Трудові ресурси підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Вступ

управління трудовий кадри стимулювання

Я вважаю, що тема «Трудові ресурси підприємства» є дуже актуальна і до того ж трудові ресурси є невід'ємною частиною кожного підприємства. І для того, щоб виявити і більш ефективно використовувати трудові ресурси на кожному підприємстві необхідно проводити економічний аналіз.

Актуальність теми дослідження: важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх факторів - це характер продукції, яка випускається на підприємстві, технології та організації виробництва; під впливом зовнішніх факторів - це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характеру ринку_праці.

Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства.

Мета теми: провести аналіз стану управління трудовими ресурсами підприємства та удосконалення системи управління трудовими ресурсами.

Для того щоб виконати поставлену мету необхідно виконати такі завдання: визначити наявність і рівень використання трудових ресурсів та роль матеріального стимулювання у формуванні трудових ресурсів, а також розробити програму розвитку трудових ресурсів і оптимізацію чисельності працівників підприємства та удосконалити організацію праці працівників та їх матеріальне стимулювання.

Розділ І. Аналіз стану управління трудовими ресурсами підприємства.

1.1 Наявність і рівень використання трудових ресурсів

Процес господарської діяльності завжди є результатом взаємодії відповідних ресурсів, а його ефективність забезпечується оптимальним їх поєднанням і використанням. Ресурсна будова суб'єкта господарювання показує наявність ресурсів на підприємстві, їх якість та потребу, виражає взаємозв'язок та ефективність використання в процесі підприємницької діяльності. [3, ст..153]

Трудові ресурси - частина населення, у якого фізичним розвитком, розумовими здібностями і знаннями, необхідні роботи у народному господарстві. У практиці планування і врахування до них відносять населення у працездатному віці (нашій країні чоловіків віком 16-59 років включно і жінок відповідно (16-54) крім непрацюючих інвалідів війни та праці першої та другої груп, і непрацюючих осіб у віці, одержують пенсії (мужчин 50-59 років, жінок 45-54), і навіть населення старше і молодші у віці, зайняте у виробництві. [5, ст..86]

Достатність трудових ресурсів - головна умова успішної роботи організації, яка забезпечує підвищення ефективності її діяльності, сприяє досягненню цілей діяльності.

До основних завдань аналізу трудових ресурсів належать:

- вивчення забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів персоналом за кількісними та якісними параметрами;

- оцінка екстенсивності, інтенсивності та ефективності використання персоналу на підприємстві;

- оцінка використання робочого часу та фонду оплати праці;

- виявлення резервів підвищення ефективності використання трудових ресурсів. [4, ст..156]

Групування персоналу по категоріям дозволяє розподілити обов'язки в організації. Виробничий персонал поділяється на такі основні категорії:

- основні робітники;

- допоміжні робітники;

- молодший обслуговуючий персонал;

- охорона;

- керівники;

- фахівці;

- інші службовці.

Групування за професіями дозволяє розподіляти обов'язки і диференціювати оплату праці. Визначається виходячи зі специфіки діяльності організації.

Групування персоналу по кваліфікації забезпечує відповідність рівня кваліфікації персоналу до складності виконуваних робіт. Визначається на основі тарифної системи.

Групування персоналу по віку та трудовому стажу сприяє оцінці соціального і психологічного стану трудового колективу. Сприяє підвищенню ефективності управління персоналом в частині застосування психологічних методів.

Рівень забезпеченості трудовими ресурсами визначається порівнянням фактичної наявності трудових ресурсів з планової потребою як в цілому, так і за окремими категоріями. [4, ст..158]

Організація праці в сільськогосподарських підприємствах - це система оптимального розміщення трудових ресурсів при умові ефективного використання засобів виробництва.

Потребу в робочій силі підраховують виходячи з обсягу окремих видів робіт, календарних строків їхнього виконання і денних чи змінних норм виробітку. У рослинницьких галузях обсяг робіт залежить від посівних площ, урожайності сільськогосподарських культур і прийнятої агротехніки оброблення; календарних строків проведення робіт, які установлюють, виходячи з досвіду передовиків сільського господарства і даних науково-дослідних установ. У тваринництві обсяг робіт визначається поголів'ям худоби і його продуктивністю, а також системою зооветеринарних заходів.[5,ст..231]

Одночасно з визначенням потреби в робочій силі намічають розподіл її по галузях господарства, передбачаючи в першу чергу задоволення запитів провідних галузей.

Працівники основної діяльності розподіляються за галузями рослинництва і тваринництва із окремих груп культур і деяких видів тварин. Чисельність співробітників, зайнятих у кількох галузях, розподіляються пропорційно затратам робочого дня. [5, ст..234]

Основними показниками, які характеризують ефективність використання трудових ресурсів є дані про чисельність персоналу різних категорій і професій, його кваліфікацію й освітній рівень, про витрати робочого часу, кількість виробленої продукції чи виконаних робіт, а також дані про рух особового складу підприємства.

Для оцінювання трудових ресурсів використовується інформація оперативної і бухгалтерської звітностей, дані табельного обліку, первинних документів, матеріали хронометражу і фотографій робочого дня, позаоблікові матеріали (протоколи виробничих нарад, документи бюро економічного аналізу тощо).

Відповідно напрацьованих у науковій літературі методик аналізу ефективності використання трудових ресурсів аналіз здійснюється за наступними етапами (рис. 1). [6, ст..101]

Рис. 1. Етапи аналізу стану та ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві.

Оцінка використання трудових ресурсів дозволяє виявити недоліки у роботі, їх причини та внутрішні резерви економії трудовитрат і підвищення ефективності використання кадрів завдяки їх раціонального розміщення, повнішого завантаження і використання відповідно з набутою професією, спеціальністю і кваліфікацією.

Складовими аналізу використання трудових ресурсів виступають чисельність працівників, рівень забезпеченості ними підприємства, їх склад і структура, показники руху робочої сили, продуктивності праці, використання робочого часу тощо. Система трудових показників дає можливість поєднати та пов'язати окремі показники між собою, а їх аналіз дозволяє оцінити вплив кожного окремого й усієї сукупності показників на загальну результативність праці.

Аналіз повинен ґрунтуватися на існуючих законодавчій та нормативно-правовій, обліковій інформаційних базах, бухгалтерській та статистичній звітностях, даних первинної документації та ін.

Підприємства повинні бути зацікавлені в якнайшвидшому усуненні усіх недоліків в роботі працівників та використанні виявлених резервів, оскільки це дозволить підвищити ефективність праці, а це, у свою чергу, покращить результати діяльності підприємства. [6, ст..119]

1.2 Система підбору і оцінка кадрів

Персонал будь-якого підприємства представлений його кадрами. Склад і структура кадрів постійно змінюється відповідно до зміни техніки, технології, організації виробництва і управління. Склад кадрів характеризується наступними показниками: освітній рівень, спеціальність, професія, кваліфікація, стаж роботи, вік, співвідношення окремих категорій працівників.

Підбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. [7,ст..45]

При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:

- орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

- відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

- забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

- орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

- визначення критеріїв підбору, їх повинно бути небагато, тільки основні - освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості. [7,ст..47]

Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник уже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в ЗО років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років -- 0,8, в 60 років-0,75. [8,ст..56]

Складність підбору персоналу полягає, насамперед, у необхідності систематизації дій кадрового складу та керівництва при організації даного процесу. Створення певного алгоритму дій при підборі та наймі персоналу надає можливість ефективно здійснювати даний процес.

Саме тому актуальними є питання формування системи підбору та найму персоналу, що дозволяє зменшити витратність даних заходів та знизити плинність персоналу.

На організацію процесу підбору персоналу значний вплив має специфіка діяльності підприємства, плинність персоналу, а також територіальне місцезнаходження.

Підбір промислового персоналу має деякі складності, що обумовлено дисбалансом попиту та пропозиції робочої сили на ринку праці.

Оптимальну систему підбору та найму персоналу розроблено для промислового підприємства та наведено на рисунку. [7,ст..50]

Рис.2. Система підбору та найму персоналу [7, ст..65]

Згідно з даним рисунком система підбору та найму персоналу промислового підприємства має чотири підсистеми: інформаційну підсистему, підсистему підбору персоналу, відбору персоналу та підсистему найму персоналу.

Інформаційна підсистема дозволяє сформувати "ідеальний портрет кандидата", а також спрогнозувати, коли саме та в якій кількості проводити набір персоналу. [7, ст..67]

Підсистема підбору персоналу характеризується наявністю відкритої вакансій та залученням кандидатів на посаду, які мають якості, необхідні для роботи. На даному етапі відділ персоналу використовує інформацію із зовнішнього кадрового резерву кандидатів.

Далі дії відбуваються в рамках підсистеми відбору персоналу. Відбір персоналу може бути серед працівників, які вже працюють на даному підприємстві. У такому випадку закриття вакансії відбувається за рахунок ротації або сумісництва найбільш відповідного кандидата. Якщо кандидати підібрані за рахунок зовнішніх джерел пошуку, то процес відбору має свою специфіку.[7, ст..70]

Якщо кандидат відповідає всім необхідним критеріям відкритої вакансії має місце підсистема найму персоналу. На даному етапі вакансія закривається. З новим працівником укладають договір цивільно-правового характеру або заносять запис у трудову книгу.

Таким чином, наведена структура системи підбору та найму персоналу на промислових підприємствах є оптимальною та може бути використана для підбору персоналу у різних галузях промисловості.

Перспективою подальших наукових досліджень у даному напрямі є розробка відповідних сценаріїв співбесіди.

1.3 Роль матеріально стимулювання у формуванні трудових ресурсів

Неодмінною умовою ефективної роботи з персоналом є науково обґрунтована, системна і далекосяжна кадрова політика, яка є необхідної при вирішенні всіх кадрових питань, найбільшими проблемами з яких виступає стратегічне управління стимулюванням праці.

Стратегія стимулювання персоналом - це комплекс загальних довгострокових підходів до стимулювання персоналу, управління зайнятістю та ефективністю праці на підприємстві. Стратегія стимулювання персоналом є складовою загальної стратегії діяльності підприємства.

Головна мета стимулювання персоналу - це поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації спрямованих на розвиток здібностей працівників заради розв'зання завдань, що стоять перед підприємством та його підрозділами. [9, ст..135]

В Україні поняття «мотивація праці» в економічному значенні появилося порівняно недавно внаслідок реформування економіки. Раніше воно вживалося в основному у промисловій соціології та психології. Донедавна поняття «мотивація», в основному, замінювалося поняттям «стимулювання». Таке вузьке поняття мотиваційного процесу призводило до орієнтації на короткострокові економічні цілі, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні працівника. [9,ст.. 138]

З метою ефективної дії стратегічних мотиваційних підходів до управління трудовими ресурсами, важливо забезпечити дотримання на підприємстві таких основних принципів:

- підбір працівників, формування здорового, сприятливого доброзичливого клімату у колективі;

- сприйняття працівника як особистості, повага до нього, його потреб і інтересів;

- створення безпечних, комфортних умов праці;

- створення умов та надання однакових можливостей для професійного росту працівника;

- забезпечення відповідності винагороди працівника результатам його праці;

- справедливий розподіл доходів, участь працівників у прибутках;

- залучення працівників до управління виробництвом;

- забезпечення працівника на підприємстві не лише матеріально, а й морально-соціальної захищеності працівника;

- турбота про соціальний розвиток колективу. [9, ст..141]

Оскільки сьогодні рушійними мотивами трудової діяльності є мотиви матеріальні, то, відповідно, працівники зацікавлені у працевлаштуванні саме на тих підприємствах, де забезпечують найбільш високу заробітну плату. Підтримання заробітної плати на високому рівні, зростання її частки в загальних витратах виробництва спонукають керівництво до вдосконалення виробництва, формування нової стратегії діяльності.

Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:

1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;

2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;

3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків. [10, ст..123]

Мотивація трудової діяльності може бути дієвою за умови застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Підвищення значення трудових і статутних мотивів, що спостерігається сьогодні, не означає зниження ролі матеріальних стимулів. Вони залишаються важливим чинником, здатним суттєво підвищити трудову активність та сприяти досягненню високих результатів індивідуальної та колективної діяльності. [9,ст..146]

Розділ ІІ. Удосконалення системи управління трудовими ресурсами.

2.1 Розробка програми розвитку трудових ресурсів

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, що відносяться до соціально-економічної категорії, являюся одним з найважливіших аспектів теорії і практики керування.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що коштують перед організацією. Природно, що це повинно вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. [11,ст..140]

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики. Кадрова політика визначає завдання, пов'язані із ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), а також завдання, пов'язанні зі ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання). (13, ст..118)

Трудові ресурси як об'єкт планування і прогнозування є своєріною підсистемою, що об'єднує систему «продуктивні сили» і систему «населення». Крім аспекту розміщення трудові ресурси мають також демографічний аспект, оскільки є елементом системи «населення».

Планування і прогнозування трудових ресурсів мають бути комплексними, забезпечувати єдине управління трьома основними функціями: продуктивною, споживчою і відтворювальною.

Значення планування трудових ресурсів для поступального розвитку суспільства слід враховувати під час перебудови структури економіки України. Структурні зрушення по-різному впливають на складові виробництва, підвищуючи частку одних і відносно зменшуючи роль інших. Ці зміни зачіпають і сферу живої праці як важливого компоненту і рушійної сили виробництва[13, c. 68-69].

Сьогодні і на перспективу структурні зміни мають відбуватись у двох напрямах: зміна виробничих структур, що виявляється у зміні співвідношень між основними галузями і сферами виробництва, і зміна співвідношень між основними компонентами або чинниками виробництва і їх роллю у суспільному виробництві. У першому випадку структурні зрушення безпосередньо впливають на перерозподіл трудових ресурсів між галузями та видами економічної діяльності. При цьому не тільки відбуваються кількісні переміщення, але й змінюється соціальна структура робочої сили, яка переходить, наприклад, з однієї галузі промисловості в іншу, від сільського господарства -- до промисловості або сфери послуг; змінюються вимоги до кваліфікації і професійного складу працівників. З'являються нові види економічної діяльності із специфічними вимогами до робочої сили. У другому випадку зміна співвідношень між чинниками виробництва приводить до якісної зміни ролі і, відповідно, структурних характеристик робочої сили.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що коштують перед організацією. Природно, що це повинно вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації. [13, c. 81-85].

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання укладається в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому укладається мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю.

Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки.

Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. [13, c. 95-97].

2.2 Удосконалення організації праці працівників та їх матеріального стимулювання

Напрями вдосконалення організації праці на підприємстві передбачають оптимізацію всіх її елементів, забезпечення їх відповідності технічним параметрам виробництва, цілям діяльності, критеріям ЇЇ ефективності.

Удосконалення поділу праці включає: виділення окремих елементів єдиного виробничого процесу, різних за змістом й економічним значенням функцій, пов'язаних з його здійсненням, забезпеченням, обслуговуванням, управлінням, окремих видів робіт і в них -- груп робіт за складністю; закріплення часткових трудових процесів за окремими підрозділами, групами виконавців і працівниками; виокремлення функціональних, професійних, кваліфікаційних груп працівників.

Поглиблення поділу праці передбачає спеціалізацію підрозділів робочих місць, працівників і на основі цього -- підвищення продуктивності праці. Однак під час вибору варіанта поділу праці необхідно враховувати низку ефектів, що знижують чи зводять до нуля економічні вигоди спеціалізації. Такими можуть бути: збільшення витрат часу на міжопераційне транспортування виробів, їх міжопераційний контроль і пролежування; збільшення часу мікропауз і перерв на відпочинок, викликане втомою працівників, зайнятих немонотонних роботах; зниження інтересу до праці через втрату її сенсу; збільшення трудових витрат у результаті дублювання управлінських функцій; ускладнення координації діяльності спеціалізованих підрозділів і працівників; неповна їх завантаженість. [14, c. 175].

До завдань раціональної організації праці належить створення умов, за яких працівник уміє, може і хоче працювати, тобто умов для безперервної високоефективної праці.

Друга умова забезпечується раціональною організацією й обслуговуванням робочих місць, здоровими і безпечними умовами праці.

Третя умова передбачає розробку ефективної системи стимулювання праці, що забезпечує позитивну трудову мотивацію працівників. [14, c. 96].

Мотивація і стимулювання персоналу - одне з найскладніших напрямів діяльності управлінців, а вміння мотивувати і стимулювати підлеглих - велике мистецтво. Компанії, в яких управлінський персонал оволодів цим мистецтвом, займають, як правило провідні позиції на ринку.

Жодна система управління не буде добре функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна система стимулювання праці, так як вона спонукає кожного конкретного співробітника і колектив у цілому до досягнення особистих і спільних цілей.

Система стимулювання праці є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку, якщо вона грамотно розроблена і правильно використовується на практиці . [14, c. 99].

Матеріальне стимулювання - це свідомо організована підприємством система заохочень та стягнень, що забезпечує залежність одержуваних працівником життєвих благ від його особистого трудового вкладу і капіталу.

Принципи матеріального стимулювання працівників полягають в наступному:

1) це стимулювання високої продуктивності праці працівників;

2) мотивація найманого працівника до ефективної та якісної праці.

Матеріальне стимулювання має два основних види:

1) матеріальне стимулювання грошовими коштами (оплата за тарифами і окладами, премії, доплати, штрафи тощо);

2) матеріальне стимулювання різними матеріальними благами (квартири, предмети побуту та ін.). [15, c. 156].

Матеріальне стимулювання персоналу включає різні форми і системи заробітної плати, організацію преміювання працівників. В умовах посилення глобальної конкуренції, прискорення науково-технічного прогресу, необхідності більш ефективного впровадження на виробництві нової техніки і прогресивних технологій матеріальне стимулювання персоналу має все більше спрямовуватися на поєднання інтересів трудового колективу організації, структурного підрозділу і особистих інтересів працівника з метою формування стимулів до високопродуктивної праці, виховання і розвитку творчих здібностей особистості, стимулювання гармонійного розвитку кожного працівника.

Матеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації спрямоване на задоволення потреб працівників в одержані більш високої заробітної плати шляхом підвищення рівня індивідуальної професійної майстерності, зайняття внаслідок професійно-кваліфікаційного просування більш відповідальної і високооплачуваної посади.

Методи впливу на трудову активність персоналу, засновані на застосуванні грошової форми винагороди, використовуються дуже давно і у всіх країнах світу. Побудувати стратегію активізації діяльності персоналу, не використовуючи грошових стимулів, неможливо. Гроші є основним із благ, що знаходяться в розпорядженні роботодавця, здатні викликати в людей мотиви до трудової діяльності. У той же час, варто пам'ятати, що гроші не можна розглядати як універсальний засіб задоволення потреб, стимул абсолютного значення, і що проблему активізації праці неможливо вирішити тільки з їх допомогою. [15, c. 181-185].

Можна виділити наступні типи матеріальних стимулів:

1) Заробітна плата, що являє собою мінімально обов'язкову форму грошової винагороди персоналу. Це гарантована базова компенсація, на яку може розраховувати працівник в обмін на свої трудові дії. Існує багато різних способів вирахування її конкретних розмірів (систем оплати праці): погодинна, відрядна, індивідуальна за результатами, з урахуванням коефіцієнтів тарифно-кваліфікаційної сітки. Оптимальною, цілком ймовірно, буде система оплати праці, яка: а) ретельно відпрацьована з урахуванням потреб фірми і її працівників; б) заснована на відповідальності на всіх рівнях керівників і рядових співробітників; в) закладає основи диференціації в оплаті праці; г) розроблена, введена і підтримується за участю представників трудового колективу.

2) Надбавки (доплати) до основних грошових виплат можуть призначатися співробітникам на підставах: виробничого стажу, особистих заслуг перед компанією, за роботу в нічний час, у святкові дні, надурочно, за виконання додаткових обов'язків, сполучення професій, тяжкі умови праці і на інших підставах і в розмірах, обумовлених керівництвом організації. Умовно їх можна розглядати як додатковий елемент зарплати, що знаходиться між тарифами по діючій системі оплати праці і преміями.

3) Премії, що нараховуються за підсумками діяльності працівників, звичайно з визначеною періодичністю. Премії повинні бути строго персоніфікованою формою винагороди і являти собою базовий метод диференціації в оплаті праці, тобто прямо залежати від трудових показників, результатів конкретного працівника. Премія не повинна нараховуватися: за результатами роботи, що є обов'язковими і, які покриваються в рамках зарплати і надбавок; по мотивах, не зв'язаним із працею. Незначне по розмірах, але часте і широке по охопленню співробітників преміювання перетворюється в звичну доплату і стимулюючий ефект скорочується. [15, c. 199-210].

2.3 Оптимізація чисельності працівників підприємства

Сутність оптимізації чисельності персоналу передбачає інформацію щодо його кількості, при цьому повинно бути забезпечено гарантування кількісних виконань виробничих програм, та визначення матеріальної величини, яка не повинна перевищувати витрати на персонал, а так звести кількість працюючого персоналу до необхідного мінімуму[16, c. 96].

Оптимізація чисельності персоналу повинна враховувати не тільки кількість працівників, але й її структуру, співвідношення заробітної плати різних категорій працівників для забезпечення максимального ефекту від скорочення фонду заробітної плати.

Оптимізація чисельності персоналу передбачає зведення кількості персоналу до мінімуму (причому не тільки шляхом скорочень, а також перерозподілом функцій і обов'язків), при цьому має бути забезпечено гарантоване якісне виконання виробничої програми, та визначення певної матеріальної величини, яку не повинні перевищувати витрати на персонал. Слід звернути увагу на те, щоб скорочення чисельності персоналу, призвело до зниження обсягів виробництва.

Проведення оптимізації чисельності персоналу - це окремий проект, який вимагає чіткого планування завдань і призначення відповідальних за виконання кожного завдання. Слід почати з аналізу стану справ у сфері продуктивності праці та чисельності персоналу в компанії в розрізі підрозділів, з урахуванням виконуваних ними функцій і реального завантаження. Після розрахунку оптимальної чисельності персоналу необхідного для якісного виконання програми виробництва і планування процесу скорочень, слід визначитися з тим, кого і як скорочувати. За допомогою концепції «кадрового ядра» і «кадрової периферії», це завдання стає більш простий у виконанні. [16, c. 120].

До проведення оптимізації чисельності персоналу компанії слід ставитися як до окремого проекту, який необхідно спланувати, тобто визначити склад робіт, їх послідовність, терміни виконання та відповідальних за виконання кожного завдання.

Перш за все, необхідно провести діагностику поточного стану справ у сфері продуктивності праці та чисельності персоналу. Треба систематизувати і проаналізувати кількість персоналу в компанії в розрізі підрозділів, з урахуванням виконуваних підрозділом функцій та реального завантаження (інтенсивності та тривалості роботи). На основі висновків, отриманих в ході такого аналізу, можна запропонувати низку заходів з оптимізації бізнес-процесів. [16, c. 156].

Крім цього, корисно задуматися про проведення модернізації обладнання та впровадження передових виробничих технологій. Всі ці заходи дозволять відразу виявити ті робочі місця, які підлягають скороченню за непотрібністю.

Далі слід розрахувати оптимальну чисельність персоналу, потрібну для якісного виконання виробничої програми з урахуванням оптимізації адміністративних та виробничих процесів. Визначення оптимальної чисельності персоналу проводиться з використанням тієї чи іншої методики нормування чисельності.

Порівнюючи наявну на сьогоднішній день чисельність персоналу з оптимальною, отримуємо ту кількість персоналу в кожному підрозділі, який необхідно скоротити. Однак мова може йти не лише про скорочення, але й про перерозподіл персоналу за структурними одиницями, якщо це обумовлено необхідністю посилення окремих підрозділів.(21, ст..265)

Буде простіше, якщо прийняти концепцію так званого «кадрового ядра» і «кадрової периферії». Будь-якийкерівник інтуїтивно розуміє, що кадрове ядро - це ті співробітники, без яких робота просто не може якісно виконуватися. Тобто кадрове ядро - це співробітники які:

1) беруть участь в основних бізнес-процесах компанії;

2)приносять компанії найбільший прибуток (або мінімізують витрати компанії);

3)що володіють найбільшою продуктивністю праці і кваліфікацією;

4) фахівці, яким у силу їх знань, умінь і досвіду складно швидко підібрати заміну на ринку праці;

5) демонструє високий потенціал і динаміку професійного розвитку.

Відповідно, кадрова периферія - це всі інші співробітники. Зрозуміло, кадрова периферія теж виконує певні функції, але при настанні будь-якої кризової ситуації від кадрової периферії можна позбутися без серйозних наслідків для бізнесу, а потім, при необхідності - набрати новий «периферійний» персонал. [17, c. 115].

Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідповідності проводять методом:

переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання;

зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;

збереження працівників при їх недовикористанні. Заповнення робочих місць власними працівниками обходиться дешевше організації, сприяє професійному їх росту. [17, c. 128].

Висновок

Оцінка використання трудових ресурсів дозволяє виявити недоліки у роботі, їх причини та внутрішні резерви економії трудовитрат і підвищення ефективності використання кадрів завдяки їх раціонального розміщення, повнішого завантаження і використання відповідно з набутою професією, спеціальністю і кваліфікацією.

Складовими аналізу використання трудових ресурсів виступають чисельність працівників, рівень забезпеченості ними підприємства, їх склад і структура, показники руху робочої сили, продуктивності праці, використання робочого часу тощо. Система трудових показників дає можливість поєднати та пов'язати окремі показники між собою, а їх аналіз дозволяє оцінити вплив кожного окремого й усієї сукупності показників на загальну результативність праці.

Результативність будь-якого процесу залежить від того, наскільки розвинутий та реалізований трудовий потенціал людини. Таким чином, підвищення ефективності підбору персоналу підприємств - не тільки засіб та умова розвитку суспільного виробництва, а й пріоритетна ціль якісного поліпшення сучасної української економіки. Для підвищення ефективності процесу управління персоналом запропоновано використовувати сучасні інформаційні технології, зокрема ті, що можуть використовуватися керівниками і фахівцями кадрових служб при вирішенні завдань відбору персоналу, аналізу міжособистісних відносин в колективі, веденні баз даних по кадрам. Інформаційні системи дозволяють виявити рівень професійної кваліфікації працівників, їх психофізіологічні параметри, а також простежити за динамікою зміни певних характеристик, щоб виділити ті з них, які мають відхилення від загальноприйнятих суспільних норм.

Важливим кроком у процесі забезпечення фірми чи організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є відбір кандидатів, який представляє собою вибір із усієї підібраної групи індивідуальних працівників для наступного найму. Сам процес відбору, як правило, складається з цілої серії ступенів вибору (різних методів), де кожна наступна ступінь відсіває з загальної групи до тих пір, поки не залишиться потрібну кількість претендентів. На цих стадіях працівники проходять спеціальні тести і співбесіди, покликані виявити, чи відповідають вони тим чи іншим вимогам, які висуваються нанимающей організацією, чи підходять вони для виконання тієї роботи, для якої їх наймають. Політика найму, як правило, різна в різних фірмах і залежить від прийнятої тут системи цінностей. При прийомі на роботу абсолютно нового працівника дуже важливу роль грає бесіда з претендентом на посаду. Тестування як метод відбору персоналу також стає все більш популярним. Цей інтерес цілком зрозумілий, якщо взяти до уваги, що постійно зростає значення правильного відбору і всі дорожчими стають помилки.

Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкращим чином виконає певну роботу. Для досягнення цієї мети в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата.

Найчастіше віддають перевагу людині, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не тому, який, представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.

Ігнорування правил і критеріїв проведення відбору, встановлених комісією щодо виконання рівності можливостей при працевлаштуванні, можуть призвести до порушення судового позову з боку працівника, який може звинуватити організацію в дискримінаційної політики при відборі персоналу.

Потреби організації в робочій силі залежать, перш за все, від поставлених перед нею цілей, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Чим конкретніше організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідної для її реалізації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен робітник це особистість.

На мій погляд вадами залучення персоналу за рахунок зовнішніх джерел є: великі витрати на залучення кадрів, висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів, з'являється висока ступінь ризику під час проходження випробувального терміну, погане знання організації, нового працівника погано знають у організації, тривалий період адаптації, блокування можливостей службового зростання для працівників організації, що погіршує соціально-психологічний клімат серед давно працюють в організації.

Список використаної літератури

Линенко А.В. Сутність й аналіз трудового потенціалу підприємства за показниками ефективності його використання [Текст]/ А.В. Линенко, О.Л. Шевченко // Держава та регіоні. Серія: Економіка та підприємництво. - 2008. - №4. - С. 111-116

Кудінова А. Аналіз продуктивності праці [Текст] / А. Кудінова, Д. Верба // Справочник экономиста. - 2009. - №6. - С. 79-88

Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінювання: Навч. посібник / Н.С. Краснокутська. - К., 2005. - 349с.

Шульга Н. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів у системі управління діяльністю автотранспортних підприємств [Текст] / Н. Шульга // Наукові записки: зб. наук. праць кафедри економічного аналізу Тернопільського національного економічного університету. - Тернопіль: Економічна думка. - 2006. - Вип.16. - С. 293-294

Слободчикова Ю.В. Методичні аспекти контролю і підвищення продуктивності праці на підприємствах [Текст] / Ю.В. Слободчикова // Держава та регіоні. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007. - №1. - С. 321-326

Крушельнцька О. В. Управління персоналом: навч. посіб. / О.В. Крушельнцька. - Вид-ня 2-ге, пере- роб. й доп. - К.: Кондор, 2005. - 308 с.

Хміль Ф. І. Управління персоналом: підручник для вищих навчальних закладів / Ф. І. Хміль. - К.:Академвидав, 2006. - 488 с.

Савельєва В. С. Управління персоналом: навч. посібник / В. С. Савельєва, О. Л. Єськов. - Краматорськ: ДДМА, 2004. - 384 с.

Виноградський М.Д., Бєляєва С.В. Управління персоналом: Навч. посіб. - К: Центр навч. літератури., 2006 - 504ст.

Заборська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник студ. екон. спец. - Харків: Консул, 2004. - 208 с.

Міщенко А. П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - Київ: „Центр навчальної літератури”, 2004. - 336 с.

Шершньова З.Е., Оборська С. В. і др. Стратегічне управління: Навч.- метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / Ратушний Ю.М.: КНЕУ. - К., 2001. - 232с.

Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: підручник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 р .

Основи управління персоналом / під ред. Генкіна Б.М., - М.: Проспект, 2006 р

Управління організацією / під ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М.: Юніта-ДАНА 2002р.

Менеджмент: підручник для вузів / під ред. М.М. Максімцова, М.А. Комарова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Єдність, 2002 р

Коханов Є.Ф. Відбір персоналу і введення в посаду / Є.Ф. Коханов. - М.: Юніті-ДАНА, 2006 р .

Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу / В.Р. Веснін. - М.: ИНФРА-М, 2005 р .

Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту / Г.В. Щокін-М.: ИНФРА-М, 2001 р .

Размещено на Allbest.ru