Поле конкурентных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Конкуренция- борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок.

Но понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для

безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Конкуренция предполагает свободу вступления экономических единиц в любую конкретную отрасль и свободу выхода и нее. Эта свобода необходима для того,чтобы экономика могла надлежащим образом адаптироваться к изменениям вкусов потребителей, технологии или предложения ресурсов.

Основное экономическое преимущество рыночной системы заключается в ее постоянном стимулировании эффективности производства.

В годы плановой экономики в нашей стране конкуренция не играла той роли, которая ей отводится при рыночных методах хозяйствования. Справочники, словари и учебные пособия по политэкономии социализма регулярно оповещали о полном устранении конкуренции и замене ее бесконфликтным (или мало конфликтным- с победителями и без побежденных) соцсоревнованием. Благодаря этому российская экономика превратилась не только в систему высокомонополизированных производств, но буквально в сумму гигантских промышленных натуральных хозяйств, самостоятельно обеспечивающих себя всем необходимым: от вспомогательного производства до социальной сферы. В конечном счете, всё это привело к низкой эффективности производства, чрезмерно высокому уровню затрат, и в некоторых отраслях к глубокому технологическому.

С точки зрения организации плановой экономики концентрация производства, в монополиях считалась наиболее эффективным способом хозяйствования, а конкуренция - источником хаоса и кризисов перепроизводства.

Сегодня мы понимаем, что чем ожесточеннее конкуренция на внутреннем рынке,тем лучше национальные фирмы оказываются подготовленными к борьбе за рынки за рубежом, и тем в более выгодном положении оказываются потребители на внутреннем рынке и по уровню цен, и по качеству продукции. Ведь конкурентоспособная продукция должна иметь такие потребительские свойства, которыми бы она выгодно отличалась от сходной продукции других конкурентов.

Поле конкурентных стратегий

Четыре базовых стратегий конкуренции

Силовая стратегия, характерная для крупных производителей (виоленты: гордые львы, могучие слоны и неповторимые бегемоты). Эти производители добиваются преимуществ через широкомасштабное производство обычных (стандартных) товаров. Такое производство можно наладить более эффективным способом, сведя до минимума издержки, нежели при средне- и мелкосерийном производстве. Стратегия виолентов: опираясь на гигантскую силу доминировать на обширном рынке за счет сравнительной дешевизны и добротности (средний уровень качества).

Нишевая стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на узко специализированную потребность (патиенты: хитрые лисы). Свою рыночную силу эти производители имеют, благодаря превосходству своих товаров над стандартными. Они уклоняются от борьбы с большими производителями в производстве стандартных товаров и все усилия сосредоточивают на производстве необычных, отличающихся высоким качеством и ценой товаров.

Приспособительная стратегия, характерная для неспециализированных производителей, ориентирующихся на постоянно меняющиеся потребности рынка (коммутанты: серые мыши). Конкурентная сила таких производителей в быстрой приспособляемости к рынку, что можно делать только при небольших объемах производства. В отличие от виолентов и патиентов, которые имеют свой профиль, комутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса.

Пионерская стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на поиск новых революционных решений (эксплеренты: первые ласточки). Преимущество ищется в опережении потребностей рынка и в поиске принципиальных нововведений. Открытие новой потребности и, соответственно, нового рынка может принести для небольшого производителя сверхбольшие прибыли. И хотя процент удачи невелик, стратегия привлекает многих.

Основные теории стратегии конкурентной борьбы: М. Портер, Х. Фризевинкель, Л.Г. Раменский

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую из них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Вид конкурентного преимущества М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.

Рис. 1 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. За основу при этом берется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий (Л. Г. Раменский исследовал растения и распределил их по выживаемости, конкурентоспособности и инновационной активности в завоевании территорий на четыре категории).

Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида: стратегия конкуренция портер

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходя на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захват части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, осваивая новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируя новинки и тем самым продвигая их до самых широких слоев потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром ("лис", "мышей", "львов" и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 1).

Порядок идентификации предприятий по классификации Раменского -- Фризевинкеля:

1) составляется характеристика анализируемого предприятия, его продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам данное предприятие описывается с помощью морфологической матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, 

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

Табл.1 - Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Дифференциация рыночных ниш

Даже приведенного краткого обзора основных стратегий конкурентной борьбы, видимо, достаточно, чтобы убедиться в том, насколько реальный рынок далек от упрощенной картины «лобовой» конкуренции на выживание. Наблюдается не столько «война всех против всех», сколько сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов. Или, если угодно, ослабляющий конкуренцию раздел рынков. Только в данном случае основанный не на монополистическом сговоре, а на размежевании (дифференциации) ниш.

Последняя состоит в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов.

Вторгаясь в чуждую для себя сферу, компания, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивление «аборигенов», а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы с должной степень действенности применить не может - здесь действуют иные правила игры.

Так, даже самые мощные корпорации-виоленты не раз терпели поражение при попытках заняться специализированным производством. Их главный козырь - эффективность массового выпуска товаров - не срабатывает на узком рынке. Противопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых запросов покупателей оказывается нечего.

Не проще вытеснить с ее рынка и крепкую малую фирму, действующую в сфере стандартного бизнеса. Легко ли скажем, крупной компании состязаться с малой в области индивидуального подхода к потребителю? Ведь бюрократизм и неповоротливость - общепризнанные недостатки гигантов.

Заключение

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что привлекательные рынки те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо отметить, что для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества.

Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых.

Список литературы

1. А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент.

Учебник для вузов - М ИНФРА-М, 2001.

2. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное

планирование. - М.: Изд-во МГАП “Мир книги”, 1994.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: “Специальная литература”, 1995.

4. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. -

Новосибирск, 1995.

5.Виханский О.С. Менеджмент. - М.: МГУ, 1998.

6.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.

8. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. -

М.: ИНФРА-М, 1997.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

10. М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

11. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.:

Международные отношения, 1993.

Размещено на Allbest.ru