование	Согласующие подразделения	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Фонд оплаты труда	Отдел организации труда и заработной платы	Производственная служба. Финансовый отдел. Бухгалтерия	Финансовый директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Материальные затраты	Планово-экономический отдел	Производственная служба. Финансовый отдел. Бухгалтерия Отдел снабжения	Финансовый директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Амортизация	Планово-экономический отдел	Производственная служба. Финансовый отдел. Бухгалтерия Отдел главного энергетика. Отдел главного механика	Финансовый директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Налоги и платежи во внебюджетные фонды	Финансовый отдел	Бухгалтерия	Финансовый директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Прочие расходы	Финансовый отдел	Финансовый отдел. Бухгалтерия	Финансовый директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты бюджета:

1. заработная плата работников в расчете на производственную программу организации;

2. платежи во внебюджетные фонды;

3. затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы организации и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы инженерных сетей;

4. оплата потребляемой электроэнергии;

5. выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета организации) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, поскольку поступление средств на счета ООО «ЮНИРОН» происходит неравномерно. Оперативное управление оборотным капиталом рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с набором динамических бюджетов, используемых для каждой задачи оперативного управления оборотными средствами.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений организации, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой организации и его бухгалтерией.

Основные элементы системы контроля:

- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета организации представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6 Рекомендуемая система контроля за формированием и исполнением бюджета

Этапы бюджета	Подразделения, ответственные по этапам	Согласование по этапам	Контроль	Утверждение
Формирование
Доходная часть	Финансовая служба (ФС) и Планово-экономическая служба (ПЭС)	Бухгалтерская служба (БС)	Бухгалтерская служба (БС)	Генеральный директор (Д)
Расходная часть	ФС и ПЭС	БС	БС, ФС	Д
Исполнение
Доходная часть	ФС и ПЭС	БС	БС	Д
Расходная часть	ФС и ПЭС	БС	БС	Д

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

1. оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

2. разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

3. оформление и представление руководству организации аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Построенная таким образом система бюджетирования обеспечит должный контроль за эффективным управлением оборотным капиталом.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Достижение высоких финансовых результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без эффективного управления затратами на производство и реализацию продукции, умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.

Управление затратами - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Считается, что управление затратами - это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти затраты возникают. В качестве совершенствования методов управления затратами на ООО «ЮНИРОН» предлагаю внедрить систему бюджетирования и реструктуризировать процесс документооборота.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Первые результаты внедрения бюджетного учета показывают наличие у предприятия скрытых внутренних резервов по сокращению затрат и увеличению прибыли. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология, это инструмент управления компанией.

Для внедрения системы бюджетирования на ООО «ЮНИРОН» была разработана финансовая структура завода на основе его организационной структуры; выделены центры ответственности (ЦО); разработана структура бюджетов ЦО.

Результат бюджетирования, который ожидает получить руководство ООО «ЮНИРОН» - это управление затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Предприятие становится прозрачным для руководства.

3. Экономическая часть. оценка целесообразности внедрения мероприятий по снижению себестоимости и повышению прибыли на предприятии

3.1 Расчет затрат на реализацию мероприятий по снижению себестоимости и повышению прибыли на основании центров ответственности

В процессе предпринимательской деятельности предприятие несет денежные затраты. Их характер, состав и структура зависят от многих факторов: организационно-правовой формы хозяйствования, отраслевой принадлежности, места, занимаемого хозяйствующим субъектом на рынке товаров и капитала, инвестиционной, финансовой и учетной политики, а также установленными законодательно правилами и принципами поведения хозяйствующих субъектов в налоговой, кредитной, страховой и фондовой сферах. Затраты - это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции.

Следовательно, затраты характеризуются:

1. Денежной оценкой ресурсов, обеспечивая принцип измерения различных видов ресурсов.

2. Целевой установкой (связаны с производством и реализацией продукции в целом или с какой-то из стадий этого процесса).

3. Определенным периодом времени, то есть должны быть отнесены на продукцию за данный период времени.

Затраты имеют еще одно важное свойство: если затраты не вовлечены в производство и не списаны (не полностью списаны) на данную продукцию, то затраты превращаются в запасы сырья, материалов, запасы в незавершенном производстве, запасы готовой продукции и т.п.

Из этого следует, что затраты обладают свойством запасоемкости и в данном случае они относятся к активам предприятия.

Понятие «затраты» следует отличать от понятия «расходы».

Расходы - это затраты определенного периода времени, документально подтвержденные, экономически оправданные (обоснованные), полностью перенесшие свою стоимость на реализованную за этот период продукцию.

В отличие от затрат, расходы не могут быть в состоянии запасоемкости, не могут относиться к активам предприятия. Они отражаются при расчете прибыли предприятия в отчете о финансовых результатах.

Представим расчет затрат ООО «ЮНИРОН» на реализацию проектных мероприятий.

1. Единовременные затраты. К единовременным затратам относится затраты на приобретение офисной мебели, компьютеров, телефона, факса, обучение персонала, затраты на приобретение и установку программы.

Таблица 3.1 Единовременные затраты связанные с организацией бюджетирования на основании центров ответственности

Показатели	Кол-во, шт.	Ст-ть, тыс.руб.
Офисная мебель столы стулья прочее	3 3	52 24 15
Компьютер, факс, ксерокс, телефон	1	120
Приобретение пакета программ		335
Затраты на обучение персонала в новых условиях		20*6*1,3=156
Итого		702

2. Эксплуатационные затраты.

К эксплуатационным затратам относятся затраты на заработную плату новых сотрудников с отчислениями, затраты на приобретение канцелярии.

Таблица 3.2. Эксплуатационные затраты связанные

Показатели	Стоимость, тыс. руб.
Заработная плата сотрудников с отчислениями (начальник отдела и сотрудники)	(40+25*3)*12*1,3=1794
Канцтовары	22
Итого	1819

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Эффективность - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата.

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

3.2 Экономическая эффективность организационно-экономических мероприятий

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли.

Годовой прирост прибыли за счет проектных мероприятий.

Годовой прирост прибыли позволит определить рост прибыли, полученный за счет внедрения проекта. В ООО «ЮНИРОН» выручка от реализации продукции за 2014 г. составила 1102545 тыс. руб., рентабельность продаж составила - 5,17 %. Для предлагаемых проектных мероприятий по организации системы финансового плланирования прирост прибыли планируется быть не менее 7 %.

,

где - объем реализованной продукции;

- рентабельность продаж

?ПР=1102545Ч0,0517Ч0,07 ? 3990,1 тыс.руб.

Чистая прибыль представляет собой разницу между годовым приростом прибыли и эксплуатационными издержками:

,

где - эксплуатационные затраты

?ПР_ч= 3990,1 - 1819 = 2171,1 тыс.руб.

Дисконтированная прибыль

? Пд = ? ПРч х

- коэффициент дисконтирования

, Е = банковский % рефинансирования + % инфляции + риски

Е =8 + 6,5 + 3 = 17,5 %

? Пд = 2171,1 * 0,85 = 1845,4 тыс.руб

Чистый дисконтированный доход по-другому называют чистой приведенной или текущей стоимостью. Он представляет собой сумму всех дисконтированных значений притоков и оттоков по проекту, приведенных к настоящему моменту времени. Разница между поступлениями денежных средств и понесенными затратами (инвестициями), определенная на сегодняшний день, называется чистой приведенной стоимостью. Дисконтирование дохода позволяет сравнивать различные по временным параметрам проекты и принимать взвешенное решение об их финансировании. Основное назначение данного показателя - дать четкое понимание того, стоит ли вкладывать деньги в тот или иной инвестиционный проект. В том случае, если при расчете чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта было получено отрицательное значение, вложения не принесут прибыли. Таким образом, выбрав проект с ЧДД < 0, инвестор не только не заработает, но и потеряет часть своих денежных средств. Здесь решение однозначное - отказ от финансирования. Если ЧДД = 0, с учетом фактора времени инвестор ничего не потеряет, но и не заработает.

Преимуществом данного показателя является тот факт, что он учитывает стоимость финансовых средств во времени за счет их дисконтирования к одному периоду. Кроме того, ЧДД позволяет включить в расчет риск реализации проекта. Это достигается благодаря применению различных ставок дисконтирования - чем больше ставка процента, тем выше риск (и наоборот).

Недостатки ЧДД К минусам применения показателя можно отнести следующее: несмотря на то, что в расчет включаются дисконтированные доходы (и нередко они учитывают уровень инфляции), они являются лишь прогнозными значениями и не могут гарантировать определенный исход событий.

ЧДД = ? Пд - К *Кд ,

где К - сумма капитальных затрат Кд = 0,85

ЧДД = 1845,4- 702*0,85 = 1248,7

Коэффициент эффективности (индекс доходности)

К эф = = = 2,63

Срок окупаемости

Т = = = 0,4года

Таблица 3.3 Экономическая эффективность от организационно-экономических мероприятий

Показатель	Ед. изм.	Значение показателя
1. Единовременные затраты	Тыс.руб.	702
2. Эксплутационные затраты	Тыс.руб.	1819
3. Годовой прирост прибыли за счет проектных мероприятий	Тыс.руб.	2171,1
4. Чистая дисконтированная прибыль	Тыс.руб.	1845,4
5. Чистый дисконтированный доход	Тыс.руб.	1248,7
6. Индекс доходности	-	2,63
7. Срок окупаемости	год	0,4

Выводы

В общем понимании эффективностью называют степень достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Эффективность проекта - та категория, которая отображает соответствие затрат и результатов инновационного проекта интересам и целям участников, здесь могут также учитываться интересы государства и населения.

В результате проведенных расчетов экономического обоснования внедрения проектных предложений можно сделать вывод, что после внедрения проекта ООО «ЮНИРОН», по организации управления затратами на основе центров финансовой ответственности предприятие окупит все затраты в течение 0,4 лет и достигнет годового прироста прибыли в размере 2171,1 тыс. руб.

Заключение

Управление затратами - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Считается, что управление затратами - это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия.

Проведенный на практике комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что ООО «ЮНИРОН» функционирует достаточно устойчиво. Объем продукции постоянно увеличивается. В 2014 г. по отношению к 2013 г. объем валовой продукции увеличился на 6,0 %, а реализованной продукции - на 11,7%.

Рост объема продукции в ООО «ЮНИРОН» обеспечен интенсивными факторами, так как темпы роста производительности труда постоянно опережают темпы роста численности работающих. Это говорит о том, что руководство достаточно успешно преодолевает технические и экономические проблемы на предприятии. Технический уровень производства достаточно высок. Уровень механизации составляет более 80%. Хотя ООО «ЮНИРОН» и занимается совершенствованием качества активной части фондов, но эти темпы недостаточны. Предприятие работает недостаточно ритмично. Неритмичность производства продукции порождает непроизводительные расходы в начале месяца в связи с простоями оборудования, транспорта, рабочей силы, нарушения договорных обязательств по поставкам продукции покупателям, а в конце месяца - непроизводительные расходы связаны со сверхурочными работами, поломками оборудования, снижением качества выпускаемой продукции. И хотя качество продукции в изготовлении достаточно высокое, но выходной контроль качества изделий недостаточно строг, что в конечном итоге может привести к потере потребителей и конкурентоспособности выпускаемых изделий. Банкротство предприятию в ближайшее время не грозит, но оно находится в неустойчивом финансовом состоянии, сопряженного с нарушением платежеспособности, при этом у предприятия сохраняется возможность восстановления равновесия путем пополнения источников собственных средств

Несмотря на положительную динамику основных результатов деятельности предприятия, его финансовое состояние несколько ухудшилось. Уровень ликвидности на предприятии очень низкий, не соответствует нормальным ограничениям и ниже средних по отрасли, поэтому оно недостаточно платёжеспособно и находится в неустойчивом финансовом состоянии. Среди причин для ООО «ЮНИРОН» можно выделить следующие: неправильное использование оборотного капитала, в частности отвлечение средств в дебиторскую задолженность, вложение в сверхплановые запасы, которые временно не имеют источников финансирования. Показатели рентабельности в целом очень низкие и по сравнению с предыдущим годом ухудшились, что указывает на невысокую экономическую эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности предприятия. В связи с увеличение объема выпуска продукции на 10,9 % сумма затрат увеличилась на 50356 тыс.руб, за счет изменения структуры продукции сумма затрат возросла на 22790 тыс.руб. Это свидетельствует о том, что в общем объеме производства увеличилась доля затратоемкой продукции.

Из-за роста уровня удельных переменных затрат общая их сумма возросла на 28776 тыс.руб. Постоянные расходы возросли на 57458 тыс.руб, что явилось одной из причин увеличения общей суммы затрат

Таким образом, существует необходимость разработки системы управления затратами, адаптированной к практической деятельности ООО «ЮНИРОН», которая позволит расширить возможности финансового менеджмента, эффективно управлять бизнесом предприятия и повышать его результативность

Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти затраты возникают. В качестве совершенствования методов управления затратами на ООО «ЮНИРОН» предлагаю внедрить систему бюджетирования и реструктуризировать процесс документооборота.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Первые результаты внедрения бюджетного учета показывают наличие у предприятия скрытых внутренних резервов по сокращению затрат и увеличению прибыли. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология, это инструмент управления компанией.

Для внедрения системы бюджетирования на ООО «ЮНИРОН» была разработана финансовая структура завода на основе его организационной структуры; выделены центры ответственности (ЦО); разработана структура бюджетов ЦО.

Результат бюджетирования, который ожидает получить руководство ООО «ЮНИРОН» - это управление затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Предприятие становится прозрачным для руководства.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Экономика предприятия: Учебник. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. -528 с.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: учебное пособие / Т.Б. Бердникова - М. ЮНИТИ, 2010. - 391 с.

3. Бернстайн Л.А. Экономика организации / Л.А. Бернстайн -М.: Финансы и статистика, 2011. - 184 с.

4. Бланк И.А. Управление формированием капитала. -К.: «Ника-Центр», 2013. -512 с.

5. Большаков С.В. Экономика организации: теория и практика. Учебник. -М.: Книжный мир, 2011. 617 с.

6. Арбузова В.И. Управление прибылью: правовые и налоговые аспекты, риски и рычаги влияния// Менеджмент сегодня. 2010. - №5 - с.18.

7. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник/ Под ред. проф. В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 617 с.

8. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208с.

9. Барышников Н.П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение / В 2т.- М: Информационный издательский дом «Филинь»,2004.-Т2.-с.351

10. Беннет Р. Секреты эффективного управления = Effective management.: Пер. с англ. - М.: ЛОРИ, 2006. - 216с.

11. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: НикаЦентр, Эльга, 2007. 544с.

12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Уч.Пособие. - 2-е изд. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. - 336 с.

13. Иванесенко А.Г., Никонова Я.И. Бюджетирование в системе финансового планирования. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 242 с.

14. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 189 с.

15. Ивашковский С.Н. Экономика: Микро- и макроанализ: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2004. - 360с.

16. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002 г. - 486с.

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: Научное издание / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560с.: ил.

18. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 512с.: ил.

19. Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием: М.: Финансы и статистика,2006. - 339с.

20. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г. - 254с.

21. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 583с.

22. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов / Л.В. Прыкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 360с.

23. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005. - 346с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2004. - 688 с.

Размещено на Allbest.ru