Принципы создания бережливого производства

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки Российской Федерации.

Поволжский Государственный Технологический Университет

Кафедра МиМ

Принципы создания бережливого производства

бережливый производство завод труд

Разработал: Соловьев Д.В.

студент группы МСм-11

Консультировал: профессор к.т.н

Мелетьев Г.А.

Йошкар-Ола 2014г

Принципы бережливого производства

Бережливое производство как средство против муда. Муда. Это японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Если хорошо посмотреть потери или не эффективная работа есть везде. И что бы избавиться от них применяем бережливое производство - великолепное средство борьбы с муда.

Отправная точка бережливого мышления - это ценность. Ценность создается производителем. Но определение и создание ценности для потребителя уходила на второй план. В разных странах и компаниях понимание ценности искажено. В Германий ценность продукта определяют инженеры. И они снабжают продукт разными техническими «новоротами», которые на самом деле никому не нужны, кроме самих этих специалистов. И продукт становился дороже. И становилось сложным для использования людям, для кого создавался продукт. При определении ценности в Японии было очень важно решить, где конкретно она создается. И начиная процесс создания ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя дома. И со временим оказалось этот метод не всегда выгоден. Из-за других климатических зон и дорогой транспортировки. Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминирует традиционные организаций и технологий.

Один из лучших примеров неправильного понимания ценности показывают индустрия авиаперевозок США. Они делали большие аэробусы и по максимуму использовали их. Для них строились большие аэропорты и большие ненужные затраты.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену.

Далее определяют поток создания ценности. Это совокупность всех действий, которые требуют совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важные этапы менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование.

После того как была точно определена ценность надо правильно организовать движение потока. В основном в производстве работали партиями. И проходило больше времени, чем нужно на выпуск готовой детали. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. После внедрения потокового метода проектирование, обработка заказа и само производство требует меньше времени.

Бережливое производство это производить, нужные для потребителей товары в нужный момент. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, кода ему это требуется. И чтобы все это работало без остановки и улучшилось качество и уменьшались затраты, надо постоянно совершенствоваться.

Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во все системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшится уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. За очень небольшую дополнительную плату потребителю становиться доступным существенно большее число модификаций товара. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда и вовсе отсутствуют.

Бережливое предприятие

Фирмы должны правильно определять ценность продукта, чтобы она не прерывно двигалась по всему потоку в ответ на вытягивающее воздействие потребителя. Сам поток при этом должен раз за разом приближаться к совершенству. Хотя такой подход кажется привлекательным, на деле все иначе. Любой из нас беспокоиться только о своей карьере и дальше своего отдела не смотрит. И полноценно определить ценность при таком подходе практически не возможно.

Для начала надо забыть понятий карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождается ростом числа подчиненных, ровным счетом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения все новых и новых знаний и использования их для решения все более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Также следует переосмыслить роли подразделений и функциональных служб. Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционным службам продеться меняться. То есть не работать по старым отлаженным технологиям, а давать новые улучшенные технологии и постоянно развиваться.

Можно ли применять эти идеи в любой саране? Ведь известно, что культуры бизнеса Америки, Германии и Японии, весьма сильно отличаются друг от друга. Распространив стиль работы Генри Форда на остальные виды деятельности, Тайити Оно разработал «общий случай» создания потока и вытягивания. Теперь очевидно, что эти идеи могут работать в любой среде. Нужны ли нам «универсальные» правила для описания того, как методы бережливого производства помогут создать ценность?

Уварены, что такие правила разрабатывать стоит. Желание потребителей за минимальное время и по минимальной цене получить самый лучший продукт в точном соответствии с его требованиями универсально для потребителей всего мира. Когда многие предприятия для мировой торговли и движения капитала исчезли, у потребителя наконец-то появился шанс достичь удовлетворенности. В этом контексте уже с трудом верится, что национальные подходы к созданию ценности, будучи оптимальными лишь частично, смогут продержаться достаточно долго.

Следует сказать пару слов и про преимущества, которые несет бережливое производство тем, кто путешествует на дальние расстояния. Существующая система «втулки и спицы», в рамках которой днем перевозятся пассажиры, а ночью доставляются грузы (специальные самолеты, перевозящие грузы в сортировочные центров), данной системе не подчиняются. Почему бы тогда новому участнику рынка не отправлять контейнеры прямыми рейсами по ночам, используя те же самые маленькие самолеты, и не эксплуатировать перепроектированные пассажирские терминалы в качестве распределительных центров?

Что произойдет, если философия бережливого производства все-таки ляжет в основу медицинского обслуживания? Значительно сократятся время и число шагов для решения проблемы. Так как меньше информации будет теряться при передаче от специалиста к специалисту, качество обслуживания возрастет, меньше будет совершаться ошибок, уменьшится нужда в повторном лечении. Информационные системы и системы планирования (на манер МПР) смогут стать более простыми. Значительно сократятся затраты на каждый «случай» и на всю систему в целом. Конечно, в сложных ситуациях, в которых мы советчики неважные, бережливое производство напрямую применить сложно. Но в любом случае трансформация позволит высвободить достаточно ресурсов, которые можно будет направить на фундаментальные исследования в области новых лекарственных средств. В настоящее же время все доступные ресурсы съедает неэффективность существующей системы. Деньги на исследования приходится брать за счет сокращения затрат на текущее обслуживание. Жаль, что большинство сегодняшних споров политиков по поводу медицинского обслуживания сводится только к перемещению из одной области в другую или ликвидации затрат, в то время как все участники потока создания ценности медицинского обслуживания хотят получить выгоду за счет других.

Производство и доставка товара. В этой области тоже можно применить бережливое производство. Путем сокращения складов и запасов в магазинах и доставлять потребителю только то, что ему нужно в данный момент. Одновременно с уменьшением расходов сократятся и затраты времени, то есть самого дорогого, что есть у покупателей. Без особых сложностей можно будет вводить новые услуги, например, планирование меню, то есть доставку продуктов для приготовления определенного блюда, а также частично готовые блюда. В конце концов, продавец ведь может определить предпочтения своих постоянных клиентов, на основании чего с весьма большим успехом предложить им новые продукты, не прибегая к традиционным в отрасли и весьма затратным рекламным мероприятиям, которые способны только на то, чтобы на весьма непродолжительное время отвоевать у конкурентов пару процентов. доли рынка. Если идти до логического конца, результаты получатся поистине замечательные. Но для этого всем участникам потока создания ценности потребуется пройти через серьезную ломку своих представлений о создании ценности. Понравится ли вам и вашему магазину, если в полностью бережливой и прозрачной системе вы сможете отслеживать статус выполнения вашего заказа, не видя самого магазина? Понравится ли вам то, что магазин будет все знать о ваших вкусовых предпочтениях? Тем не менее вполне реально создать бережливое производство в сфере продажи и поставок продуктов питания, используя существующие технологии и методы менеджмента. Сегодняшняя система вполне созрела для этого. Вопрос только в том, кто сделает первый шаг.

Можно представить картину в строительной отрасли. Потребитель приходит на строительную фирму, внедрившую бережливое производство, смотрит и корректирует проект дома на экране компьютера, выбирает желаемый вариант оформления, проверяет доступность кредита, покупает страховку и подписывает контракт все за один прием! А теперь представьте, что уже через неделю после оформления заказа дом, в котором используются изготовленные на заводе конструкции, собран. Далее вообразите, что ни одна конструкция, будь то окна, двери, электрооборудование, металлоизделия, просто не изготавливается ранее чем за день до того, как она понадобится на сборочном «заводе». В этом случае затраты сократятся еще больше. Для массового производства, производительность которого практически стоит на месте, это будет подобно революции. Такие методы будут применяться во всей строительной отрасли. Не стоит задавать вопрос о том, возможно ли это. Вопрос в том, кто и когда первым займется рационализацией потока создания ценности.

Бережливое производство способно значительно поднять производительность в два или четыре раза, в зависимости от вида деятельности, при этом значительно уменьшив число ошибок, уровень запасов, несчастных случаев на предприятии, производственные площади, время вывода новых продуктов на рынок, время выполнения заказа, затраты на повышение разнообразия продукции и себестоимости в целом. В то же время эти простые идеи сделают работу более интересной, предоставят людям возможность, будучи предельно нацеленными на задачу, немедленно видеть результаты своей деятельности, позволят сгладить циклы деловой активности, которые сами по себе ведут к значительным потерям ресурсов. На внедрение этих идей почти не нужны финансовые затраты. При условии, что менеджеры научатся правильно ими пользоваться, идеи бережливого производства больше создают рабочие места, чем лишают людей работы. В завершение стоит сказать, что эти методы, выведя экономики технологически развитых стран из сегодняшней стагнации и обеспечив и ресурсами для исследовании, предоставят им возможность совершить и и новый экономический рывок. дело за немногим. Инвесторы, менеджеры и сотрудники, а также и героические агенты перемен, описанные в этой книге, и, как мы надеемся, вы, читатель, должны в Северной Америке, Европе, Японии и других регионах мира организовать настоящее движение по распространению идей бережливого производства, при помощи которых можно создавать ценность и уничтожать муда.

Производство велосипедов: от работы партиями к потоку

В качестве примера не случайно выбран велосипед. Он достаточно просто устроен и лишен ненужного очарования, поэтому никто не будет завлекать вас новыми дизайнерскими штучками или экзотическими технологиями. Мы выбрали этот пример еще и потому, что не понаслышке знаем велосипедное производство. Большинство фирм, занимающихся сборкой велосипедов, сами производят только раму. Остальные компоненты колеса, тормоза, переключатели, сиденья, рулевые колонки и металл для изготовления рамы закупаются у множества поставщиков, которые зачастую превосходят по размеру фирму, выпускающую готовые велосипеды. Поэтому проблем с интеграцией потоков создания ценностей в таком производстве выше крыши.

Проектирование.

Проектирование велосипедов осуществляется классическим способом «партиями и очередями». Отдел маркетинга определяет потребность. Инженеры-конструкторы создают проект, отвечающий этой потребности. Инструментальная мастерская изготовляет оборудование, которое позволит выпускать товар серийно. Группа конструкторов из производственного отдела решает, как при помощи этого оборудования изготавливать раму и как затем собирать из всех компонентов готовый велосипед. К тому времени, когда проект готов, отдел снабжения успевает договориться о закупке и организации доставки нужных компонентов прямо в сборочный цех.

Проект каждого нового изделия (а их одновременно разрабатывается не один десяток) подолгу путешествует из отдела в отдел, ожидая очереди на рассмотрение в каждом из них. Зачастую он отправляется на доработку в предыдущий отдел, а иногда и тайно переделывается, чтобы ликвидировать несоответствия между требованиями инструментальщиков и проектировщиков. О каком потоке тут может идти речь?

В конце 1980-х начале 1990-х годов большинство фирм переключились на тяжеловесный программ, менеджмент, в рамках которого лидер, наделенный большими полномочиями, руководил командой из нескольких профессионалов, специально назначенных для выполнения этой работы. Остальная система при этом не менялась. Подобная команда разработчиков фактически представляла собой комитет, перенаправлявший большую часть работ по проектированию обратно в подразделения, где они терпеливо ждали своей очереди. Никто не знал, как обеспечить эффективное прохождение проекта через всю систему, без постоянных переделок и отступлений. Более того, никто не отвечал за конечный результат разработки, так как система учета и стимулирования никогда не связывала успех продукта на протяжении его жизненного цикла с деятельностью команды разработчиков. Поэтому они старались начинить изделия различными техническими излишествами, которые, хоть и нравились, потребителям, но не окупались после выхода товара из-за длительных задержек и высоких затрат.

Подход, который отстаивает бережливое производство, состоит в том, чтобы создать выделенную команду специалистов, способную самостоятельно, в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ: определить ценность, создать общую концепцию изделия и рабочий проект, заказать все компоненты, сконструировать инструменты, составить план производства. Для облегчения работы применяется хорошо зарекомендовавший себя на практике метод принятия командных решений, называемый Структурированием Функции Качества, СФК (Quality Function Deployment, QFR). Метод позволяет многим командам разработчикам стандартизовать работу так, чтобы каждая из них придерживалась одного и того же подхода. Поскольку каждая команда на фирме применяет одинаковый подход, можно точно прогнозировать время выпуска и постоянно улучшать методы самого проектирования.

При помощи СФК можно правильно определить ценность и, забыв о переделках и обратных потоках, пройти весь процесс от проектирования до начала производства без остановки. В результате время разработки уменьшается примерно вдвое (как будет показано во второй части книги), а затраты труда более чем в два раза. При этом обеспечивается гораздо большая «точность попадания» проекта в мишень требований потребителя.

Наш опыт говорит о том, что выделенные продуктовые команды не должны быть такими большими, как это может следовать из традиционных расчетов. Наоборот, чем они меньше, тем лучше для всех. Толпа узких специалистов тоже не потребуется. Большинство членов команды: маркетологи, инженеры, снабженцы и производственники на самом деле гораздо более квалифицированны, чем они когда-либо 1) подозревали и 2) осознавали, а также 3) могли попробовать и проверить на практике. Стоит такой небольшой команде дать поручение «просто сделать это» , как вдруг некогда узкие специалисты находят в себе умение выполнять множество таких дел, за которые ранее даже не решились бы взяться. Поскольку такая работа обогащает сотрудников, неудивительно, что она выполняется «на все сто».

Конечно, перемещение специалистов: маркетологов, инженеров, производственников из своих отделов в выделенные команды создает свои сложности с выполнением ими функциональных обязанностей. Нелегко привыкнуть и к тому, что в команду могут включаться представители поставщиков важнейших компонентов и материалов. Возникают вопросы, где же в таком случае кончается одна фирма и начинается другая. Мы рассмотрим обе эти ситуации более подробно и в третьей части книги.

Прием заказа

В производстве велосипедов совершенно обычное дело загрузить отдел продаж добыванием заказов от розничных продавцов, размер которых колеблется от таких гигантов рынка, как Wal-Mart, до мелких велосипедных лавочек, торгующих велосипедами на заказ, коих в Соединенных штатах тысячи. Когда заказы полностью обработаны (проверяется, чтобы они не противоречили друг другу, а розничный магазин был кредитоспособен), они посылаются в отдел планирования, где объединяются с общим графиком производства всех продуктов. Установленная дата отгрузки сообщается через отдел продаж покупателю. Чтобы отслеживать выполнение заказов (и в особенности просроченных), покупатель дергает отдел продаж, который, в свою очередь, беспокоит отдел планирования. Когда заказ задерживается так сильно, что покупатели грозятся разорвать отношения, отдел продаж и плановый отдел лично берутся за то, чтобы его «ускорить». Для того чтобы переставить просроченный заказ важного покупателя в начало очереди на изготовление, им приходится вмешиваться в процесс сборки, а также торопить поставщиков детален.

Под влиянием модного в начале 1990-х годов реинжиниринга для ускорения выполнения заказов некоторые фирмы объединяли отделы и продаж и планирования в единый отдел, где специалист, вооруженный информационной системой управления, следил, чтобы заказы не отставали от графика и не застревали в очередях. (То есть двигались по потоку.) Теперь вместо нескольких недель заказы попадали в график производства за считанные минуты. Одновременно информация о новом заказе в электронном виде поступала поставщикам. Подобным образом удалось избавиться от постоянных «ускорений», которые весьма нервировали плановиков и специалистов по продажам.

Такие инновации значительно улучшили ситуацию, но полностью развернутое бережливое производство способно пойти еще дальше. На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию производства это главные члены продуктовой команды. Когда еще не закончено проектирование, они уже планируют организацию продаж. Поскольку производственный процесс движется без остановок, продукты делаются на заказ, а между первой операцией с сырьем и доставкой готового изделия потребителю проходит всего несколько часов, то, принимая от покупателя заказ, продавец сразу ясно видит, способна ли система его выполнить. Так что никаких ускорений больше не требуется.

Данный подход основан на понятии бремя такта, синхронизирующем скорость производства со скоростью продаж. Представим себе, и что каждый день покупатели размещают сорок восемь заказов на велосипед класса high-end с титановой рамой. Завод работает только в одну смену, по восемь часов. Если разделить все доступное рабочее время на число велосипедов, которое требуется изготовить, получим время изготовления одного велосипеда, или бремя такта, которое в нашем случае равно десяти минутам. (Четыреста восемьдесят минут времени одной смены делим на уровень спроса в сорок восемь велосипедов в день.) Конечно, с течением времени общий уровень заказов может увеличиваться или уменьшаться. Соответственно надо регулировать и бремя такта с тем, чтобы производство было всегда синхронизировано с уровнем спроса. Чрезвычайно важно, чтобы в каждый момент бремя такта было согласовано с рыночным спросом, так как именно бремя такта задает скорость работы всей фирмы.

На бережливом предприятии все должны быть в курсе удельной производительности, которая определяется через бремя такта. Например, для производства велосипедов класса high-end она равна шести изделиям в час (что соответствует десятиминутному бремени такта), для обычных велосипедов это одна штука в минуту (бремя такта б0 секунд). Величина удельной производительности фиксируется на обычной белой доске фломастером на видном для всех месте в сборочном цехе. Но вместо досок на сборочном предприятии вполне возможно использовать специальные электронные экраны (часто называемые «андонами»), с которых информация посредством электронных каналов связи поступает поставщикам и потребителям. Доступное всем полное представление о том, в каком состоянии находится производство в любой момент, прекрасный пример еще одного критически важного для бережливого производства принципа прозрачности, или визуального контроля. С его помощью все могут знать, каково нужное бремя такта в каждый момент времени (напомним, что оно зависит от числа заказов). Посредством электронных экранов участники процесса также извещаются о том, что для того, чтобы выполнить больше заказов, надо подумать, как уменьшить бремя такта. Понимание тесной связи между продажами и производством позволяет избежать одного из главных зол традиционной системы продаж и приема заказов, которые, будучи основаны на системе премий за число заказов, заставляют продавцов заключать сделки безо всякой оглядки на возможности производства. Такие методы стимулирования сбыта приводят к тому, что под конец отчетного периода возникают всплески числа заказов (хотя общий спрос не меняется). Когда же продавцы, давно не видавшие премиальных, заключают «сделки века», производственная система просто захлебывается. Все это ведет к задержкам с выполнением заказов и недовольству покупателей. Откуда ни возьмись, появляется иуда.

Производство

Исторически все велосипедное производство было поделено на подразделения, в каждом из которых выполнялась своя работа: резка труб, сгибание труб, соединение труб, сварка, покраска рам и рулевых колонок, а также окончательная сборка. Со временем выполнение множества этих действии поручили высокоскоростным машинам-авто-матам. Массовые модели велосипедов стали собираться в цехах, оборудованных специальными конвейерами. Всю гамму моделей производители выпускали с помощью одного и того же оборудования. При этом инструменты, производящие детали, работали с намного большей скоростью (которая измерялась несколькими деталями в минуту), чем сборочный конвейер. Поскольку переналадка инструментов с выпуска одной детали на выпуск другой занимала много времени, имело смысл сначала выпустить большую партию одних деталей, а потом переходить к другим. Типовой план компоновки оборудования сборочного завода со схемой движения материальных потоков показан на рис.1.

После перехода на работу партиями возникла проблема. Чтобы быть уверенным, что нужная деталь отправлена в нужный цех в нужное время, надо как-то отслеживать запасы. В 1880-х годах, когда производство велосипедов (которое даже опередило производство автомобилей) только начиналось, обеспечение сборочной линии требуемым числом деталей осуществлялось при помощи общего графика производства и дневных заданий, выдаваемых каждому отделу.

Только через сто лет эту систему заменили на компьютерную систему планирования потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP). Такая система была способна отслеживать запасы, формировать производственные задания для отделов и заказывать материалы, обеспечивая почти 99%-ную точность. Постепенно развиваясь, системы МКР значительно упростили организацию работы партиями и уменьшили задержки. Со временем они стали учитывать производительность каждого станка и позволили защититься от появления «узких мест», создававших ненужные задержки.

Были с системами МПР и свои проблемы. Если хотя бы одна деталь неправильно регистрировалась при переходе с одной стадии на другую, система начинала накапливать ошибки. Становилось неясно, когда пора начинать выпускать другие типы деталей. В результате в конце потока или накапливались излишки материалов (муда перепроизводства), или возникала их недостача, что задерживало дальнейший процесс (муда ожидания).

Гораздо более серьезную проблему представляло то, что общее время выполнения заказа при работе «партиями и очередями» было очень длительным. Между изготовлением первой детали и отгрузкой готового велосипеда розничному магазину проходило от двух недель до нескольких месяцев. Все бы ничего, если бы заказы шли равномерно. Однако число заказов менялось день ото дня, во многом благодаря системе премий за сделки и из-за большого количества запасов у магазинов, не говоря уже о сезонных колебаниях спроса (чему были особо подвержены дешевые модели). Масла в огонь подливали и сами инженеры, периодически внося изменения в давно выпускаемые модели. В результате значительная доля деталей оказывалась ненужной или требовала переделки.

Будучи в принципе простой, система МКР оказалась очень сложной на деле. Для ее поддержки в велосипедной промышленности приходилось звать «ускорителей», которые, бегая вперед-назад по производственным помещениям, передвигали детали изделий, требующих немедленной сборки, в начало очереди на обработку. Хотя благодаря их усилиям удавалось избегать потерь заказов и значительных штрафов, сумятица, которую они вносили в стройную логику работы системы, зачастую приводила к тому, что она начинала выдавать полный бред. Хотя система MRP была все же лучше планирования вручную, в реальности она все равно использовалась и лишь на малую долю тех возможностей, что закладывали в нее ее создатели.

Система «точно вовремя», созданная фирмой Toyota в 1950-х годах и дошедшая до Запада в 1980-х, была предназначена для решения большинства подобных проблем. Согласно идее Тайити Оно, система JIT способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. JIT не работает, если ниже по течению потока не производится сглаживание графика производства (по терминологии Toyota называемое хейдзунка) дневных колебаний числа выполняемых заданий, не связанных с реальным изменением спроса. Если такого сглаживания не делать, выше по потоку везде возникнут узкие места, а затем для их компенсации будут созданы буферные (резервные) запасы.

Все случаи перехода производства велосипедов на систему JIT игнорировали требование уменьшения времени наладки переналадки оборудования и сглаживания графика производства. Система JIT сводилась к банальной организации поставок деталей от поставщиков на сборочное производство точно в нужное время, соответствующее постоянно прыгающему графику этого производства. Для того чтобы вписываться в такие жесткие сроки (доставка каждый день или несколько раз в день), поставщикам приходилось держать у себя огромную кучу запасов деталей, из которой они и производили доставку. Некоторые поставщики даже вводили за правило поддержание у себя определенного объема запасов и периодически проверяли, чтобы он не иссякал. Если раньше горы запасов скапливались на сборочном заводе, то теперь, в результате такого «внедрения» JIT, они перешли сначала к поставщикам первого уровня, а затем, по цепочке к остальным. Чтобы обеспечить непрерывный выпуск продукции, на бережливом предприятии стали применять систему JIT, а также сглаживание графиков производства на всем потоке создания ценности. Например, на заводе, схема которого показана на рисунке 1, разные семейства продуктов выпускаются в разных производственных ячейках, при этом в каждой ячейке продукт проходит все стадии обработки. (Существуют разные способы группировки продуктов. В велосипедной промышленности за основу группировки берут материал рамы: титан, алюминий, сталь или углеродные волокна (карбон), так как технологии изготовления и обработки рамы в каждом случае значительно отличаются. )

Когда же все подобные проблемы сняты, на бережливом предприятии организуется единая команда, в которую входят менеджер по продукту, снабженец, производственный инженер и плановик. Такая команда работает непосредственно в реальном производстве, в тесном контакте с инженерами-производственниками и инструментальщиками и рядом с отделом проектирования данного семейства продуктов. Тем самым устраняется архаичное и бессмысленное разделение между офисом (где работают головой) и заводом (где работают руками).

(Нас весьма удивляет тот факт, что в системе массового производства рабочие завода практически не нуждались в общении. Считалось правильным, если они работали, не разгибаясь, как каторжные. Поскольку оборудование было весьма шумным, рабочие просто затыкали уши. На бережливом предприятии для решения производственных проблем и улучшения процесса рабочим обязательно надо общаться друг с другом. Для осуществления улучшений крайне важно, чтобы специалисты также были рядом и могли видеть состояние всей производственной системы. Тем не менее до сих пор многие производители оборудования по-прежнему выпускают станки, охающие и грохающие. Бережливое оборудование это тихое оборудование.) бережливый производство завод производительность

В системе непрерывного производства выполнение отдельных действий даже внутри ячеек организовано так, чтобы продукт [велосипед] мог постепенно переходить от одной стадии обработки к другой, и каждый экземпляр создавался методом потока единичных изделий, без буферных запасов незавершенной продукции, например, один велосипед за раз. Для того чтобы на производстве, выпускающем много различных моделей (к примеру, разные модели туристских и горных велосипедов), перейти на метод потока единичных изделий, надо, чтобы каждый механизм и станок мог практически мгновенно перестраиваться с производства детали одной модели на деталь другой. Важно также, чтобы размеры некоторых прежде громоздких машин, например покрасочных камер, стали «правильными» и хорошо вписывались в компоновку производственной линии. Зачастую это означает, что лучше пользоваться простыми, менее автоматизированными и менее скоростными машинами (но при этом более точными и воспроизводимыми).

Согласно традиционной точке зрения конкурентное преимущество обеспечивается автоматизацией и грамотной компоновкой огромных высокопроизводительных станков, что ведет к повышению производительности и ликвидации ручного труда. Здравый смысл говорит также о том, что производство только тогда может называться хорошо организованным, когда все рабочие заняты, а оборудование работает на полную мощность. В конце концов, не зря же тратились такие большие деньги! однако менеджеры старого поколения забывали учитывать затраты на поддержание и координацию сложнейшей сети скоростных машин, выпускающих изделия партиями. Японцы называют это муда сложности.

Традиционная система стандарт-костинга считает использование машин и живого труда главным показателем эффективности. Незавершенное производство, даже если оно никому не нужно, признается активом фирмы. Неудивительно, что менеджерам никак не удается взять в толк, почему нельзя ставить целью 100%-ную загрузку машин и рабочих, если неясно, куда произведенные ими детали пойдут дальше (и пойдут ли вообще). Ведь если делать так, в результате получится одна сплошная муда. Чтобы непрерывная поточная система была способна выполнять и весь процесс за минуту или две, каждый механизм и каждый сотрудник должны быть очень «надежными». мни должны быть готовы начать работу в любой момент, выполнить ее правильно и с первого раза получить полностью годный продукт. Система спроектирована и так, что может находиться только в одном из двух состоянии: «все работает» или «ничего не работает». Люди, составляющие производственные команды, должны быть профессионалами в нескольких областях (на случай, если кто-то отсутствует или занимается другой работой), оборудование должно всегда поддерживаться в полностью работоспособном состоянии. Для обеспечения последнего применяется метод Всеобщего Ухода за оборудованием (Tota1 Productive Maintenance, ТРМ). Вся работа должна быть четко стандартизирована (причем самой рабочей командой, а не каким-то «дядей» из инженерной группы). Рабочие должны быть обучены тому (а машины настроены на то), как наблюдать за машинами и контролировать их работу.

В 1960-х годах Toyota установила действительно революционное достижение, значительно снизив объемы партий и увеличив скорость переналадки станков. Но даже в ее случае это не означало остановки на пути все больших и больших улучшений. Переналадка любого оборудования, ведущая к потере производственного времени, это муда. Машина, которая не успевает работать в ритме всего производственного процесса, тоже муда. Конечная цель улучшения работы это ликвидация всех задержек по всей производственной системе. Работа с наладкой оборудования это только начало. На рисунке 2 мы попробуем объединить все эти методы. Обратите внимание: несмотря на то, что общий объем производства не вырос, примерно половина всех площадей опустела в результате ликвидации хранилищ. На диаграмме сложно показать, что уровень трудозатрат в расчете на один велосипед также уменьшился вдвое, а время полного изготовления велосипеда сократилось с четырех недель до четырех часов.

На рисунке видно, что некогда большие машины разделены на несколько маленьких, например, моющие системы и камеры покраски. Теперь заготовки велосипедов могут двигаться по патоку непрерывно, методом потока единичных изделий, переходя от стадии резки труб через соединение труб, сгибание, сварку, мойку, покраску и окончательную сборку без единой остановки. Таким образом, уровень запасов между последовательными стадиями обработки оказывается равным нулю. Размер рабочей команды может быть быстро согласован с объемом производства каждой ячейки. При этом ячейки, где работа идет более интенсивно, будут иметь больше рабочих, чем те, где она более спокойная. Следует заметить, что конвейер ликвидирован. Когда производство было разделено на ячейки по семействам продуктов, оказалось, что ни одно из семейств не достаточно велико, чтобы оправдать установку конвейера. Удивительно, но передвижение продуктов по линии сборки вручную оказалось дешевле. После такого значительного упрощения системы отпадает надобность в системах МАР и нужда в помощи «ускорителей», чтобы проталкивать изделия от этапа к этапу. (Применение МЕР имеет смысл для долгосрочного планирования сборочного производства и производств поставщиков.) Когда заказ потребителя инициирует запуск всей системы, скорость выполнения работы на каждом этапе оказывается в точности равной бремени такта, то есть соответствует скорости окончательной сборки. В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, в непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по ТРМ и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование теперь не шумит (или само по себе, как покрасочная камера, или же при помощи шумопоглощающих экранов, одним из которых был оборудован станок для соединения труб) и расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть все производство и оценивать его состояние одним взглядом.

Еще раз напомним, что работа на каждом этапе четко согласована с работой на всех других этапах, а время ее выполнения (время цикла) точно равняется бремени такта. Теперь, когда надо ускорить или замедлить производство, численность команды может увеличиваться или сокращаться (объем работы каждого сжимается или расширяется), однако физические усилия каждого остаются прежними. При изменении марки выпускаемого продукта в поток или добавляется новое «правильное», или же убирается лишнее оборудование и перекомпоновывается существующее. Все это позволяет обеспечивать непрерывность потока.