Оценка результативности реструктуризации предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Доклад

по дисциплине: "Реструктуризация и эффективность деятельность компании"

на тему: " Оценка результативности реструктуризации предприятия"

Выполнила

студент(ка) гр. ПД-12-5

Мотошкина Е.А.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

Многие предприятия до сих пор сталкиваются с проблемой оптимизации инфраструктуры, которая десятилетиями формировалась вокруг них. В первую очередь речь идет о непрофильных производствах и подразделениях. Наличие "лишних звеньев" в структуре связано с тем, что в советской промышленности при построении предприятий господствовала идеология "натурального хозяйства". По сути, крупные предприятия были превращены в самодостаточные закрытые системы. На предприятиях формировались собственные инструментальные, ремонтные, транспортные, другие вспомогательные и обслуживающие подразделения. В условиях нехватки материальных ресурсов, дефицита, неритмичной работы поставщиков такой подход был оправданным. В современных условиях подобные структуры во многих случаях не рациональны для предприятий.

Можно отметить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктуризации необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

За последние годы реструктуризация стала эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Одной из важных задач в области осуществления реструктуризации отечественных предприятий является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, возрождение кооперационных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры.

Существенная роль в реформировании предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

К типичным недостаткам управления, сложившейся на многих отечественных предприятиях в настоящее время, можно отнести:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);

- на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур;

- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов -- отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;

- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды.

Реструктуризацию можно рассматривать как процесс целенаправленного изменения командой управления системы "предприятие". Для того чтобы оценить эффективность этого процесса, необходимо выбрать соответствующие показатели и определить их значения до и после процедуры реструктуризации.

Целесообразным представляется подход, основанный на рассмотрении краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных показателей эффективности.

В качестве краткосрочных можно использовать ряд показателей, например: чистая прибыль, рентабельность, ликвидность, текучесть кадров. Краткосрочные показатели могут быть использованы для оценки эффективности реструктуризации при рассмотрении целых расчетных периодов до и после проведения процедуры реструктуризации.

Среднесрочные показатели эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными показателями. К ним можно отнести: конкурентоспособность продукции, объем инвестиций, степень развития организации, квалификация персонала и т.д. Значения таких показателей могут устанавливаться на определенные даты.

В долговременном плане организация стремится к выживанию и развитию, и ей это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и среднесрочную эффективность.

Поэтому показателем долгосрочной эффективности деятельности предприятия, согласно концепции управления стоимостью, может служить рыночная стоимость ее бизнеса, отражающая стоимость материальных и нематериальных активов предприятия, его положение на рынке и будущую доходность, а также эффективность принимаемых управленческих решений.

В целом можно сделать вывод, что сложно выбрать единый показатель эффективности деятельности предприятия, пригодный для всех ситуаций. Каждый из показателей имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных показателей в контексте времени, что позволяет оценить эффективность процесса реструктуризации. При этом основное внимание должно уделяться анализу изменений соответствующих показателей (их динамике) во времени.

Следует отметить, что в российских условиях существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости имущества и в особенности капитала (это связано с информационной закрытостью предприятий, отсутствием надежных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особенностью бухучета).

экономический производственный рыночный конкурентоспособность

Список используемой литературы

1. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия / Л.П. Белых, М.А. Федотова. - М.:ЮНИТА-ДАНА, 2001.- 399с.

2. Гурышев А.П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей // Менеджмент в России и за рубежом.- №5. - 2007.

3. Кишеня В.И. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации // Управление персоналом №20 (222) - 2009.

4. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 736 с.: ил.

5. Яновский В., Горянский Д. Методы и критерии оценки эффективности инвестиционных проектов // РИСК. - №1. - 2009.

Размещено на Allbest.ru