Экономическая и финансовая деятельность ОАО "Уфимское Моторостроительное Производственное Объединение"

2) бюджетирование выполняет организующую роль, т.е. во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников, подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями. Бюджетирование помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движения предприятия. Бюджетирование также позволяет количественно определить финансовые цели, в направлении которых следует работать.

3) бюджетирование способствует инициативе, т.е. бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же - к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах и т. д. Ясно, что существуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, получить признание и одобрение за достигнутый успех - это серьезный стимул.

4) бюджетирование предоставляет средство контроля, т.е. более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов (надо надеяться, успешным), дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действие, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки - даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

· увеличить объем бумажной работы;

· потребовать затрат времени;

· быть лишенным гибкости;

· вызвать недовольство сотрудников;

· продвигаться медленно.

Недостатки бюджетирования:

1) увеличение объема бумажной работы, т.е. бюджетирование неизбежно повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения. Хотя эта дополнительная бумажная работа необходима и в действительности неизбежна, она иногда поглощает: заполнение одной формы за другой, изучение, исправление и т. д. в то время, когда внимание лучше было бы направить на практическую деятельность, например на регулярную продажу товара, закупки по наиболее выгодным ценам и т. п. Важно видеть в составлении бюджета средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключительный этап.

2) затраты времени, т.е. даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение (а обычно это финансовый директор или главный бухгалтер), для выполнения этой работы необходима существенная часть его или её времени. Эта работа также займет большую часть времени даже менеджеров на уровне подразделений - как в связи с деятельностью, так в отношении времени, необходимого для обдумывания. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени (хотя довольно регулярного) для ее выполнения.

3) негибкость бюджета, т.е. вся концепция бюджетирования - доходы, которых планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, - все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был совершенно неподвижным, - должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.

4) недовольство сотрудников, т.е. довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, - даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата и т. д. И неудивительно, что такое недовольство становится более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие.

Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздражение путем привлечения каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже будет вовлечение сотрудников, тем больше будет их отдача при проведении последующей (согласованной) деятельности.

5) медленное продвижение, т.е. разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени - большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверх оптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.

Однако как свидетельствует (очень) приблизительный существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.

Процедуры бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компаний проделывает одинаковые серии шагов, как показано на рисунке 2.2.

На этом этапе правильно было бы объяснить разницу между прогнозом и бюджетом. Хотя они по всем направлениям и целям выглядят одинаково, прогноз показывает вероятность того, что произойдет, будет требоваться и т. д., а бюджет определяет то, чему следует произойти. Поэтому прогноз продаж составляется менеджером по продаже и его/ее командой и показывает вероятную продажу на предстоящий месяц и год (в зависимости от обстоятельств). Чаще всего прогноз продаж следует составлять первым просто потому, что большинство компаний основывают свою деятельность и планируют расходы, исходя из ожидаемых доходов.

Затем, обычно на базе уже составленного прогноза продаж, составляется прогноз производства. При этом менеджеры исходят из производственной мощности, представляющей собой наибольшее количество продукции, которое может быть изготовлено предприятием за данный период. Производственная мощность оценивается менеджером по производству и его/ее коллегами. После этого в соответствии с уровнем планируемых продаж и с учетом уровня начальных запасов, а также требуемого уровня запасов в конце отчетного периода устанавливаются планируемые объемы производства. Из этих цифр получают и соответственно распределяют прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

Независимо от ситуации необходимо, чтобы прогнозы продаж и производства составлялись в унисон и были тесно связаны друг с другом.

Рисунок 2.1 - Блок-схема процесса бюджетирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Таким образом, бюджетирование -- это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятию:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

В заключение следует подчеркнуть важность сочетания практического воплощения системы бюджетирования с системой стимулирования деятельности сотрудников. Считается, что 80% проблем реального внедрения бюджетирования имеют организационный характер, и только 20% -- методический. Решение методических проблем бюджетирования достаточно хорошо формализуется. В то же время бывает неясно, как заставить все это работать в реальном масштабе времени и ценности. Для решения этой задачи нет формальных путей. Единственная рекомендация -- создание эффективной системы стимулирования деятельности сотрудников предприятия.

Опять же встаёт вопрос о том, как это сделать. Возможны несколько путей.

Первый вариант заключается в персонификации ответственности отдельных лиц за исполнение конкретных статей бюджета. На этом основан принцип организации бюджетирования по центрам финансовой ответственности, описанным в работе.

Второй путь - поощрение за исполнение планов, что порождает естественную «конкуренцию» между отдельными подразделениями и «подтягивает» отстающие. Но и здесь есть «подводные камни», также описанные в работе.

В любом случае конечное решение за руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса.

Список использованной литературы

1. Коноплёв С.П. Экономика организации: учебник / С.П. Коноплёв. - М.: Велби, 2008. - 160 с.

2. Сергеев И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев- М.: Финансы и статистика, 2008. - 303 с.

3. Экономика предприятия и отрасли промышленности: Учебник для вузов - 3 - е изд. Перераб. и доп. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2008. - 608 с.

4. Экономика предприятии: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я, Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3 - е изд., перераб. идоп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 718 с.

5. Экономика предприятия (фирмы): учеб. пособие / Под ред. А.С. Пелиха. - М.: Эксмо, 2008. - 464 с.

6. Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности. Практикум: Учеб. пособие. - 2-е изд. / Л.А, Адамайтис. - М.: «Дело», 2010. - 68 с.

7. Боровиков В.И. Денежное обращение, кредит и финансы / В.И. Боровиков. - М.: «Центр», 2012. - 657 с.

8. Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / В.Е. Губин, О.В. Губина. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. - 336 с.

9. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. - 3-е изд. / Т.В, Кириченко. - М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К^о», 2012- 626 с.

10. Колчиной Н.В. Финансы предприятий: Учебник / Н.В, Колчиной Н.В. - М.: Юнити, 2012. - 458 с.

11. Ланин А.В. Стратегическое планирование и бюджетирование / А.В. Ланин. - М.: Консультант, 2010. - 125 с.

12. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ организации: Учеб. пособие. - 2-е изд. /Г.Н, лиференко. - М.: Издательство «Экзамен», 2013. - 160 с.

13. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебник / Э.А, Маркарьян, Г.П, Герасимаенко. - М.: «ПРИОР», 2013. - 160 с.

14. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс / Г.В, Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 320 с.

15. Самсонов Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит / Н.Ф. Самсонов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 322 с.

16. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д, Шеремет, Р.С, Сайфулин. - М.: «ИНФРА-М», 2013. - 208 с.

17. Духонина О. Организационные аспекты бюджетирования // Финансовая газета. - М.: Финансовое дело. - 2012. - №33. - С. 14-15.

18. Исаев Д. Корпоративное планирование и бюджетирование в современной экономической среде // Финансовая газета. - М.: Финансовое дело. - 2010. - №12. С. 15.

19. Литвинов Н. О чем поведает баланс. Финансовый анализ годовой отчетности // Экономический журнал. - М.: Двойная запись. - 2013. - №3. - С. 16-18.

20. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2012.- 125, с. 4.

21. Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2012.- 130, с. 6.

22. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2009.- 287 с. 23.

23. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов по подгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2008.- 638, с. 24.

24. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2010.- 237 с. 3.

25. http://www.consultant.ru/ веб-сайт Справочно-правовая система «Консультант-Плюс». http://www.garant.ru/ веб-сайт Справочно-правовая система «Гарант».

26. http://www.umpo.ru Сайт «Уфимское моторостроительное производственное объединение»

Размещено на Allbest.ru