Економіка і організація діяльності об'єднань підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

стратегічний альянс інвестиційний об'єднання

Вступ

1. Теоретична частина

1.1 Стратегічні альянси підприємства

2. Розрахункова частина

2.1 Створення об'єднання підприємств

2.2 Задача про вибір потужності об'єднань підприємств

2.3 Ефективність інвестиційних рішень при об'єднанні підприємств

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Однією з головних проблем економічного розвитку виступає пошук та обґрунтування ефективно організованих форм об'єднань. Світовий досвід доводить ефективність функціонування багатьох типів інтеграційних об'єднань - асоціацій, концернів, консорціумів, синдикатів, картелів, трестів, холдингів, корпорацій, пулів тощо. Вітчизняна законодавча база виділяє такі об'єднання як асоціації, концерни, консорціуми та корпорації.

Дисципліна «Економіка і організація діяльності об'єднань підприємств» відноситься до циклу професійно-орієнтованих, її метою є засвоєння знань з економіки, організації та ефективності господарювання господарських суб'єктів підприємництва шляхом вивчення теоретичних засад економіки та організації функціонування об'єднань підприємств, набуття навичок аналізу організаційних резервів підвищення ефективності господарювання.

Однією з форм підсумкового контролю за дисципліною «Економіка і організація діяльності об'єднань підприємств» є курсова робота.

Основною метою курсової роботи є закріплення та узагальнення знань з даної дисципліни й інших економічних предметів, а також придбання практичних вмінь та навичок аналізу діяльності об'єднань підприємств, пошуку резервів підвищення ефективності та розробки заходів з їх реалізації.



1. Теоретична частина

1.1 Стратегічні альянси підприємства

Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних боргових операцій, але не доводять справу до злиття фірм.

Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.

Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.

Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок. Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати багато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного.

Альянси часто використовують аутсайдери, щоб відповідати місцевому законодавству про національну приналежність фірми, а союзники можуть спільно використати дилерську мережу й мережу розподілу, тим самим зміцнюючи свій доступ до споживача. Крім того, альянси впливають на конкуренцію: вони не тільки можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, але можуть також привести до того, що компанії, які об'єдналися, направлять свої зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж один проти одного. Багато які розвинуті компанії в спробах наздогнати в конкурентній боротьбі провідні компанії, і в той же час бажаючи зберегти свою незалежність, вступали в альянси.

Однак альянси мають свої недоліки. Ефективна координація між незалежними компаніями, які мають різну мотивацію й, можливо, суперечливі цілі, є складним завданням, що потребує численних зустрічей, великої кількості людей, щоб визначити, що необхідно розділити, що залишити у своїй власності і в якому вигляді угода буде діяти. Союзникам, можливо, доведеться перебороти також мовний і культурний бар'єри. Витрати часу, який потрібен менеджерам фірм на зустрічі, досягнення взаємної довіри, координацію, великі.

Часто в самому розпалі переговорів виявляється, що в партнерів істотно відрізняються погляди на процес функціонування альянсу й, крім того, їхні цілі не збігаються й навіть суперечать один одному, так само як і стратегії. Напруження у відносинах зростає, робочі відносини стають прохолодними й надії на вигоди так і не матеріалізуються. Часто складно буває співробітничати із супротивником у сферах, що гостро реагують на конкурентні зусилля, тому виникає питання про взаємну довіру й про чесний обмін інформацією й досвідом. Конфліктом також можуть виступати культура компаній та їхня оцінка своєї значимості. Ключові фігури, від яких залежить успіх або провал, можуть бути несумісними, нездатними працювати разом і співробітничати для прийняття компромісних рішень. Однак найсерйознішою є небезпека залежності від іншої компанії при проведенні важливих випробувань протягом тривалого періоду. Щоб бути серйозним суперником, компанія повинна постійно розвивати свої внутрішні можливості в усіх сферах для посилення своєї позиції серед конкурентів і досягнення стабільної конкурентної переваги. Якщо це неможливо, то злиття компаній -- кращий варіант, ніж стратегічний альянс. Стратегічний альянс також використовується як проміжний спосіб подолання невиграшних моментів у конкуренції на світовому ринку, рідше -- для одержання конкурентної переваги.

Стратегічні альянси більш ефективні в боротьбі зі стратегічними недоліками, ніж у завоюванні стратегічних переваг. Щоб одержати максимальну вигоду від стратегічного альянсу, компанії повинні звернути увагу на такі рекомендації:

Шукати підходящого партнера (сумісного з фірмою); не шкодувати часу на встановлення міцних зв'язків і довіри й не чекати негайної віддачі.

Вибирати союзника, чиї товари й позиції на ринку скоріше доповнюють, ніж конкурують із ними.

З'ясувати детально й швидко все про технологію й управління партнера; впровадити дорогі ідеї й практику у свою діяльність негайно.

Бути уважним, щоб не передати партнерові інформацію, на яку чуйно реагує конкурентна ситуація.

Розглядати альянс як тимчасовий (на 5--10 років); зберігати його й далі, якщо це вигідно, але переривати без коливань і діяти самостійно, коли альянс стає невигідний.

Компанії, чиїм стратегічним намірам є досягнення глобального домінування або, принаймні, високого положення серед лідерів світового ринку. Такі фірми здійснюють яку-небудь із форм глобальної стратегії.

Компанії, чиєю основною стратегічною метою є захист свого домінуючого положення на місцевому ринку, хоча вони й реалізують частину своєї продукції за кордоном (звичайно до 20%) і здійснюють операції на декількох або на багатьох закордонних ринках.

Компанії, які прагнуть до збільшення частки продажів по світу й основною стратегічною орієнтацією яких є ринки закордонних країн; такі компанії мають багатонаціональну стратегію й можуть одержувати більші прибутки від міжнародних операцій.

Фірми, орієнтовані на внутрішній ринок. їхні стратегічні наміри обмежуються прагненням досягти стійкої конкурентної переваги на ринку своєї країни. Такі компанії розглядають події, що відбуваються на міжнародному ринку, лише з погляду їхнього впливу на умови внутрішнього ринку країни. Компанії мають неоднакові позиції для того, щоб досягти успіху на ринках, де вони активно конкурують. Розглянемо випадок з національною американською компанією, що конкурує з японською компанією, яка здійснює свою діяльність на ринках багатьох країн з метою досягнення глобального домінування. Японська компанія може знизити ціни на свої товари на американському ринку для одержання частки ринку, компенсуючи втрати за рахунок прибутків, отриманих від продажу товарів на внутрішньому ринку, а також на інших закордонних ринках. Американська компанія може відповісти їй тим самим. Якби американська компанія була міжнародним конкурентом і здійснювала операції в Японії, а також в інших країнах, вона змогла б відповісти на цінову політику японської компанії в США зниженням цін на продукцію на основному ринку свого конкурента -- у Японії, у його «скарбниці» -- або на ринках інших країн, де вона веде конкурентну боротьбу із цією японською компанією.

Таким чином, фірми, що конкурують тільки на своїх національних ринках, не в змозі боротися з міжнародними конкурентами. Коли агресивні глобальні конкуренти з'являються на внутрішньому ринку якої-небудь країни, то для фірм, що орієнтуються тільки на ринок цієї країни, найкращою стратегією оборони буде перехід до багатонаціональної або глобальної стратегії, що дасть можливість перехресного фінансування, тобто компенсації втрат на одних ринках за рахунок доходів на інших.

«Скарбницями» є ринки країн, де компанія має стійке положення й дістає значний прибуток. Японія є, наприклад, найбільш прибутковим ринком для японських компаній, тому що торговельні бар'єри, створені державним законодавством, ефективно захищають його від іноземних конкурентів. Захищені від загрози конкуренції з боку іноземних компаній на внутрішньому ринку, японські фірми можуть призначати високі ціни для своїх покупців, тим самим, забезпечивши собі одержання значних доходів. У більшості випадків найбільшим і стратегічно важливим у відношенні прибутку ринком є внутрішній ринок компанії, але для транснаціональної компанії (ТНК) не менш важливі ринки тих країн, на яких вони мають сильні конкурентні позиції, більші обсяги продаж і привабливий рівень прибутку.

Наявність «скарбниць» є коштовним конкурентним фактором у глобальній галузі. Компанії з великими й захищеними прибутковими ринками одержують конкурентну перевагу, якої немає в компаній, які не мають надійного прибуткового ринку. Компанії, у яких є кілька прибуткових ринків, займають більш сприятливе положення, ніж компанії з єдиною «скарбницею». Звичайно глобальні фірми з багатонаціональними ринками можуть успішно перемагати в конкурентній боротьбі національні компанії, єдиним джерелом прибутку яких є внутрішній ринок. Для захисту від глобальних компаній місцевим компаніям немає необхідності конкурувати на всіх або на більшості закордонних ринків; вони повинні включатися в конкурентну боротьбу на найважливіших ринках. Найважливіші ринки -- національні.

Чим більше найважливіших ринків, на які розраховує компанія, тим більше в неї можливостей використати перехресне компенсування як захист від конкурентів, що претендують на глобальне домінування.

Конкурентна сила перехресного фінансування. Перехресне фінансування -- потужна зброя конкурентної боротьби. Вона включає використання прибутку, отриманого на ринках однієї або декількох країн, для підтримки конкурентного наступу на головних суперників або для досягнення більш високого рівня проникнення на найважливіший ринок. Типовий наступ компанії допускає вирівнювання з конкурентом (або майже вирівнювання) за якістю продукції й рівнем сервісу, потім -- установлення досить низьких цін для переманювання клієнтів. Хоча зниження ціни може спричинити зниження прибутку (або навіть збитки) на ринку, що атакує фірма, компанія, яка кинула виклик, однаково одержує прийнятний валовий прибуток за рахунок прибутків, що перевищують середній рівень на інших її ринках.

Перехресне фінансування найбільш ефективне, коли глобальна фірма з численними «скарбницями» агресивно прагне до довгострокового домінування на світовому ринку. І місцевий конкурент, і міжнародний конкурент, що не координує свої стратегії, адаптовані до умов різних ринків, уразливі для конкурентів, що прагнуть до світового панування. Глобальна стратегія може одержати перевагу над чисто місцевою стратегією з тієї причини, що місцевий конкурент не може ефективно захищати своє місце на ринку протягом тривалого часу від глобальної фірми, спроможного перехресного фінансування. Глобальна фірма може знижувати ціни для перетягування клієнтури місцевої компанії, завойовуючи частку ринку, забезпечуючи відомість своєї товарної марки й підтримуючи стратегічне настання за рахунок прибутків, отриманих на інших ринках. Така фірма може або знизити ціну до такого рівня, що це забезпечить їй проникнення на ринок і швидке завоювання його частки, або знижувати ціну поступово (протягом декількох років), впроваджуючись на ринок, щоб не стривожити місцеві фірми й не спричинювати відповідних протекціоністських дій з боку уряду даної країни. Місцева компанія, яка дістала подібний «напад», повинна в якості короткострокового відповідного заходу вдатися до негайного й, можливо, драматичного для себе зниження ціни, а якщо дозволяє ситуація, звернутися по допомогу до держави, щоб вона ввела тарифні бар'єри, імпортні квоти й антидемпінгові санкції. Робота тільки на національному ринку, як правило, є ризикованою стратегією в галузях, де багато глобальних конкурентів.

Маючи деякий захист від наступу компаній із глобальною стратегією за рахунок перехресного фінансування, компанії, що орієнтуються на багатонаціональну стратегію, уразливі через недолік конкурентних переваг і більш високих витрат. Глобальні фірми з великими обсягами виробництва й заводами, виробництво на яких доведено до досконалості, звичайно мають більш низькі виробничі витрати порівняно з багатонаціональними компаніями з безліччю дрібних заводів з короткими виробничими циклами в різних країнах. Для захисту від конкуренції з боку глобальних фірм компанії з багатонаціональною стратегією повинні забезпечити собі переваги за рахунок диференціації й фокусування, що базуються на урахуванні національних особливостей кожного ринку. Такий спосіб захисту буде ефективний на ринках, які мають досить багато національних особливостей, що перешкоджають використанню глобальної стратегії. Але якщо міжнародний конкурент зможе задовольнити місцеві вимоги ринку в рамках глобальної стратегії й при цьому зберегти перевагу у витратах, тоді глобальна стратегія може узяти гору над багатонаціональною.



2. Розрахункова частина

2.1 Створення об'єднання підприємств

Необхідно проаналізувати виробничо-господарську діяльність підприємств, які потім необхідно об'єднати в об'єднання. На базі даних роботи підприємств за чотири роки необхідно виконати аналіз динаміки обсягів виробництва та реалізації продукції, склад та структуру виробничих ресурсів (основних фондів, обігових коштів, трудових ресурсів). Далі необхідно розрахувати узагальнюючі та приватні показники діяльності підприємств, дати їм характеристику.

Набір підприємств, що увійдуть в об'єднання встановлюються в індивідуальному завданні на курсову роботу, вихідні дані наведені в додатку.

Задача про вибір потужності об'єднання підприємств

(Варіант обирається за останньою цифрою шифру студента, завдання наведені в додатку)

Після об'єднання двох підприємств обслуговування необхідно вирішити питання про визначення оптимальної кількості робочих місць. Для нового підприємства обслуговування у великому місті зі складною системою розселення людей та чисельними пасажиропотоками визначення кількості робочих місць є непростою задачею, оскільки необхідно, з одного боку, задовольнити попит на даний вид послуг, з іншого - забезпечити рентабельну роботу об'єднання. Складність визначення попиту зумовлена великою кількістю населення, особливо поблизу вокзалів, ринків, торгових центрів, автостанцій тощо. Задачу можна розв'язати за допомогою теорії ігор.

Дані про фактичний попит на послуги відсутні, відомий лише закон розподілу ймовірностей значення попиту. Необхідно визначити оптимальну потужність підприємства.



Закон розподілу ймовірностей попиту

Попит(На кількість робочих місць)	0	100	200	300	400	500
Імовірність	0,01	0,09	0,2	0,2	0,3	0,2

Розглянемо попередню структуру витрат на будівництво та утримання підприємства обслуговування.

Щорічні витрати, не залежні від кількості робочих місць підприємства:

При вартості будівництва та обладнання - 1000000у.о. витрати на амортизацію(10%) - 100000у.о.

Витрати на ремонт і підтримку приміщення в робочому стані - 140000у.о.

Зарплата сторожа та прибиральниць 15000у.о.

Всього по статті - 255000у.о.

Щорічні витрати, не залежні від кількості робочих місць наведені в таблиці.

Стаття витрат	Кількість робочих місьць
	200	300	400	500
Оборотні засоби	800000	1200000	1600000	2000000
Заробітна плата робітників	150000	225000	300000	375000
Інші витрати	5000	7500	10000	12550
Всього	955000	4132500	1910000	2387500

Щорічні витрати, які залежать від завантаженості робочих місць наведені в таблиці.

Кількість завантажених робочих місць	0	100	200	300	400	500
Витрати на газ, воду, електроенергію, каналізацію, опалення, у.о.	0	360000	720000	1080000	1440000	1800000

Середній обсяг реалізації послуг за рік(доход) в залежності від визначеної кількості робочих місць наведений в таблиці.



Кількість завантажених робочих місць(R)	0	100	200	300	400	500
Обсяг реалізації послуг, у.о.	0	1960000	3920000	5880000	7840000	9800000

2.2 Задача про вибір потужності об'єднань підприємств

Розрахунок:

Пrj=Д-В1-В2-В3

П0200=0-255000-955000-0=1210000

П 0300=0-255000-1432500-0=1687500

П 0400=0-255000-1910000-0=1265000

П 0500=0-255000-2387500-0=2642500

П 100200=1960000-255000-955000-360000=390000

П100300=1960000-255000-1432500-360000=-87500

П 100400=1960000-255000-1910000-360000=-2780000

П 100500=1960000-255000-238700-360000=-1042500

П 200200=3920000-255000-955000-720000=1990000

П 200300=3920000-255000-1432500-720000=1512500

П 200400=3920000-255000-1910000-720000=1035000

П 200500=3920000-255000-1910000-720000=557500

П 300200=5880000-255000-955000-1080000=3590000

П 300300=5880000-255000-1432500-1080000=3112500

П 300400=5880000-255000-1910000-1080000=2635000

П 300500=5880000-255000-238700-1080000=2157500

П 400200=7840000-255000-955000-1440000=5190000

П 400300=7840000-255000-1432500-144000=4712500

П 400400=7840000-255000-1910000-1440000=4235000

П 400500=7840000-255000-238700-1440000=3757500

П 500200=9800000-255000-955000-1800000=6790000

П 500300=9800000-255000-1432500-1800000=6312500

П 500400=9800000-255000-1910000-1800000=5835000

П 500500=9800000-255000-238700-1800000=535750

В залежності від витрат та передбачає мого обсягу реалізації послуг визначимо прибуток(збиток) об єднання який заносимо в наступну таблицю.

Номер стратегії	Кількість робочих місць	R=0	R=100	R=200	R=300	R=400	R=500
1	200	1210000	390000	1990000	3590000	5190000	6790000
2	300	1687500	-875000	1512500	3112500	4712500	6312500
3	400	2165000	-2780000	1035000	2635000	423500	5835000
4	500	2642500	-1042500	5575000	1257500	3757500	5357500

Дані характеризують економічну ефективність об'єднання в залежності від кількох робочих місць та величину попиту. Проте ми не маємо інформації про фактичний попит на послуги даного підприємства, відомо тільки розподіл ймовірностей окремих значень попиту. Скористаємося ними для визначення функції виграшу по кожній стратегії.

Представимо функцію виграшу Hi(Si) у вигляді:

Hi = ?Пi Pj*10-3

Де і- номер стратегії, і=1…4;

j - кількість робочих місць, кратна 100, j=1…6

Пi- прибуток підприємства, відповідній стратегії і;

Pj- імовірність попиту на кількість робочих місць j на підприємстві

Знайдемо числові значення функції виграшу для кожної зі стратегій.

H1=1210000*0.01+390000*0.09+1990000*0.2+3590000*0.2+5190000*0.3+6790000*0.2=12100+35100+398000+718000+477000+1358000=299820

H2=1687500*0.01+(8750000)*0.09+1512500*0.2+3112500*0.2+4712500*0.3+6312500* 0.2=16875+(-78750)+302500+622500+1413750+1265500=3539375

H3=2165000*0.01+(2780000)*0.09+1035000*0.2+2635000*0.02+4235000*0.3+5835000*0.2=2165+(-250200)+207000+527000+1270500+1667000=2942950

H4=2642500*0.01+(1042500)*0.09+5575000*0.02+1257500*0.2+3757500*0.3+5357500*0.2=26425+(-93825)+1115000+251500+1127250+1071500=3497850

Висновок:

При порівнянні оптимальних результатів видно, що оптимальна кількість робочих місць об'єднання при заданому законі попиту становить 3539375, що відповідає другій стратегії з найбільшою функцією виграшу.

2.3 Ефективність інвестиційних рішень при об'єднанні підприємств

Варіант обирається за останніми цифрами шифру студента, завдання наведені в додатку.

Вихідна інформація 11-того варіанту для виконання розрахунку записується в такій формі.

1.Вартість споруди або реконструкції транспортного підприємства,3500000грн.

2.Обсяг продукції, яка буде випускатися або ремонтуватися за зміну, одиниць, штук, ремонтів тощо - 250од.

3.Собівартість продукції(послуг) - 60грн.

4.Ціна продажу або реалізації продукції - 80грн

5.Режим роботи підприємства-5 днів на тиждень, у розрахунках передбачається робота у дві зміни.

6.Горизонт розрахунку ефективності інвестиційного рішення - 10 років.

7.Величина дисконту(Е=0,20)

8. Умови кредиту:

-відсоток кредиту - 10%

-число років кредиту - 4 роки.

-страховка кредиту - 3

9.Умови лізингу:

-страхування лізингу - 3%

-прибуток та податки - 30%

10.Розмір річних амортизаційних відрахувань для всіх варіантів - 10%

Порядок розрахунку показників комерційної ефективності інвестиційного проекту.

Комерційна ефективність споруди або реконструкції транспортного підприємства(об'єднання) оцінюється за допомогою наступних показників.

1.Чистий дисконтова ний дохід(ЧДД)

ЧДД=

В окремому випадку, коли капітальні вкладення одно етапні та здійснюються, в так званому, нульовому році, формула чистого дисконтного доходу буде мати вигляд.

а) При нелінійному характері економічних результатів

ЧДД=

б) при сталих результатах:

ЧДД=?-ЕК0

Де Т- горизонт розрахунку (приймається 10 рокам)

t-етап або рік розрахунку

- прибуток або приток готівки на кожному етапі розрахунку

Rt=A=Дп=А+Np*n*Цпр

де А - амортизаційні відрахування, приймається у всіх варіантах - 10% від вартості споруди

Np - Число робочих днів року при п'ятиденній тижневій роботі.

1.Обчислюємо прибуток або приток готівки

Rt=3500000*0,10+561*250*2*80=10790000

2.Обчислюємо сумарну вартість виробу:

Cn=Np*Пдоб*n*Sод

Sод - собівартість одиниці продукції

Cn=261*250*2*60=7830000

3.Визначаємо податок на прибуток:

Ппр =(Дn- Cn)*0,3

де Дn= Np*Пдоб*n*Sод

Дn=261*250*2*80=10440000

Ппр=(10440000-7830000)*0,3=783000

4.Визначаємо балансовий прибуток:

?= Дn- Cn

?=10440000-78300000=2610000

5.визначаємо податок на додану вартість:

Пдв=(d*Cn+?)*0,2

де d- коефіцієнт, що враховує частку заробітної плати в собівартості продукції

Пдв=(0,05*78300000+2610000)*0,2=529830

6.Визначаємо інші види податкових відрахувань

Пін=(Ппр+Пдв)*0,25

Пін=(783000+529830)*0,25=328207

7.визначаємо суму податків:

?П=Ппр+Пдв+Пін

?П=783000+1305000+328207=1641037

8.визначаємо витрати або відтік готівки:

Зt= Cn+?П

Зt=7830000+1641037=9471037

1.1Робимо розрахунок чистого дисконтованого доходу(ЧДД) при будівництві підприємства за рахунок власних коштів.

Знайдемо коефіцієнт дисконтування аt, при Е=0,20

а0 == 1 ;

а1= ;

а2= ;

а3==0,578;

а4== 0,482;

а5= = 0,401;

а6=0,334;

а7== 0,279;

а8= 0,232;

а9== 0,193;

а10== 0,161

Результати фінансових потоків експлуатаційної оцінки підприємства за рахунок власних коштів зведемо в таблицю 1

Таблиця 1

(t)	а1	R(t)	З(t)	Ф(t)	Ф(t)* а1	ЧДД,грн..
	при Е=0,20
0	1	-	3500000	-3500000	-3500000	-3500000
1	0,833	10790000	9471037	1318963	1098696	-2401303
2	0,694	10790000	9471037	1318963	915360	-1485943
3	0,578	10790000	9471037	1318963	762360	-723582
4	0,482	10790000	9471037	1318963	635740	-87842
5	0,401	10790000	9471037	1318963	528904	441061
6	0,334	10790000	9471037	1318963	440533	881595
7	0,279	10790000	9471037	1318963	367990	1249585
8	0,232	10790000	9471037	1318963	305999	1555585
9	0,193	10790000	9471037	1318963	254559	1810145
10	0,161	10790000	9471037	1318963	212353	2022498

.2Робимо розрахунок чистого дисконтного доходу при будівництві підприємства за рахунок кредиту.

Страховий внесок у нульовому році дорівнює:

3500000*0,03=105000

3500000:4(роки)=875000

Кредитні платежі:

1 рік - 875000+3500000*0,10=1225000

2 рік - 875000+2625000*0,10=350000

3 рік - 875000+1750000*0,10=262500

4 рік - 875000+875000*0,10=175000

На протязі 4-х років сплачуємо кредит Зt+1

10440000+1225000=11665000

10440000+350000=10790000

10440000+262500=10702500

10440000+175000=10615000

Результати фіксованих потоків експлуатаційної оцінки підприємства за рахунок кредиту зведемо у таблицю 2

Таблиця 2- чистий дисконтований дохід при будівництві підприємства за рахунок кредиту.

(t)	а1	R(t)	З(t)	Ф(t)	Ф(t)* а1	ЧДД,грн..
	при Е=0,20
0	1	-	105000	-105000	-105000	-105000
1	0,833	10790000	11665000	-875000	-728875	-833875
2	0,694	10790000	10790000	0	0	-833875
3	0,578	10790000	10702500	87500	50575	-783300
4	0,482	10790000	10615000	175000	84350	-698950
5	0,401	10790000	9471037	1318963	528904	-170045
6	0,334	10790000	9471037	1318963	440533	270487
7	0,279	10790000	9471037	1318963	367990	638478
8	0,232	10790000	9471037	1318963	305999	944477
9	0,193	10790000	9471037	1318963	254559	1199037
10	0,161	10790000	9471037	1318963	212353	1411390

3. Робимо розрахунок чистого дисконтованого доходу при будівництві підприємства за лізингом.

Щорічні лізингові платежі складають:

Пз= = 131250

Страховка: 3500000*0,03 = 105000

За оперативним лізингом амортизація в дохідну частину не зараховується, тому надходження складатиме -10440000

А витратна частина з урахування м постійних лізингових платежів-9471037+131250=9602287

Результати фіксованих потоків експлуатаційної оцінки підприємства за рахунок лізингу заведемо в таблицю 3

Таблиця 3 - Чистий дисконтова ний дохід при будівництві підприємства за рахунок лізингу.

(t)	а1	R(t)	З(t)	Ф(t)	Ф(t)* а1	ЧДД,грн..
	при Е=0,20
0	1	-	105000	-105000	-105000	-105000
1	0,833	10440000	9602287	837713	697814	592814
2	0,694	10440000	9602287	837713	581372	1174187
3	0,578	10440000	9602287	837713	484198	1658385
4	0,482	10440000	9602287	837713	403777	2062163
5	0,401	10440000	9602287	837713	335922	2398086
6	0,334	10440000	9602287	837713	279796	2677882
7	0,279	10440000	9602287	837713	233721	2911604
8	0,232	10440000	9602287	837713	194349	3105953
9	0,193	10440000	9602287	837713	161678	3267632
10	0,161	10440000	9602287	837713	134871	3402504



Висновок

За розрахунками таблиць можна зробити висновок, що при будівництві підприємства за рахунок власних коштів термін окупності настає лише на 5 році, а при будівництві за рахунок кредиту, термін окупності настає на 6 році. Тому вигідно організовувати будівництво та роботу підприємства за рахунок лізингу, при якому термін окупності настає на 1 році.



Список використаної літератури

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

2. Бухалков М.И.Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 392с.

3. Економіка підприємства: Підручник. За ред. Академіка С.Ф.Покропивного. 2-е вид., перероб. та доповнено. - К.: КНЕУ, 2001. - 528с.

4. Звягивцев Ю.Е. Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленных предприятиях. - К.: Техника, 1990. - 159с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: ООО «Мисанто», 1998. - 296

6. Кныш М.И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. пособие. - СПб.: Бизнес-Пресса, 1998. -315с.

7. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. - К.: Скарби, 2002. - 336 с.

8. Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. посібник для сам. вивч. дисц./ М.А.Бєлов, Н.М. Євдокимова, В.Є.Москалюк та ін.; за заг ред. В.Є.Маскалюка. - К.: КНЕУ, 2002. - 252с.

9. Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов издателей «Тандем». Изд-во «Экмос», 1998. - 440с.

10. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч.посіб. - К.:”Каравела”, 2003. - 432с.

11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: пер.с нем./Под ред. И с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800с.

Размещено на Allbest.ru