Пути улучшения производственно-хозяйственной деятельности проектно-изыскательского института

Но и сегодня в отличие от прежнего, до рыночного, положения работу проектной организации надо найти, обосновать заказчику значимость и стоимость проектной продукции, качество проектной продукции надо привести в соответствие с требованиями и пониманием заказчика, собственные затраты довести до уровня, позволяющего выплачивать работникам нормальную зарплату, и т.д.

Складывается устойчивая тенденция к уменьшению реального спроса на традиционные проектные работы, и соответственно «портфель заказов» значительного числа проектных организаций остается незаполненным. Таким образом, проектные организации поставлены перед необходимостью выживания в новых, малознакомых условиях хозяйствования.

Работа по приспособлению к меняющимся рыночным условиям должна проводиться постоянно, даже на фоне стабильного финансового состояния, как в случае с ОАО «Дальаэропроект», для того чтобы сохранить это состояние таковым и на перспективу.

Достижение цели основной деятельности ОАО «Дальаэропроект», предполагает решение следующих задач:

-разработку индивидуальных, привязку типовых и повторно применяемых проектов предприятий, зданий и сооружений, в том числе для объектов жилищно-гражданского коммунального назначения и др.;

-проектирование восстановления и реконструкции объектов производственного назначения и других объектов;

-ведение авторского надзора за строительством объектов;

-проведение инженерных изысканий;

-разработку схем размещения отраслей промышленности;

-разработку технико-экономических обоснований и других обосновывающих материалов;

-выполнение конструкторских и технологических разработок.

Стратегия «выживания» любой проектной организации, в том числе и ОАО «Дальаэропроект», как показывает опыт преуспевающих организаций, должна быть ориентирована на получение наиболее полной информации о существующих потребителях продукции проектного института, его конкурентах, складывающейся конъюнктуре рынка, позволять активно влиять на формирование рынка услуг, намеченной проектной организацией к выпуску, предусматривать разработку новых конкурентоспособных видов услуг, удовлетворяющих новые потребности как участников инвестиционного процесса, так и прочих возможных потребителей.

Важное значение в рыночных условиях приобретают возможности, вытекающие из нового представления о понятии «продукция проектной организации», а под продукцией проектной организации понимаются любые результаты ее производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, для получения которых проектная организация затрачивает имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, которые имеют ценность для потребителей и могут быть с выгодой реализованы на рынке.

Такое представление позволяет существенно расширить возможности проектной организации в удовлетворении существующих и вновь возникающих потребностей заказчиков в нетрадиционных видах продукции.

Необходимость расширения видов услуг ОАО «Дальаэропроект» не должна ориентировать руководство на поиск только новых, нетрадиционных видов услуг, производство которых может быть налажено силами ОАО «Дальаэропроект». Стратегия расширения видов продукции услуг ОАО «Дальаэропроект», его роста ее устойчивости на рынке предполагает проведение последовательного анализа деятельности ОАО «Дальаэропроект» и его возможностей.

На первом этапе следует выявить возможности, которыми ОАО «Дальаэропроект» может воспользоваться при существующих масштабах и предмете деятельности - методы интенсивного расширения видов услуг.

На втором этапе необходимо определить возможности кооперации с другими участниками отрасли - методы интеграционного расширения видов услуг.

На третьем этапе следует исследовать возможности ОАО «Дальаэропроект» удовлетворять потребности в услугах за пределами ДФО - диверсификационные методы расширения видов услуг.

Выбор методов интенсивного расширения видов услуг оправдан в случае, если ОАО «Дальаэропроект» не в полной мере может использовать свои возможности. К методам интенсивного расширения видов услуг, проектной организации относятся:

1. Более глубокое проникновение на рынок. Это предполагает не только активную реализацию традиционно выполняемых видов проектных работ и услуг на уже освоенных рынках, но и расширение географических границ рынка. Реализация этого метода обеспечивается такими мероприятиями, как:

-повышение активности рекламной деятельности;

- снижение цен на выполняемые услуги;

- активное участие в выставках, семинарах;

- привлечение посреднических фирм для предложения своих услуг.

Меры, принимаемые при использовании этого метода, направлены на расширение круга заказчиков, заинтересованных в деятельности данного проектного института, при существующей производственной программе. В рамках этого направления определяется максимально возможный круг потенциальных заказчиков работ или услуг. Для этого целесообразно создавать информационные банки данных о потенциальных заказчиках с последующим анализом перспектив установления деловых контактов.

2. Совершенствование качества выполняемых работ и услуг. По этому направлению необходимо предусмотреть предоставление дополнительного комплекса услуг по сопровождению документации в процессе ее использования заказчиком и увеличение состава разрабатываемой документации в зависимости от требований заказчика и т.п.

3.Интеграционное расширение видов услуг ОАО «Дальаэропроект» оправдано в тех случаях, когда необходимо получить дополнительные выгоды за счет технологического расширения номенклатуры продукции.

К интеграционным методам могут быть отнесены:

1. Слияние, приобретение во владение или более жесткий контроль проектной организацией своих смежников - регрессивная интеграция;

2. Слияние, приобретение во владение или более жесткий контроль конечными пользователями продукции проектной организации - прогрессивная интеграция;

3. Совместное использование методов, позволит ОАО «Дальаэропроект», предложить заказчику законченную продукцию, избавив его от дополнительных контрактных взаимоотношений с другими участниками инвестиционного процесса;

4. Диверсификация оправдана в тех случаях, когда отрасль не предоставляет проектной организации возможностей дальнейшего роста или возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Так, ОАО «Дальаэропроект», специализируется на проектировании и научному обеспечению наземной базы воздушного транспорта. Но данная отрасль достаточно узка, большая часть объектов освоена, и потому диверсификация и на уровне услуг и работ и на уровне отрасли - необходимое к реализации направления.

Диверсификация может осуществляться по следующим направлениям:

-Пополнение номенклатуры услуг такими видами, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на выпускаемые проектной организацией. Например, разработка бизнес-планов, обоснований целесообразности инвестиций программных средств.

-Пополнение номенклатуры услуг и работ новыми видами, которые не связаны с уже реализуемыми, но тем не менее могут вызвать интерес у отдельных групп традиционных заказчиков (потребителей). Для этого следует тщательно изучить деятельность и потребность традиционных потребителей, например, осуществление функций технического надзора за строительством, комплектование строек оборудованием.

-Пополнение номенклатуры услуг и работ теми, которые ранее не имели отношения ни к применяемой ОАО «Дальаэропроект» технологии, ни к его услугам и рынкам сбыта.

Рекомендуется реализовывать подход к диверсификации работ и услуг поэтапно. Данный подход к расширению видов услуг основного вида деятельности ОАО «Дальаэропроект» основывается на более активном ее участии в реализации проекта на всех стадиях: на предпроектном, проектном и послепроектном этапах. Примерный состав услуг на каждом из этапов, в которых может принять участие проектная организация, включает:

1. На предпроектном этапе:

-превращение общих пожеланий заказчика в некоторую схему необходимых действий для получения конечного результата или объекта;

-рассмотрение имеющихся возможностей заказчика, определение законодательных ограничений и возможностей для территории, на которой будут осуществляться инвестиции;

-исследование рынка, включая выявление коммерческих ожиданий заказчика;

-исследование экономических условий осуществления намерений заказчика, как то: составление предварительной сметы проекта, обоснование схемы финансирования и др.;

-изучение строительной площадки: изучение и выбор места размещения объекта, планирование работ на строительной площадке и др.;

2.На проектном этапе - разработка проектной и другой технической документации для строительства, например: эскизных проектов, проектов, рабочей документации.

3. На послепроектном этапе:

-участие в подрядных торгах или переговорах на получение подряда на строительство;

-услуги при выполнении подряда на строительство; в том числе руководство строительством, осуществление авторского и технического надзора за строительством, защита проекта в утверждающих инстанциях и т.д.;

-услуги после завершения строительства, в том числе: планирование обслуживания и эксплуатации объекта, техническая помощь заказчику в достижении запланированных технико-экономических показателей;

Участие ОАО «Дальаэропроект» на всех стадиях должно быть ориентировано не только на удовлетворение потребностей традиционных заказчиков, но и других участников инвестиционной деятельности. В соответствии с российским законодательством субъектами инвестиционной деятельности являются инвесторы, заказчики, исполнители работ, пользователи субъектов инвестиционной деятельности, а также поставщики и другие участники инвестиционной деятельности.

Для расширения спектра выполняемых работ и услуг могут быть предложены следующие решения:

-разработка предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, исследование возможностей и целесообразности инвестирования, включающие анализ природных ресурсов, спроса на товары и услуги, предлагаемые к выпуску или удовлетворению как результат инвестирования, общего инвестиционного климата, стоимости и производственных факторов;

-проведение анализа показателей технико-экономического уровня развития отрасли, территории, разработка научно-технических прогнозов, технико-экономических обоснований развития отраслей, регионов и др., маркетинговые исследования объектов капитального строительства.;

-оценка, консультирование по приобретению, продаже и аренде земельных участков;

-консультирование при принятии решений о целесообразности страхования, составе страховых событий, величине страховых платежей в процессе инвестирования средств;

-оказание помощи в привлечении на конкурсной основе через торги подряда участников инвестиционной деятельности, участие в работе тендерного комитета, разработка тендерной документации, организации и проведения тендера, участие в подготовке договоров) на проектирование, строительство, использование объектов инвестиционной деятельности;

-выполнение комплекса работ по проектированию и строительству;

-оказание посреднических услуг при реализации объектов незавершенного строительства;

-услуги по выпуску арендных проспектов, связанные с подготовкой специальных материалов для содействия инвестору в сдаче в аренду объекта инвестиционной деятельности;

-экспертные услуги по оценке надежности участников инвестиционной деятельности, привлекаемых к реализации инвестиционного проекта;

-подготовка экспертных заключений и оказание помощи при получении лицензий на право заниматься различными видами деятельности;

-разработка предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций;

-проведение анализа показателей технико-экономического уровня развития отрасли, территории, разработка научно-технических прогнозов, технико-экономических обоснований развития отраслей, регионов и пр., маркетинговые исследования объектов капитального строительства;

-сбор исходных данных для проектирования;

-участие в выборе и согласовании места размещения объекта строительства, в подготовке задания на проектирование или документа, его заменяющего;

-разработка проектной документации на стадии «проект»;

-консультирование заказчика по всем вопросам определения договорной цены на строительство;

-разработка рабочей документации на основе утвержденного проекта;

-участие в подготовке данных, необходимых заказчику для организации и проведения подрядных торгов, при подготовке и заключении контракта (договора подряда) на строительство объекта, включая разработку тендерной документации, определение состава и функций тендерного комитета, разработку проекта контракта (договора подряда) на строительство объекта;

-участие по поручению заказчика в рассмотрении мнений и предложений специалистов, привлекаемых заказчиком для проведения экспертизы проекта.

Как итог, мы получаем множество предлагаемых к реализации новых функций и услуг, связанных с участием в тендерах, с тендерной деятельностью. Рассмотрим возможность реализации этого направления подробнее.

В рыночной экономике основными субъектами инвестиционной деятельности являются инвесторы, заказчики-застройщики, проектно-изыскательские, подрядные строительные организации, банки, страховые компании и т.п. Эффективность капиталовложений и, в конечном счете, достижение цели инвестора зависит от многих факторов, но начало всему - качество проектно-сметной документации, напрямую связанное с характером отношений между заказчиком-застройщиком и проектно-изыскательскими организациями. Отношения эти, как показывает практика, определяются на четырех стадиях:

-при выборе проектно-изыскательской организации;

-при заключении договора подряда на разработку проектной документации;

-при разработке, согласовании и утверждении проектной документации;

- при строительстве и вводе объектов в эксплуатацию.

На каждом из этих этапов заказчик-застройщик предъявляет четкие, грамотные, жёсткие требования. Но само предъявление таких требований возможно только при высокой квалификации заказчика-застройщика. Чем слабее его профессионализм, тем ниже эффективность работы проектно-изыскательской организации и качество проектной документации.

Тем важнее сегодня научиться структурировать и формализовать требования, которые заказчик-застройщик должен предъявлять к каждому из партнеров по бизнесу, в нашем случае - к проектно-изыскательским организациям.

В последнее время участие в тендерах становиться распространенной практикой. К факторам, определяющим необходимость проведения коммерческого тендера компанией-заказчиком, относится сочетание следующих условий: четкое понимание своей потребности в определенных товарах, работах или услугах, наличие технического задания, бюджета на проект, сложность выбора между несколькими компаниями- поставщиками.

Есть и другие причины. В области корпоративной и государственной политики закупок существует требование проведения конкурсных процедур при размещении заказа. Во многих организациях принято принимать решение о выборе компании - поставщика товаров, работ или услуг на основании торгов, которые проходят через объявление открытого или закрытого конкурса. Тендеры на российском рынке проводит и корпоративный, и государственный сектор. Сегодня требование о проведении торгов предъявляется в России ко всем заказам, объявляемым государственными и муниципальными организациями, стоимость которых превышает 100 тыс. рублей в квартал.

Тендеры помогают находить оптимальные решения для развития бизнеса. Контракт будет заключен с тем предприятием, которое сделало наиболее выгодное предложение для организатора тендера.

Компании-поставщики, благодаря проведению тендера, создают вокруг себя конкурентную среду, имеют возможность получить заказ на свою продукцию за лучшую цену.

Первая разновидность тендера - это «тендер цены». Заказчик точно знает, какие товары, работы или услуги и в каком объеме потребуются ему для выполнения задачи. А поставщики товаров или исполнители работ или услуг выдвигают свои предложения по поставкам товаров, по конкретным видам работ, срокам, периоду гарантийного обслуживания, дополнительным услугам - и главное по цене.

Второй вид тендеров - это тендер «открытых решений».

Такой тендер организовывается в том случае, когда специалисты компании не имеют четкого представления о том, какие товары, виды работ и услуг, потребуются им для достижения желаемого результата.

Очень важно правильно оценить репутацию проектно-изыскательской организации. Принято считать, что репутация - это сложившееся мнение о результатах деятельности организации, уровне управления, технологии проектирования, квалификации руководителей и ведущих специалистов, надежности, способности гарантировать выполнение условий заказчика-застройщика в оговоренные сроки и т.п. Репутация - основная составляющая конкурентоспособности проектной организации.

Высокую репутацию проектной организации формируют следующие показатели:

1. Характеристики услуг:

-высокое качество построенных и введенных в эксплуатацию объектов;

-высокое качество проектной документации, подтвержденное государственной экспертизой, тендерными комитетами, государственными органами, выдающими разрешения на отвод земли, строительство и регистрирующими введенные в эксплуатацию объекты.

-приемлемая договорная цена на разработку проектной документации;

-полнота выполнения обязательств перед субпроектировщиками по приемке и оплате выполненных работ;

-точность выполнения обязательств по срокам разработки проектной продукции.

Уровень организации производства:

-наличие лицензий на право выполнения проектных работ;

-наличие полноценного справочно-информационного фонда, в том числе фондов научно-технической библиотеки, проектного кабинета; наличие товарного знака, специальных фирменных знаков, буклетов института и т.д.

-высокая квалификация руководителей и ведущих специалистов.

Уровень управления производством:

-эффективная организация и проведение авторского надзора;

-результативность рекламных кампаний;

-величина средней заработной платы в институте, превышающая среднюю заработную плату в других проектных организациях;

-личность первого руководителя (умение вести деловые переговоры, принимать решения, не жаловаться на постоянные трудности и неприятности, респектабельность, обязательность, приветливость, пунктуальность и т.п.);

-участие в благотворительной деятельности;

-наличие представителей института в составе Администрации региона, области, города.

2. Наличие в проектно-изыскательской организации системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000.

3. Превышение предложения над спросом, острая конкурентная борьба приводят к необходимости выработать объективные показатели, позволяющие оценить не только способность фирмы произвести и продемонстрировать продукцию с необходимыми характеристиками, подтвержденными сертификатом, но и гарантировать стабильное, устойчивое качество изготавливаемой продукции и оказываемых услуг в течение всего времени действия договора подряда (контракта).

Увеличить эффективность деятельности ОАО «Дальаэропроект» можно также увеличив уровень лояльности персонала, его мотивации, к примеру за счет более оптимального выбора варианта оплаты труда: в настоящее время практикуется окладная система, но возможно более эффективно будет применять сдельную систему. Рассмотрим варианты проектной деятельности в отношении варианта окладной и сдельной систем оплаты, так как характеристики проектов по данному вопросу напрямую связаны и с выбором более эффективного варианта оплаты труда. Как известно, для оценки эффективности работы персонала используется годовая выработка сотрудника (стоимость проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

Сущность «Окладной» модели. Постоянная часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда и возможностей организации, значительна по сравнению с переменной частью, зависящей от эффективности выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям.

Для оценки эффективности работы персонала используются:

-коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов);

-коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах);

-годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год).

Коэффициент загрузки необходим для планирования численности персонала. Прежде всего, он указывает на недозагрузку и позволяет анализировать ее причины.

Коэффициент выработки норм показывает, насколько эффективно используется сотрудником его рабочее время, а также насколько правильными были оценки трудоемкости проекта на стадии его запуска.

Кроме того, коэффициент используется для прогнозирования годового бюджета подразделения (или всей проектной организации): зная этот коэффициент и плановую штатную численность, можно вычислить «пропускную способность» подразделения в нормо-часах, откуда, используя прогноз рыночных часовых ставок, оценить максимально возможную выручку.

Коэффициент выработки норм помогает связать прибыльность отдельных проектов с прибыльностью организации в целом. Если этот коэффициент меньше 100%, то из прибыльности проектов, вообще говоря, не следует прибыльность организации в целом. Если же этот коэффициент больше 100%, то даже при убыточности отдельных проектов организация в целом может быть прибыльной.

Годовая выработка сотрудника -- это финансовая оценка эффективности использования рабочего времени. Может использоваться для годового премирования сотрудника.

Многие проектные институты уже перешли на «сдельную» модель и руководители этих компаний положительно отзываются о данном методе организации оплаты труда. Особенностью данной модели является так же то, что потенциальные опасности, связанные со стремлением «сдельщика» выполнить работу быстрее с неважным качеством, не реализуются, поскольку по условиям договора недостатки выдаваемой проектной документации исправляются бесплатно. Конфликты, связанные с перегрузкой, недозагрузкой, конкуренцией сотрудников тоже, как правило, не возникают. Квалифицированные проектировщики в дефиците, в то же время, больше чем можно сделать, никто не сделает. Возникающие же проблемы решаются оперативным вмешательством руководства.

Если институт является центром прибыли, т.е. самостоятельно ищет работу, заключает договоры и результатом его деятельности должна стать прибыль, то, как правило, там процветает «сдельщина».

Если же институт является центром затрат (т.е. он имеет минимальную коммерческую самостоятельность и нацелен на обслуживание какой-либо «объемлющей» структуры) и ему навязывают договоры, а прибыль хотят получить от всего инвестиционного проекта, то тогда используют «окладную» модель. Так поступили РУСАЛ, СУЭК и подобные им крупные компании со своими институтами.

«Сдельная» модель работает только когда можно точно определить стоимость работы, не используя нормирование времени. В этом случае можно сократить расходы, поскольку сдельщики (к примеру, проектировщики), могут работать в домашних условиях. К угрозам «окладной» модели относятся: переоценка стоимости труда сотрудника, его возможностей, некорректная экспертная оценка рабочего времени и ряд других причин, большие простои. Для проектной организации, и в частности технических специалистов, это не очень подходит, поскольку их способности различны в силу многих причин (уровень квалификации, опыта, человеческих возможностей). А вот «стоимость» бухгалтера, юриста, уборщицы легко оценить, так как можно достаточно точно определить трудозатраты на выполнение конкретной операции (выписка счета, составление договора, уборка помещения).

Одним из первых, осуществляемых в настоящее время, шагов к рациональной организации труда в компании является разработка критериев оценки эффективности сотрудников (в том числе и административно-управленческого персонала) для дальнейшего проведения аттестации.

Загрузка сотрудников на проектах и в целом по году планируется следующим образом. Сначала определяются планируемые годовые объемы работ, затем, исходя из этого, рассчитывается годовая потребность в персонале. Предполагается, что около 30% своего времени сотрудники не будут заняты в проектах. Соответственно, обычно планируется небольшой недостаток персонала. Исходя из планируемой потребности, осуществляется наем или сокращения персонала. Под сокращением персонала чаще всего имеется в виду уменьшение количества вновь нанимаемых сотрудников, а не увольнения.

У каждого сотрудника есть внутренняя ставка, зависящая в основном от расходов на этого сотрудника. Менеджер проекта создает проектную команду и определяет бюджет проекта, исходя из внутренних ставок. Так как одним из оцениваемых показателей деятельности менеджера является выполнение бюджетов проекта, менеджер не будет брать в проект лишний персонал. В то же время, менеджер не допустит на проекте недостатка персонала или «недостатка квалификации».

При кратковременных снижениях показателя загрузки персонала менеджменту необходимо использовать сотрудников на так называемых внутренних проектах, направленных на совершенствование различных процессов компании, на обучение, на развитие бренда, на совершенствование других бизнес-процессов компании.

Краткосрочная оценка сотрудников проводится проектным менеджером непосредственно в процессе выполнения проекта. Два раза в год проводится оценка каждого сотрудника компании. Показатели загрузки персонала или показатели выполнения бюджета проекта являются важными, но далеко не решающими при проведении оценки персонала.

Для управления бюджетами проектов и учета рабочего времени сотрудников в компании используется специализированная программа, позволяющая проводить анализ основных показателей максимально быстро, по некоторым показателям -- в онлайн режиме.

Основная трудность на пути внедрения средств бюджетного управления -- принятие решения о необходимости внедрения программы управления себестоимостью. Вторая трудность -- сопротивление изменениям. После того как решение принято, необходимо внедрять его в жизнь быстро и решительно, чтобы первые результаты появились как можно скорее. Технические трудности внедрения подобных систем -- несущественны.

Таким образом, в рамках данной главы рассмотрены развития и направления эффективности деятельности ОАО «Дальаэропроект», в качестве которых наиболее приемлемыми считаем диверсификацию деятельности и реализуемых услуг, в том числе и активное развитие и участие в тендерной деятельности, в том числе и самостоятельно (для получения новых заказов по профилю) и в качестве коммерческой деятельности (консультирование и помощь в тендерной деятельности заказчику и т.п.), рассмотрены основные аспекты реализации тендерной деятельности, преимущества и недостатки окладной и сдельной моделей оплаты труда в проектных организациях.

На основании вышеизложенного предлагается рассмотреть в качестве направлений совершенствования деятельности ОАО «Дальаэропроект» и обосновать эффективность следующих мероприятий:

1) Диверсификация деятельности предприятия (более полное участие в тендерах гражданского строительства, в региональных программах и конкурсах);

2) Мероприятия по улучшению работы тендерного отдела;

3) Переход от окладной системы оплаты труда к сдельной.

3.2 Предложение мероприятий по улучшению производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Исходя из вышеизложенного, предлагается улучшение производственно-хозяйственной деятельности предприятия путём развития следующих мероприятий:

-Диверсификация деятельности предприятия.

-Мероприятия по улучшению работы тендерного отдела.

-Переход от окладной системы оплаты труда проектных работников к сдельной системе оплаты труда.

Рассмотрим их подробнее.

3.2.1 Диверсификация деятельности предприятия

Диверсифицировать деятельность предприятия, можно путем реализации широкого перечня схожих с деятельностью ОАО «Дальаэропроект», подробно изложенных в главе 2 данной работы.

Особое внимание предлагается обратить на расширение деятельности за счёт участия в тендерной деятельности, особенно в тендерах в сфере гражданского строительства, особенно это касается участия в различных региональных программах и конкурсах.

ОАО «Дальаэропроект», может как находить на тендерных площадках клиентов для себя непосредственно, так и реализовать прочим клиентам услугу по организации участия в тендерах, подборе конкурса, подготовке документации и доведения до победы в тендере или конкурсе.

Одними из наиболее развитых электронных площадок для участия в тендерах в ДФО являются www.b2b-energo.ru и www.dv-tender.ru

Итак, основными новыми услугами, предлагаемыми к развитию и активной реализации, предлагается сделать:

1) Оказание помощи в привлечении на конкурсной основе через торги подряда участников инвестиционной деятельности, в том числе разработка рекомендаций по составу тендерного комитета, участие в работе тендерного комитета, разработка тендерной документации, организации и проведения тендера, участие в подготовке договоров на проектирование, строительство, использование объектов инвестиционной деятельности.

Предлагается реализовать данный вид услуг следующими «пакетами»

a) Пакет тендерного сопровождения «Базовый».

Включает в себя:

1) Комплексное сопровождение участника размещения заказа по получению и установке ЭЦП, аккредитация на электронных площадках, а также мониторинг планируемых к проведению процедур размещения заказа по профилю деятельности клиента;

2) Подготовку необходимого пакета документов для получения электроно-цифровой подписи для работы на всех федеральных площадках, отобранных для размещения государственного и муниципального заказа (5 электронных площадок), а также ко всем коммерческим площадкам, входящим в «Ассоциацию Электронных Торговых Площадок»;

3) Получениение ЭЦП в удостоверяющем центре;

4) Настройку ЭЦП, установку и проверку ЭЦП, а так же установку программного обеспечения , такого как Capicom и Крипто - Про на 1 рабочее место;

5) Экспертизу необходимого пакета документов для аккредитации юридических и физических лица на электронных торговых площадках, организацию мероприятий по прохождению аккредитации на одной торговой площадке;

6) Мониторинг планируемых к проведению процедур размещения заказа по сфере деятельности клиента на сайте государственных закупок в течении одной рабочей недели;

7) Аккредитация на пяти государственных электронных торговых площадках;

Стоимость пакета составляет: от 10000 рублей. Аккредитация на каждой дополнительной электронной площадке - 2000 руб.

б) Пакет тендерного сопровождения «Тендер+»

Включает в себя:

1) Комплексное сопровождение участника размещения заказа по Экспертизу условий документации тендера;

2) Экспертизу подготовленных документов для заявки на участие в открытых аукционах в электронной форме;

3) Экспертизу документов участника приложенных при аккредитации на электронную подпись;

4) Подача запроса на разъяснения документации;

5) Подачу заявки участника на участие в тендере;

6) Отслеживание сроков по тендеру на который подана заявка участника;

7) Сопровождение участия в одном электронном аукционе

8) Представление интересов Участника на вскрытии конвертов с заявками на участие в открытом конкурсе;

9) Консультация по порядку участия в торгах;

10) Проверку проекта контракта заказчика;

11) Подписание контракта на электронной площадке и прикрепление участию в одном тендере.

12) обеспечения исполнения контракта.

Стоимость пакета: от 18 000 рублей.

в) Пакет тендерного сопровождения «Комплексное обслуживание».

Данный пакет предусматривает сопровождение участника размещения заказа на электронных торгах в течении трех месяцев и включает в себя:

1) Ежедневный мониторинг планируемых к проведению процедур размещения заказа;

2) Представление интересов участника на вскрытии конвертов с заявками на участие в открытом конкурсе;

3) Индивидуальные консультации по порядку участия в торгах;

4) Экспертиза подготовленных документов для заявки на участие в тендере;

5) Подача запроса на разъяснения документации по торгам;

6) Отслеживание сроков по тендеру на который подана заявка Участника;

7) Сопровождение участия в электронном;

8) Представление интересов Участника на вскрытии конвертов с заявками на участие в открытом конкурсе;

9) Проверку проекта контракта заказчика;

10) Подписание контракта на электронной площадке и прикрепление обеспечения исполнения контракта.

Стоимость пакета: от 40 000 рублей. Стоимость не включает в себя разработку отраслевой документации: проектной, конструкторской, чертежей, спецификаций, калькуляций, смет и т.п. Общая сумма может меняться в зависимости от сложности и объема работы по конкретному заказу.

г) Юридическое сопровождение тендеров

Многие компании для участия в торгах или проведении своих закупочных процедур предпочитают обращаться к профессионалам. Это связано с тем, что участие в тендерах требует не только глубоких знаний законодательства и регламента проведения закупочных процедур, но и многолетнего опыта работы в этой сфере. Иногда даже самая незначительная ошибка может обернуться потерей крупного и выгодного контракта.

Заключая договор с «Дальаэропроектом», клиент получает бесплатное юридическое сопровождение участия в тендерных и аукционных процедурах "до", "во время" и "после" до момента окончания обязательств по выигранному тендеру.

Актуальность данного предложения заключается в том, что участие в электронных торгах и аукционах предъявляет высокие требования к участникам процедуры и далеко не все, особенно молодые компании, имеют достаточный опыт, размеры уставного капитала, а зачастую просто не имеют нужных специалистов для допуска к участию в торгах из чего следует что аккредитация и участие требуют дополнительной поддержки со стороны опытных и надежных партнеров.

Кроме опытных специалистов в сфере электронных торгов, ОАО «Дальаэропроект», имеет обширный штат экономистов, юристов и инженерно-технических работников, что можно использовать для предложения следующих услуг:

1) Оценка, консультирование по приобретению, продаже и аренде земельных участков. Стоимость услуги от 10 000 рублей.

2) Проведение оценки и консультирование по кадастровой стоимости недвижимых объектов, в связи с переходом 2020 году на кадастровое налогообложение недвижимых объектов юридических лиц. Стоимость услуги от 15000 рублей. Так как рынок для предоставления предлагаемых услуг ёмок и ненасыщен компаниями, в настоящее время можно предположить, что ОАО «Дальаэропроект» получит как минимум 3-5 клиентов в месяц с которыми будут заключены контракты на тендерное обслуживание, и 3 клиентов с которыми будут заключены контракты на оценку земельных участков и недвижимых объектов. Таким образом, можно запланировать следующую выручку от реализации данных услуг: Отразим ее в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Планирование выручки от реализации услуг

Наименование услуги	Минимальная стоимость, руб	Число клиентов в месяц, шт.	Выручка в месяц, руб.	Выручка в год, руб
Пакет тендерное сопровождение «Базовый»	10000	3	30000	360000
Пакет тендерное сопровождение «Тендер +»	18000	1	18000	216000
Пакет тендерное сопровождение «Комплексное обслуживание»	40000	1	40000	480000
Оценка, консультирование по приобретению, продаже и аренде земельных участков	10000	2	20000	240000
Проведение оценки и консультирование по кадастровой стоимости недвижимых объектов	15000	2	30000	360000
ИТОГО			138000	1656000



Таким образом, предполагаемая минимальная выручка составит 1656000 рублей в год.

Затраты составят:

- оплата труда работника тендерного отдела

- оплата труда оценщика

- обучение специалистов

Расчет затрат представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Расчет затрат

Статья затрат	Расчет	Сумма в месяц	Сумма в год
Оплата труда работника тендерного отдела	25000Ч1+25000Ч0,3	32500	390000
Оплата труда оценщика	23000Ч1+23000Ч0,3	29900	358800
Обучение специалистов	2Ч10000Ч2	40000	480000
Итого		102400	1228800

Итак, затраты составят 1228800 рублей в год.

Таким образом, при минимальном числе клиентов доход составит

1656000 - 1228800 = 427200 рублей

При росте клиентов выручка будет расти, так как затраты останутся прежними. До тех пор пока не потребуется принять больше работников в связи с увеличением объемов работ.

3.2.2 Мероприятия по улучшению работы тендерного отдела

В настоящее время в ОАО «Дальаэропроект» нет обособленного тендерного отдела. Всю деятельность, касающуюся участия в торгах, выполняет два специалиста, Отдела №8, которые смежено занимаются разработкой предпроектной документации, экономическим анализом, инвестиционной политикой а так же выполняют иные сопутствующие работы. При таком положении дел, естественно, что перегруженные работой специалисты не могут должным образом и в должном объёме выполнять функции специалистов по тендерам. В связи с этим необходимо создание самостоятельного тендерного отдела в обязанности которого входит мониторинг и участие компании в электронных торгах. Необходимо создать отдел, который не только будет активно участвовать в тендере осуществляя поиск тендеров и конкурсов для ОАО «Дальаэропроект», но и осуществлять сопровождение тендерной деятельности для сторонних компаний.

Необходимо создание отдела состоящего из руководителя отдела и на первом этапе одно специалиста по тендерной деятельности, при расширении объемов работ, необходимо будет принять в штат еще как минимум одного такого специалиста.

Сотрудники тендерного отдела обязаны осуществлять следующие операции:

-подбирать электронные аукционы, руководствуясь результатами регулярного мониторинга всех тендеров, отвечающих специфике деятельности фирмы;

-подготавливать необходимую документацию для участия в тендерах, проводимых на электронных площадках, руководствуясь требованиями потенциального заказчика; подавать заявки на участие компании в тендере;

-представлять интересы предприятия на период проведения тендера в том случае, если заявка будет принята заказчиком; отслеживать результаты проведения аукционов; выстраивать взаимодействие с кредитными организациями, страховыми структурами и поручителями относительно обеспечения тендерных кредитов и выполнения всех обязательств по имеющимся контрактам;

-подписывать контракты с муниципальными и государственными заказчиками, а также подготавливать документацию по выполнению госконтракта согласно существующим требованиям; проводить аналитическую работу, мониторинг уже прошедших тендеров относительно участия в них данного предприятия.

Так же имеет тендерный отдел обязанности. Он должен не просто контролировать участие своего предприятия в тех или иных аукционах, но и вести себя максимально корректно по отношению к другим участникам конкурса. По сути, данное подразделение организации является его лицом, по которому заказчик может сделать вывод о работе всей компании. В том случае, если на предприятии отсутствует тендерный департамент, придется воспользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Приглашенные специалисты должны будут проследить за тем, чтобы интересы компании во время проведения торгов были полностью соблюдены, и в случае каких-либо нарушений никто не смог ущемить права предприятия.

Отдел, в котором сотрудники занимаются организацией и участием в тендерах, обладает определенной структурой, которая позволяет четко определить обязанности каждого работника. Чтобы предприятие работало с высокой отдачей, его руководителю необходимо знать, как организовать тендерный отдел. Руководитель отдела назначается на должность приказом руководителя вышестоящего подразделения или же директора предприятия. Сотрудники данного отдела получают назначение на должность и снимаются с нее согласно приказу руководителя организации. Заместитель директора предприятия по административно-хозяйственной части обязан обеспечить подразделение должным количеством помещений согласно нормативным показателям. Также данный сотрудник обязан обеспечить тендерное подразделение необходимой оргтехникой, телекоммуникационным оборудованием и канцелярскими товарами.

Все сотрудники тендерного отдела обязаны вести документацию, согласно установленным внутри предприятия требованиям, и своевременно предоставлять ее руководителю подразделения. Проверка документации также осуществляется руководителем предприятия, согласно установленному графику. В случае назначения на должность руководителя подразделения нового сотрудника, директор предприятия обязан обучить его новому функционалу.

Руководитель должен знать, как организовать работу тендерного отдела - тогда эффективность работы всего предприятия вырастет в разы.

Руководитель тендерного отдела:

1) Осуществляет руководство деятельностью отдела тендеров и государственных поставок;

2) организует текущее и перспективное планирование деятельности отдела с учетом целей, задач и направлений, для реализации которых он создан, обеспечивает контроль за выполнением плановых заданий, координирует работу сотрудников отдела;

3) оказывает методическую и практическую помощь сотрудникам отдела по вопросам подготовки и участия в тендерах и государственных поставках;

4) вносит предложения по совершенствованию рабочего процесса и управления отделом тендеров и государственных поставок.

На должность начальника тендерного отдела назначается лицо, имеющее высшее экономическое образование и опыт работы от 5 лет.

Должен знать:

1) общие принципы размещения заказов для государственных и муниципальных нужд;

2) основные принципы и понятия системы размещения заказов для государственных и муниципальных нужд;

3) основные процессы и ресурсы системы размещения заказов для государственных и муниципальных нужд;

4) порядок извещения, документацию тендера, порядок подачи заявок, рассмотрение заявок, проведение, подведение итогов, последствия признания несостоявшимся;

5) особенности проведения тендеров и государственных поставок в электронной форме;

6) размещение заказа путем запроса котировок, в том числе в целях оказания гуманитарной помощи, либо ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного или техногенного характера, у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика) биржевых товаров на товарных биржах.

Сотрудники отдела должны уметь определять качественных поставщиков, предотвращать коррупционные явления и прочие злоупотребления в той сфере, с которой им приходится работать при заключении гражданско-правовых соглашений. При необходимости работники предприятия имеют право привлечь к разрешению возникающих проблем сотрудников правоохранительных органов.

Для того чтобы избежать ошибок, вызванных человеческим фактором рекомендуется установка информационной системы для участия в тендерной деятельности, например, Tender Project или Saldon. Такая система позволит осуществлять поиск только необходимых тендеров, проводить мониторинг и аналитику, контролировать процесс участия в тендере и т.д.

В связи с тем, что от работы тендерного отдела напрямую зависит укомплектованность портфеля заказов и с тем, что в идеале, тендерный отдел никогда не испытывает простоев в работе в связи с недогруженностью, труд специалистов по тендерам должен оплачиваться по окладной модели.

При формировании тендерного отдела предполагается на начальном этапе производство следующих затрат (таблица 3.3):

Таблица 3.3 Затраты на внедрение тендерного отдела, в рублях

Статья затрат	Расчет	Сумма в месяц	Сумма в год
Оплата труда руководителя тендерного отдела	35000Ч1+35000Ч0,3	45500	546000
Оплата труда работника тендерного отдела	25000Ч1+25000Ч0,3	32500	390000
Абонентная плата Tender Project	1Ч12000	-	12000
Итого			948000

Таким образом затраты составят 948000 рублей в год. Если активное участие в тендерах только для своих нужд увеличит объем работ даже лишь на 5%, то доход составит в планируемом году (формула 3.1):



(3.1)

где ?В_рп - увеличение выручки вследствие принятого мероприятия мероприятия;

В_рп - выручка от реализации продукции;

К_р - коэффициент увеличения объёмов работ вследствие мероприятия.

93730000Ч0,05 = 4686500 рублей

Тогда эффективность затрат составит:

Таким образом, даже без учета реализации услуг тендерного обслуживания сторонних организаций, эффективность данного мероприятия очевидна.

3.2.3 Переход от окладной системы оплаты труда к сдельной

Как уже было описано выше, для проектных работников более эффективной является сдельная система оплаты труда, которая мотивирует к быстрому и эффективному, качественному выполнению проектных работ. Особенно это касается предприятий испытывающих трудности укомплектования портфеля заказов.

Загрузка сотрудников на проектах и в целом по году планируется следующим образом. Сначала определяются планируемые годовые объемы работ, затем, исходя из этого, рассчитывается годовая потребность в персонале. Предполагается, что около 30% своего времени сотрудники не будут заняты в проектах. Соответственно, обычно планируется небольшой недостаток персонала. Исходя из планируемой потребности, осуществляется наем или сокращения персонала. Под сокращением персонала чаще всего имеется в виду уменьшение количества вновь нанимаемых сотрудников, а не увольнения.

У каждого сотрудника есть внутренняя ставка, зависящая в основном от расходов на этого сотрудника. Менеджер проекта создает проектную команду и определяет бюджет проекта, исходя из внутренних ставок. Так как одним из оцениваемых показателей деятельности менеджера является выполнение бюджетов проекта, менеджер не будет брать в проект лишний персонал. В то же время, менеджер не допустит на проекте недостатка персонала или «недостатка квалификации».

При кратковременных снижениях показателя загрузки персонала менеджменту необходимо использовать сотрудников на так называемых внутренних проектах, направленных на совершенствование различных процессов компании, на обучение, на развитие бренда, на совершенствование других бизнес-процессов компании. Краткосрочная оценка сотрудников проводится проектным менеджером непосредственно в процессе выполнения проекта. Два раза в год проводится оценка каждого сотрудника компании. Показатели загрузки персонала или показатели выполнения бюджета проекта являются важными, но далеко не решающими при проведении оценки персонала. Для оценки эффективности работы персонала используется стоимость проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год.

Рассчитаем экономический эффект от перехода от окладной системы оплаты труда к сдельной. Данные приведены в таблице 3.4:

Таблица 3.4 Экономический эффект от мероприятий

Показатели	2014 год
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	49123
Численность работников, чел.	104
из переведённых на сдельный метод оплаты труда, чел	70
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	39,36
ФОТ приходящийся на оплату труда проектировщиков, тыс. руб.	33062,4
Затраты на оплату труда проектировщиков с учетом 25% простоя, тыс. руб.	24796,8
Затраты связанные с простоем (25% времени) - резерв экономии средств, тыс. руб	8265,6



Таким образом, резерв экономии средств составит 8265,6тысяч рублей в год, что является крупной суммой. При этом с целью не потерять сотрудников из-за снижения ежемесячной зарплаты, необходимо не только перевести работников на сдельную систему оплаты труда, но и обеспечить их таким объемом работ, чтобы снизить процент простоев до минимума, при этом установить плавающий процент оплаты, зависящий непосредственно от стоимости проекта



4. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Цели и задачи экологического паспорта предприятия

Экологический паспорт - документ, содержащий информацию об уровне использования природопользователем природных ресурсов и степени воздействия его производств на окружающую природную среду, а также сведения о разрешениях на право природопользования, нормативах воздействий и размерах платежей за загрязнение окружающей природной среды и использование природных ресурсов.

Для стабилизации и улучшения состояния окружающей природной среды важным является создание системы экологической паспортизации объектов природопользования, являющихся источниками загрязнения окружающей природной среды.

Экологическая паспортизация служит для документального описания эколого-экономических характеристик объектов природоохранной деятельности: территорий, территориально-производственных комплексов и хозяйственных объектов. Для этих целей разработаны формы экологического паспорта предприятия (производственного объединения), территории и методики проведения экологической паспортизации.

Экологический паспорт предприятия разрабатывается для учета всех видов техногенных воздействий на окружающую среду и сравнительного анализа различных производственных процессов в общую природоемкость. Он содержит нормативно-справочную, фактографическую и отчетную информацию о природоемкости производства.

В экологический паспорт вносится, периодически корректируется и обновляется информация об исходных данных для расчета материально-энергетических балансов, нормативы ресурсопотребления, производственных циклов.

Важными разделами паспорта являются результаты инвентаризации отходов производства,, где дается описание условий образования и характеристики всех источников газовых выбросов, сточных вод, твердых и жидких отходов, приводятся сведения о текущей экономике предприятия, о планируемых и фактических затратах на мероприятия по достижению нормативных ПДВ и ПДС, а также и о других природоохранных мерах.

Паспорт дает возможность осуществить экологическую аттестацию того или иного хозяйственного объекта по признакам его соответствия требованиям предельно допустимой техногенной нагрузки и экологической техноемкости территории.

Составление экологического паспорта является достаточно сложной процедурой, поэтому обычно он составляется не самим предприятием, а по его поручению коммерческой организацией, имеющей соответствующую лицензию. Затем паспорт представляется в районное отделение охраны окружающей среды и природных ресурсов для проверки расчетов и согласования, после чего он направляется в региональное отделение Госкомэкологии для получения разрешения на выбросы (сбросы) указанных в экологическим паспорте объемов загрязняющих веществ.

Все виды экологических паспортов разрабатываются предприятием и утверждаются руководителем по согласованию с территориальным органом Госкомэкологии России, где он регистрируется. При отсутствии экологического паспорта предприятие лишается права на природопользование и хозяйственную деятельность, либо подвергается крупному штрафу.



4.2 Виды деятельности предприятия

Основными направлениями деятельности Дальаэропроекта в настоящее время являются:

- предпроектные предложения. Такие как инвестиционные предложения, бизнес-планы, эскизное проектирование;