Оцінка впливу та ефективність управлінського консалтингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОЦІНКА ВПЛИВУ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСАЛТИНГУ



Зміст

консультування консалтинговий бізнес витрата

Поняття управлінського консультування

Ознаки менеджмент- консалтингу

Специфіка консалтингової послуги

Сучасна концепція ефективності діяльності

Форми консалтингових продуктів

Характеристика альтернативної вартості витрат

Особливості становлення і розвитку консультаційного бізнесу в Україні

Висновки

Список використаних джерел



Поняття управлінського консультування

Управлінське консультування -- професійна діяльність, яка полягає у наданні незалежних і об'єктивних порад та технічної допомоги кваліфікованими спеціалістами фірмам, організаціям, окремим підприємцям (в подальшому -- клієнтам) з метою сприяння останнім у визначенні та дослідженні управлінських проблем, пошуку їх оптимальних рішень, методології впровадження рекомендацій.

Управлінське консультування дозволяє:

*ідентифікувати та аналізувати управлінські проблеми і можливості;

*пропонувати альтернативні варіанти вирішення цих проблем;

*надавати допомогу в реалізації рекомендацій та впровадженні конструктивних змін, що визнані доцільними.

Основним завданням управлінського консультування є надання допомоги клієнтам у вирішенні їх управлінських та ділових проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування організації.

Перелік консалтингових продуктів формується під впливом потреб клієнтів. До основних типів консалтингових продуктів слід віднести:

*дослідження та аналіз ринку, що охоплюють оцінку розміру, місткості, структури ринку, аналіз рівня конкурентного оточення з діагностикою споживачів та конкурентів, виявлення тенденцій та прогнозування динаміки розвитку ринку;

*розробку стратегії, що передбачає дослідження політики та ділової активності, проведення стратегічного аналізу компанії (виявлення сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз), визначення мети розвитку та методів досягнення стратегічного вибору;

*фінансовий менеджмент, що охоплює аналіз поточного фінансового стану компанії (її прибутковість, кредитоспроможність, ліквідність тощо), тенденцій змін, що відбуваються, оцінку систем та методів фінансового планування, визначення ефективності структури капіталу, інвестиційної політики та поведінки на фінансових ринках;

*підготовку та експертизу інвестиційних проектів, що забезпечують обгрунтування інституційної та технічної можливості здійснити проект, його аналіз з погляду комерційної, екологічної, соціальної доцільності, фінансової привабливості та реалізації в умовах непевності та ризику;

*управління маркетингом, що включає дослідження ринкового середовища (оточення) компанії, розробку маркетингової стратегії, оцінку ефективності окремих елементів маркетингу (ціноутворення, організацію збуту, рекламу, управління товарними запасами та складським господарством), діагностику служби маркетингу фірми, її місце в корпоративній структурі, відповідність принципів та методів оперативного маркетингу загальним завданням та меті організації;

*управління виробництвом, що, як об'єкт консультативної допомоги, включає в себе аналіз виробництва з точки зору трьох найважливіших складових виробничого процесу -- продукції, що виробляє компанія (дизайн, сировина, що використовується, матеріали, якість), методів та принципів організації виробничого процесу та планування, організації існуючих трудових ресурсів;

*управління персоналом, яке охоплює оцінку та вирішення проблем кадрової політики фірми, включаючи планування трудових ресурсів, вибір та наймання робітників, навчання персоналу, системи комунікацій, мотивацію до праці та винагороди, психологічний клімат, планування кар'єри та розвиток організації;

*інформаційні технології, що включають надання допомоги у виборі, впровадженні та супроводженні програмних продуктів, розробку комп'ютерних методів управління виробництвом, фінансами, маркетингом, бухгалтерським та фінансовим обліком.



Ознаки менеджмент- консалтингу

Менеджмент-консалтинг, який є особливим видом консультаційної діяльності, має специфічні професійні ознаки. Характерними рисами роботи консультантів з управління є:

*Загальна ерудиція та компетентність

Практики-консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції, -- їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.

*Незалежність та неупередженість

Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні об'єктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.

*Рекомендаційність пропозицій

Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій

*Спеціальна кваліфікована експертиза

Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.

*Конфіденційність

У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.

Розглядаючи управлінське консультування як індустрію, рівень розвитку якої перебуває під впливом загальноекономічного та політичного становища країни, її інтеграції у світову співдружність, слід визначити фактори, що впливають на кон'юнктуру ринку консалтингових послуг.

Особливості функціонування даного ринку в цілому визначаються специфікою самого продукту -- консалтингової послуги.

Консалтингова послуга -- інтелектуальний продукт, що залишається у володінні клієнта після завершення консультування.

Специфіка консалтингової послуги

Специфіка консалтингової послуги (рис. 1.1) полягає в її удаваній невідчутності, непомітності та, як правило, у відсутності завершеної матеріальної форми. Тому ідентичні консалтингові продукти, виконані двома консалтинговими фірмами, можуть відрізнятися не тільки за формою, але й мати різну методологій розробки та зміст. Клієнт може оцінити якість наданої йому послуги або відразу після завершення процесу консультування, або через деякий проміжок часу.

Рис. 1.1

Окрім того, якість послуги та результативність консультування в цілому безпосередньо залежать від особистої участі та професіоналізму конкретного консультанта. У зв'язку з цим особливого значення набувають взаєморозуміння консультанта і клієнта та їх плідне співробітництво. У разі успіху клієнт схильний його ототожнювати на стільки із змістом та якістю проведених робіт, скільки із особистістю консультанта. Така персоналізація допомоги обумовлює певну специфіку попиту на ринку консалтингу: купують не лише певні послуги, а й окремих консультантів.

Кон'юнктура ринку консультаційних послуг визначається співвідношенням попиту і пропозиції, рівнем ціноутворення і стратегією поведінки продавців та покупців на цьому ринку.

Потреба у допомозі консультантів обумовлена не тільки їх новими знаннями, аналітичними уміннями, заходами та методологічними підходами, які може привнести консультант в клієнтську організацію, а й тим, що сторонні консультанти покликані допомагати менеджерам орієнтуватися в складних умовах прискорення технологічних змін, швидкого зростання ділової активності, що надзвичайно впливає на майбутнє організації. Основними причинами залучення консультантів в організацію є наступні:

*поточна завантаженість менеджерів фірм, що перешкоджає їм самостійно вирішувати глобальні проблеми розвитку та оцінювати кризові проблеми компанії на сучасному рівні знань;

*прагнення одержати оцінку того, що робиться в організації, незалежними об'єктивними експертами;

*необхідність постійного підвищення ефективності виробництва та бізнесу в умовах жорсткої конкуренції та ускладнення управлінських проблем;

*відсутність чіткої та ефективної системи інформаційного забезпечення в галузі правового та економічного регулювання;

*інтеграція в світове економічне товариство, інтернаціоналізація вимог та стандартів;

*необхідність ініціювання змін в організації;

*подолання стереотипів у вирішенні існуючих проблем;

*навчання персоналу новим управлінським технологіям;

подолання кризи, якщо вона настає в організації, ідентифікація проблем та надання виконавчої допомоги для їх вирішення.

Потенційними споживачами консалтингових послуг виступають будь-які організації, що стикаються з управлінськими проблемами. До них в першу чергу можна віднести приватні компанії, банки, державні установи, професійні асоціації, інвестиційні фонди та ін. Проте проблема трансформації потреб в управлінському консультуванні у тривалий попит на нього є актуальною як для ринку в цілому, так і для кожної конкретної консультаційної фірми.

Продуцентами консалтингового продукту, що визначають пропозицію на консалтинговому ринку, є консалтингові фірми.

Консалтингова фірма -- підприємство, що займається професійним консалтингом, а саме надає консультаційні послуги клієнтам (виробникам, продавцям та споживачам) за допомогою спеціально навчених осіб відповідної кваліфікації, здатних визначити, проаналізувати та розробити модель вирішення будь-якої управлінської проблеми.

Продуктом виробничої діяльності консалтингової фірми (якщо до виробництва можна віднести процес створення будь-якого кінцевого продукту, навіть послуги) є консультаційна послуга, яка є товаром і має конкретне матеріальне втілення. Як правило, послуги крупної консультаційної фірми охоплюють досить широкий діапазон галузей та функцій підприємства: загальне керівництво, управління фінансами, управління виробництвом, маркетинг, управління працею та кадровим потенціалом, корпоративну стратегію та таке інше.

На управлінському ринку консалтингової послуги пропонують:

*консалтингові транснаціональні корпорації (велика п'ятірка: Deloitte & Touch Tohmatsu int., Arthur Andersen & CoSC, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, McKinsey & Co), що мають розгалужену мережу регіональних представництв, об'єднаних єдиною корпоративною стратегією та культурою;

*великі багатофункціональні фірми, в яких працює близько сотні професійних консультантів, котрі спеціалізуються на обслуговуванні великих компаній та пропонують увесь спектр управлінських послуг і вирішення найскладніших проблем. Як правило, такі фірми займаються також і дослідницькою діяльністю, що дозволяє їм постійно удосконалювати пропонований продукт;

*вузькоспеціалізовані фірми, які зазвичай надають консалтингові послуги дрібним і середнім фірмам та пропонують свої послуги в обмеженому секторі управлінського консультування, що дозволяє їм досягти високої якості обслуговування. Як завжди, вони намагаються працювати в певному територіальному просторі;

*університети, учбові центри, які, проводячи серйозну підготовку спеціалістів, можуть здійснювати тренінги, ініціюючи тих, хто навчається, дотримання консалтингових знань та у подальшому надання послуг з різних питань бізнесу;

*незалежні окремі консультанти -- висококваліфіковані спеціалісти, що мають досвід роботи, і, як правило, виступають або в ролі експертів з будь-яких проблем, або постійними консультантами невеликих фірм.

Ринок консалтингових послуг чітко сегментований, і конкуренція між продавцями консалтингових продуктів, в основному, ведеться усередині свого сегмента. Сучасний розвиток консалтингового бізнесу показав, що невеликі консультаційні фірми не суперничають із провідними компаніями, які здійснюють фінансовий менеджмент, маркетинг, управління персоналом, зовнішньоекономічну діяльність тощо, даючи їм тим самим можливість мати переваги у боротьбі за клієнта.

Безумовно, репутація транснаціональних корпорацій безперечна і рівень їх консультаційного обслуговування є надзвичайно високим, втім клієнт дуже часто надає переваги більш близьким взаєминам з невеликою консультаційною фірмою.

Найбільш повний спектр параметрів, за якими необхідно проводити оцінку ефективності консультування, запропонував Дж.Філіпс, керівник ROI Institute. Розмаїття параметрів оцінки консультування він згрупував у шість блоків. Перша група показників відображає ступінь задоволення безпосередніх учасників консалтингового процесу; друга - рівень трансферту знань і досвіду у процесі консультування; третя - ступінь успішності впровадження і використання консалтингових рекомендацій; четверта - міра успіху клієнтської організації внаслідок проведення консультування; п'ята - порівняння витрат на консультування з доходами, що обумовлені результатами консультування; шоста - нематеріальні вигоди, що пов'язані з формуванням корпоративної бази знань, підвищенням задоволеності персоналу роботою, покращенням клімату, співпраці [13].

Сучасна концепція ефективності діяльності

Сучасна концепція ефективності діяльності базується на ідеї дихотомії досягнення поставлених цілей (результатів) при економному (оптимальному за критерієм мінімізації витрат) використанні ресурсів. Ефективність відображає характер використання ресурсів, необхідних для виконання встановлених завдань, досягнення визначених результатів. Ці завдання пов'язані із забезпеченням задоволення потреб клієнтів (споживачів) відповідно до стратегічної сфокусованості підприємства та його здатності до змін. Результативність як критерій досягнення визначеної цілі має відображати дієвість, здатність виконання поставлених завдань у визначений термін. У контексті клієнтоорієнтованості, як цільової домінанти існування економічних систем, до яких належать компанії, формування цінності стає ключовим критерієм результативності. Синонімічним аналогом поняття «результативність» є термін «успішність», який в контексті оцінювання діяльності підприємства відображає досягнення поставленої мети.



Рис.2 Архітектоніка процесу створення цінності управлінського консультування

Процес вимірювання економічних результатів має забезпечувати достовірність, прозорість і комплексність оцінювання, базуватися на формалізованому алгоритмі, який визначає досягнення у певний часовий період кількісних параметрів якості цільових настанов та систему критеріїв їх інтерпретування. У процесі функціонування будь-яка штучна система внаслідок своєї відкритості досягає певного результату, певної мети. Ступінь досягнення результату в теорії систем розглядається крізь призму повноти виконання своїх функцій у певному середовищі, тому ефективність діяльності залежить від ступеню відкритості системи, а її оптимум пов'язаний з максимальним результатом за наявних ресурсів, якими володіє система. Зрозуміло, що в силу інтегративності існує тісна кореляція між ефективністю системи та окремих її підсистем. Саме тому у подальшому ми будемо розглядати ефективність управлінського консультування у континіумі результатів розвитку соціально-економічних систем, які забезпечуються внаслідок взаємодії консалтингової компанії і клієнтської організації, і може бути визначена на різних рівнях системи і в окремих її підсистемах.

Ґрунтуючись на ідеї визначення ефективності діяльності як властивості системи економічно витрачати ресурси з метою досягнення певних результатів діяльності, у подальшому під економічною ефективністю управлінського консультування будемо розуміти вартість досягнення встановлених цільових настанов розвитку клієнтської системи в означений часовий період, за певним рівнем організаційно-технологічного розвитку і умов невизначеності. Зрозуміло, що результатами консультування є додана цінність всіх учасників консалтингового процесу, які безпосередньо або опосередковано залучені до процесу управлінського консультування.

Сучасна концепція управління результативністю [17] ґрунтується на ідеї максимізації доданої цінності для клієнтів шляхом оптимізації бізнес-процесів і забезпечення раціонального використання ресурсів для їх здійснення. Тому подальше дослідження оцінювання управлінського консультування вважаємо необхідним сфокусувати на: визначенні результатів управлінського консультування та їх декомпозиція крізь призму ланцюга створення доданої цінності та уточненні форм прояву результатів консалтингової діяльності.

Ідентифікація результативності консультування крізь призму створення доданої цінності має забезпечити: а) зниження суб'єктивності оцінювання і когнітивності сприйняття клієнтами доданої цінності, що формується у процесі консультування, її кореляцію з такими чинниками як інвестування часу, зусиль персоналу клієнтської організації в її створення; б) розуміння рівня сприйняття цінності окремих складових консалтингової взаємодії і визначення пріоритетів ціннісного вибору з боку клієнтської організації; в) зміну пріоритетності у зусиллях консалтингових компаній при формуванні ціннісної пропозиції для клієнтської організації, визначення найефективніших форм і методів формування потоку доданої цінності; г) формування системи мотивації і зон відповідальності учасників консалтингового процесу за досягнення індикаторів результативності управлінського консультування на основі формування доданої цінності.

Значне розмаїття результатів консалтингової діяльності пов'язане з багатоаспектністю її природи, що ускладнює вибір параметрів їх оцінювання. Для оцінювання консалтингової діяльності пропонуємо вирізняти результативність управлінського консультування: 1) за рівнем прояву результатів (результати, що проявляються на глобальному, макро- і мікрорівнях); 2) за формою матеріального втілення (консалтингові продукти і консалтингові послуги); 3) за характером об'єктивності вимірювання (об'єктивні і когнітивні); 4) за механізмом прояву (безпосередній і опосередкований).

Поліваріантність проявів результатів консалтингового впливу на соціально-економічні системи пропонуємо розглядати на трьох рівнях: глобальному, макро- і мікрорівнях. Як індустрія знань, управлінське консультування на глобальному рівні, генерує, ретранслює і впроваджує нові управлінські технології, результатом чого стає зростання продуктивності соціально-економічних систем. Основними призначеннями управлінського консультування у контексті створення цінності на глобальному рівні є: а) формування знаннєвої платформи розвитку економічних систем макро-, мезо-, мікрорівнів, що має забезпечити підвищення рівня продуктивності і результативності функціонування економічних систем внаслідок впровадженню нових інноваційних управлінських технологій; б) ефективний трансферт управлінських інновацій від розробників до споживачів, який сприяє зниженню трансакційних витрат на створення і впровадження нових технологій управління, інформаційної асиметрії у процесі розвитку управлінських інновацій; в) аналітичні дослідження практики функціонування і розвитку підприємств різних ринків, сфер, напрямів і масштабів діяльності, які сприяють озброєнню інформацією про найкращу практику і досвід ефективного функціонування і розвитку підприємств; г) розробка, поширення нових управлінських технологій розвитку підприємств сприяє поширенню інтернаціоналізації принципів ведення бізнесу, удосконалення методів і технологій управління економічними системами, посилює роль нематеріальних активів для забезпечення конкурентних переваг.

Характеризуючи результативність консалтингової діяльності на макрорівні, слід зазначити, що прирощення цінності відбувається внаслідок розвитку економіки окремих регіонів, галузей, сфер діяльності або національних систем. Інтенсивність зростання економічних суб'єктів і /або систем внаслідок застосування управлінських інновацій можна розглядати як результативність консалтингової діяльності. На мікрорівні результативність управлінського консультування визначається, по-перше, акцептованою цінністю клієнтських організацій, які в процесі взаємодії задовольняють потреби у фахових порадах і кваліфікованій допомозі для забезпечення розвитку компаній, по-друге, прирощенням досвіду, знаннєвих активів і репутаційного капіталу, які внаслідок взаємодії з клієнтськими організаціями отримує консалтингова компанія. Аналіз доданої цінності на мікрорівні дає можливість зрозуміти, що цінність на рівні клієнтської організації формується на підставі цінності, що з'являється внаслідок подолання проблем розвитку компанії і цінності, що отримують окремі робітники або позиційні групи у процесі консультування.

В основу оцінювання результативності управлінського консультування результатів має бути покладений принцип максимізації доданої цінності прямим і опосередкованим учасникам консалтингового процесу. Такий підхід дає можливість визначити соціально-економічну значущість консалтингової індустрії на глобальному рівні, різновекторність проявів доданої цінності на макро- і мікрорівнях.

Ґрунтуючись на ідеї дихотомії знаннєво-компетенційного і проблемно-орієнтованого консультування, визначимо результати управлінського консультування, які утворюються внаслідок створення доданої цінності консалтингової діяльності. Науково-дослідна природа знаннєво-компетенційного консультування спонукає консалтингові компанії сконцентрувати зусилля на вивченні процесів вдосконалення системи управління підприємством та забезпечення його розвитку. Результатами дослідної роботи консультантів є визначення принципів, форм, методів управління розвитком підприємств, розробка інноваційних управлінських технологій, концепцій та інструментів.

Форми консалтингових продуктів

Ці результати науково-дослідної діяльності знаннєво-компетенційного консультування проявляються у формі консалтингових продуктів. Домінуюча частка результатів знаннєво-компетенційного консультування має уречевлену форму існування у вигляді аналітичних звітів, методик, концепцій, наукових публікацій, доповідях професійних конференціях, методичних матеріалів навчальних семінарів і тренінгів. Вимірювання кількісних параметрів результатів знаннєво-компетенційного консультування не викликає складнощів, проте їх якісна характеристика - визначення рівня актуальності, перспективності, інноваційності, адекватності потребам управлінської практики і умовам використання - потребує розробки відповідного методичного інструментарію.

Другою не менш значущою складовою управлінського консультування є проблемно-орієнтоване консультування - співпраця з клієнтською організацією з виявлення та вирішення проблем розвитку підприємств. Результати проблемно-орієнтованого консультування набувають форми консалтингової послуги, яка являє собою професійні дії консультанта, що здійснюються в інтересах клієнтської організації, у вигляді порад, рекомендацій, прогнозів. Консалтингова послуга не може бути відчуженою від консультанта, її якість цілком залежить від кваліфікації і професіоналізму консультантів та інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації. В залежності від потреб і запитів клієнтської організації ціннісні параметри результатів проблемно-орієнтованого консультування мають значний діапазон: від експертної оцінки певного управлінського рішення до впровадження комплексних трансформаційних проектів розвитку клієнтської організації, оцінювання яких ускладнюється множинністю проявів результатів.

Характеристика альтернативної вартості витрат

Оцінювання менеджмент-консалтингу крізь призму результатів - створеної цінності у процесі консультування - було б неповним без характеристики альтернативної вартості витрат, які були необхідні для досягнення визначеної цінності. Тому визначення економічної ефективності консалтингового процесу характеризується системою трьох взаємопов'язаних параметрів консалтингового процесу - результату, ймовірності його досягнення і вартості ресурсів, необхідних для досягнення результатів при прогнозному рівні ризиків:

де R - результати консультування;

р(R) - вірогідність досягнення цих результатів;

с [c(R);р(R)] - затрати на досягнення цих результатів при заданій вірогідності.

Незважаючи на доволі чітке визначення проявів впливу управлінського консультування на розвиток соціально-економічних систем, питання оцінювання і вимірності результатів залишаються в зоні активного наукового пошуку дослідників. Чекає на відповідь низка питань: як оцінити рівень консалтингового впливу на розвиток підприємств, галузей, національної економіки? Чи може він бути виміряним? За якими критеріями і показниками можна оцінити результати консультування? Маємо визнати, що аналіз наукової літератури і професійних видань, дає нам підстави стверджувати про відсутність чітких підходів щодо вимірювання впливу консультування на розвиток клієнтських організацій, його ідентифікації у кількісних і якісних змінах економічних систем. Для вимірювання розвитку клієнтської організації вважаємо необхідним сформувати систему показників та критеріїв, яка дає змогу оцінювати рівень консалтингової результативності на підставі параметрів розвитку соціально-економічної системи клієнтської організації.

Оцінювання результативності управлінського консультування включає оцінювання консалтингової діяльності, тому вважаємо за потрібне запропонувати систему показників діяльності консалтингової компанії (табл.1), яка підпорядкована цільовим настановам розвитку і стратегічним завданням.

Формування системи показників діяльності консалтингової компанії має розроблятися лише у контексті стратегії її розвитку, тому запропонована бібліотека індикаторів сформована нами відповідно до можливих поставлених цілей. Індикатори діяльності консалтингової компанії відображають причинно-наслідкові зв'язки між забезпечуючими і результуючим показниками, мають однозначну методичну базу вимірювання й інтерпретацію результатів оцінки. Передумовами дієвості впровадження такої системи показників консалтингових компаній є наявність формалізації та інформаційного забезпечення процесу вимірювання, опис аналітично-методичного апарату, встановлення зон відповідальності і повноважень за встановлені цільові настанови, їх вимірні параметри.

Таблиця 1 - Система показників ефективності діяльності консалтингової компанії

Стратегічні цілі	Показники
Стратегічні цілі фінансового профілю
Підвищити доходність і прибутковість діяльності	Приріст доходу Рентабельність підприємства Прибутковість проекту
Знизити витрати на залучення нових клієнтів	Частка витрат на маркетинг у сукупних витратах підприємства
Знизити витрати на підготовку і реалізацію консалтингових проектів	Прибутковість проекту
Забезпечити конкурентну структуру операційних витрат компанії	Частка витрат на оплату праці консультантів в операційних витратах Частка витрат на дослідницькі роботи і розробку нових консалтингових продуктів
Продовжити експансію у нові сегменти	Приріст доходу від проектів у нових сегментах у сукупній виручці компанії
Стратегічні цілі маркетингового профілю
Підвищувати рівень задоволення клієнтів	Частка клієнтів, що отримали статус постійних Частка лояльних клієнтів Частка клієнтів, що рекомендували послуги іншим клієнтам
Розробляти власні методи і підходи розв'язання проблем розвитку, ексклюзивні консалтингові продукти	Частка в структурі продажів інноваційних консалтингових проектів Частка часу консультантів, що витрачається на розробку нових консалтингових продуктів
Поширювати інформацію про консалтингову компанії	Частка клієнтських організацій за цільовими сегментами, що володіють інформацією про консалтингову компанію, її консультантів і продукти
Підвищити результативність залучення нових клієнтів	Витрати часу консультантів на залучення нових клієнтів Відповідність нових клієнтів стратегічному позиціонуванню консалтингової компанії Рентабельність консалтингових проектів, що реалізовані для нових клієнтів
Розширювати комплексність консалтингових проектів, розширювати зони спеціалізації	Частка проектів, що виконувалися у партнерстві з іншими консалтинговими компаніями Відповідність предметної сфери консультування спеціалізації консалтингової компанії
Стратегічні цілі операційної досконалості
Підвищити продуктивність діяльності консультантів	Частка індивідуалізованих рішень у продуктовому портфелі компанії Частка стандартизованих консалтингових продуктів у портфелі продажів Співвідношення витрат часу на підготовку і реалізацію консалтингових проектів Відхилення фактичних витрат часу на виконання консалтингових проектів від планових показників Середньомісячне завантаження консультантів
Використовувати ефект синергії консалтингових продуктів	Частка крос-продажів консалтингових продуктів Приріст доходів від крос-продажів консалтингових продуктів Процент скорочення часу реалізації проектів
Підвищити інноваційність консалтингових продуктів	Рівень новизни консалтингових продуктів Дослідження практики застосування управлінських технологій
Стратегічні ініціативи розвитку консалтингової компанії
Забезпечити зростання кваліфікації персоналу	Кількість проведених внутрішніх конференцій і семінарів, присвяченим методології продуктів Кількість професійних сертифікатів, що отримали консультанти Частка консультантів з науковим ступенем Підвищення кваліфікації і компетенцій консультанта за рахунок розширення зон предметної спеціалізації
Розвивати систему управління знаннями	Формування бібліотеки проектів у відповідності стандартам планування, контролю і заключного звітування Частка часу, що витрачають консультанти на спільне обговорення методології продуктів
Підвищити мотивацію персоналу	Плинність кадрів ключового персоналу Оцінка рівня задоволення консультантів Вартість однієї години роботи консультанта

Особливості становлення і розвитку консультаційного бізнесу в Україні

Консультаційна діяльність як професійна допомога і підтримка управлінських інновацій вітчизняних підприємств існувала і активно розвивалася і в соціалістичний період країни. Численні економічні та галузеві науково-дослідні інститути розробляли й удосконалювали методологію управління виробництвом, впроваджували нові принципи організації виробництва, що забезпечувало зростання ефективності праці, використання матеріальних та інших ресурсів.

Умови розвитку економіки, що змінилися, процеси роздержавлення і приватизації власності надали управлінському консультуванню новий імпульс. Консалтинг в Україні стає особливою індустрією, бізнесом.

Сьогодні в Україні працює понад 300 вітчизняних консалтингових фірм, з яких 42% займаються виключно наданням послуг з питань управлінського консультування, відкриті представництва провідних консалтингових фірм, що є лідерами консультаційного бізнесу, в тому числі «великої п'ятірки». Серед українських організацій, котрі вважаються консалтинговими, 42% займаються тільки консультуванням, 30% -- присвячують консультуванню лише 80% загального обсягу продажу. Окрім того, третина учбових організацій має власні консультаційні підрозділи.

На відміну від поширеного в розвинутих країнах планомірного співробітництва з консультантами, що здійснюють обслуговування компаній з питань управління, управлінське консультування в Україні використовується епізодично. Це пов'язано з тим, що переважна більшість підприємств, фірм і компаній звертаються за консультаційною допомогою в критичних ситуаціях, коли власними зусиллями не можна вирішити існуючі проблеми.

Відсутність статистичної інформації і охорона комерційних інтересів не дозволяють в грошових одиницях оцінити консалтинговий бізнес з точки зору його прибутковості та фінансової привабливості.

Проте серйозний рівень конкуренції на даному ринку дозволяє зробити висновок про значний рівень рентабельності послуг, що надаються клієнтам.

Сьогодні можна чітко виділити основних постачальників консалтингового продукту в Україні. Це:

філіали великих іноземних багатофункціональних фірм, що мають консультаційні проекти з українськими державними структурами з питань оподаткування, бюджетного регулювання, удосконалення нормативно-правової бази, а також обслуговуючі спільні та іноземні компанії в Україні банківські структури;

представництва іноземних консультаційних фірм, які здійснюють стратегію завоювання нових ринків та досліджують привабливість українського ринку;

іноземні консультаційні фірми, що працюють за програмами донорських організацій та надають технічну допомогу з питань управлінського консультування в пріоритетних галузях народного господарства (енергетика, транспорт, зв'язок, сільське господарство тощо);

вітчизняні консультаційні фірми, які спеціалізуються на наданні послуг з питань приватизації підприємств, включаючи оцінку майна, підготовку документального супроводження процесу приватизації тощо;

спеціалізовані консалтингові фірми, котрі надають консультаційні послуги по окремих напрямках управлінського консультування (бізнес-планування, фінансова оцінка, маркетинг, податкове планування, митне регулювання та інше).

Стимулювання розвитку вітчизняного консультаційного бізнесу пов'язане з необхідністю зменшити залежність української економіки від іноземних експертів та знизити витрати на іноземних високооплачуваних спеціалістів.

До переваг вітчизняних консультантів безперечно відносяться знання ними глибинних причин (пов'язаних з менталітетом, національними особливостями) існуючих управлінських проблем та з огляду на це оптимального їх вирішення, а також можливість адаптації сучасних методів управління до особливостей вітчизняних підприємств.

Зараз у діяльності консультаційних фірм України намічаються якісні зміни, пов'язані зі зміною спеціалізації послуг, що надаються. Основними видами послуг консультаційного обслуговування стають постприватизаційна підтримка підприємств маркетингові дослідження, організація маркетингу на підприємствах, розробка ділових стратегій розвитку, пошук партнерів та інвесторів, формування public relations, проведення рекламної кампанії.

Однак, незважаючи на те, що значна кількість компаній відчуває необхідність консультаційної допомоги з питань управління, попит на консалтингові послуги в Україні залишається низьким. Основними причинами цього є такі (рис. 1.2):

складна макроекономічна ситуація та загальне зниження ділової активності;

відсутність культури роботи з незалежними експертами;

побоювання щодо порушення конфіденційності;

низька платоспроможність клієнтів;

неспроможність оцінити корисність консалтингових послуг;

відсутність гарантій конкретних результатів і позитивного ефекту від консультування;

складність отримання об'єктивної інформації про консультаційні фірми та їх можливості.



Рис. 1.2

Однак управлінський консалтинг має свої перспективи. Поступове збільшення попиту на консалтингові продукти може відбутися в результаті поліпшення якості послуг, що надаються, оскільки неодмінно зростатиме професіоналізм вітчизняних консультантів, їх досвід, удосконалюватимуться навички роботи і методи виконання замовлення; переходу на постійне консультаційне обслуговування, що є більш економічним для клієнта; усвідомлення вигоди від залучення консультантів для вирішення існуючих проблем і отримання нової інформації, ідей, пропозицій.

Можливий успіх консультаційних організацій в Україні багато в чому залежить від їх готовності до нововведень, адаптованості набору послуг до потреб клієнтів, пошуку нових продуктів і ринків, застосування нових методів втручання та внесення змін під час реалізації консультаційних пропозицій. Майбутнє консалтингу нерозривно пов'язане з підвищенням професіоналізму консультантів, високою якістю виконання замовлень, дотриманням етичних стандартів, здатних задовольнити потреби клієнтів.



Висновки

Еволюція становлення і розвитку управлінського консультування сприяла зміні його природі, меж і напрямів впливу на економічні системи. Доцільно розглядати управлінське консультування як науково-професійну діяльність консультантів зі створення інтелектуальних продуктів та надання незалежних професійних послуг, що покликані допомогти керівникам підприємств у реалізації організаційних цілей і завдань розвитку шляхом вирішення управлінських і ділових проблем, виявлення і використання нових можливостей, упровадження змін і навчання. Доцільним виділяти два типи консультування - проблемно-орієнтоване та знаннєво-компетенційне (рис.1). Проблемно-орієнтоване консультування - практична діяльність з виявлення та вирішення проблем розвитку клієнтських організацій на основі використання професійних знань, навичок та вмінь консультантів. Знаннєво-компетенційне консультування розглядають як науково-дослідну та освітню діяльність, спрямовану на підвищення ефективності та результативності управління розвитком підприємств шляхом продукування та поширення нових знань у сфері управління організаціями.

Оцінювання управлінського консультування має враховувати його складну синтетичну природу і ґрунтуватися на сучасної концепції результативності. Запропонований методичний підхід до оцінки ефективності управлінського консультування ґрунтується на ідеї максимізації доданої цінності для клієнтів шляхом оптимізації бізнес-процесів та забезпечення раціонального використання ресурсів для їх здійснення.

Для оцінювання результативності управлінського консультування, що спрямована на забезпечення розвитку складних відкритих систем, якими є сучасні підприємства та компанії, запропоновано використовувати систему вимірювання, яка побудована як тріада «критерії - індикатори - показники». Критерії результативності консультування відображають найсуттєвіші характеристики процесу та проявів консалтингового впливу на розвиток економічних систем. Залежно від складності критерій можна оцінювати за кількома індикаторами, на основі яких здійснюють своєрідний контроль за досягненням цілей розвитку, управлінням цим процесом, оцінюванням ефективності ресурсів та рівня досягнення обраних цілей. Показники виміру консалтингової результативності відображають ті прояви розвитку, які можна фіксувати й кількісно оцінювати, тому не всі індикатори можна (і потрібно) оцінювати за допомогою показників. Задля забезпечення цілісності оцінки ефективності консалтингового процесу запропоновано використовувати забезпечувальні (що відображають передумови появи результатів консультування) і результативні індикатори консультування.



Список використаних джерел

1. Верба В.А. Управлінське консультування як чинник інноваційного розвитку національної економіки за умов глобалізації/В.Верба// Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2008. - № 6. - т.2. - с.119-122

2. Липпит Г. Консалтинговый процесс в действии / Г. Липпит, Р. Липпит ; пер. с англ. ѕ СПб. : Питер, 2007. ѕ 208 с.

3. Майстер Д. Истинный профессионализм. М.: Альпина БизнесБукс, ѕ2005

4. Брінцева О.Г. Підвищення ефективності консалтингової діяльності з управління персоналом. : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємством» /. О.Г. Брінцева.-- К.: КНУТШ, 2011. -- 20 с

5. Герасимов В.В. Социально-экономическая эффективность услуг управленческого консультирования: автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»/В.В.Герасимов.ѕ Ростов: РИНХ, 2008 [Электронный ресурс] Режим доступа : http://scipeople.ru/publication/71144/

6. Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию / Кубр М. -- М. : Планум, 2004. -- 976 с.

7. Оцінка вигоди клієнта від консультаційного проекту. [Електронний документ]. Режим доступу http://probusiness.in.ua/kb/management/practice/consulting/stages/end/benef/

8. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами -- М.: Альпина БизнесБукс, 2007.

9. Спільник І. Складові фаховості у консультаційній діяльності [Електронний ресурс] / Ірина Спільник, Людмила Гаврилюк-Єнсен // Економічний аналіз : зб. наук. праць каф. екон. аналізу Терноп. нац. екон. ун-ту. - Тернопіль, 2010. - Вип. 5. - С. 30-33.

10. Козаченко С. В. Консалтинг у сучасній ринковій економіці / С. В. Козаченко, В. Е. Новицький, О. С. Довгий / Інст. міжнар. економіки і міжнар. відносин НАН України. -- К. : Арістей, 2006.

11. Брінцева О.Г. Методи оцінки економічної та соціальної ефективності консалтингових послуг з управління персоналом / О.Г. Брінцева // Україна: аспекти праці. -- 2009. -- № 8. -- С. 34-38.

12. Верба В.А. Детермінанти формування та тенденції розвитку консалтингового ринку в Україні / В.А. Верба // Стратегія економічного розвитку України : зб. наук. праць. ѕ 2008. ѕ № 22-23. -- С. 97-104.

13. Давиденко В.В. Формування та впровадження консалтингового забезпечення підприємств / В.В. Давиденко // Проблеми науки. -- 2006. -- № 7. -- С. 32-36.

14. Марченко О.А. Поведение субъектов рынка консалтингових услуг: цели и принципы / О.А. Марченко // Научные труды ДонНТУ. -- Вып. 31-2. -- 2007. -- С. 51-56. -- (Серия : Экономическая).

15. Рибакова Т.О. Особливості становлення і розвитку управлінського консультування в Україні / Т.О. Рибакова // Економіка. Менеджмент. Підприємництво : зб. наук. праць Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. -- 2005. -- Вип. 13, ч. 1. -- С. 169-173

16. Трофімова О.К. Методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності на підприємствах промисловості : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. : 08.07.01 «Економіка промисловості» / О.К. Трофімова. -- К., 2002. -- 17 с.

17. Майстер Д. Истинный профессионализм. М.: Альпина БизнесБукс, ѕ2005

Размещено на Allbest.ru