Формирование плана продаж

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего образования

"Нижегородский государственный университет

им. Н.И. Лобачевского"

Курсовая работа

Дисциплина "Внутрифирменное планирование"

Тема: "Формирование плана продаж"

Выполнил: студент 3 курса,

заочной формы обучения, группа № 2-Б33ЭК/16

Дудорова О.В.

Научный руководитель: Макушева Ю.А.

г. Павлово

2015

Содержание

Введение

1. Экономическая сущность финансового планирования

1.1 Сущность финансового планирования

1.2 Методы составления финансовых планов

1.3 Значение финансового планирования в управлении организацией

2. Организация планирования продаж в ОАО «МТС»

2.1 Экономическая характеристика компании

2.2 Организация финн планирования в ОАО МТС

2.3 Методика выполнения финансовых планов

3. Совершенствование финансового планирования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Планирование - это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений и состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Планирование играет огромную роль в деятельности предприятий, а именно:

- улучшает координацию действий в организации;

- позволяет учитывать быстрые изменения во внешней среде;

- делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации,

- улучшает информационный обмен;

- способствует оптимальному распределению ресурсов;

- четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;

- стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров к большей обоснованности и реализации своих решений;

- улучшает контроль в организации.

Актуальность темы очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям.

Цель данной работы - рассмотреть процесс разработки финансового плана и доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.

Задачи данной работы:

1. Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования;

2. Ознакомиться с методикой финансового планирования;

3. Проанализировать финансовое состояние ОАО «МТС»;

4. Рассмотреть организацию планирования в ОАО «МТС»;

5. Рассмотреть направления совершенствования механизма планирования.

Объектом исследования является состояние планирования продаж на реально действующем предприятии ОАО «МТС».

Основными источниками, на которые опиралась в процессе работы, являются: учебник Грибова В.Д., Грузинова В.П. «Экономика предприятий»; издания Балабанова А.И., Балабанова И.Т. «Финансы»; Щирборща «Бюджетирование деятельности промышленных предприятий»; Хруцкого, Сидорова, Гаманова «Внутрифирменное бюджетирование»; журналы «Экономический анализ»; «Справочник экономиста».

1. Экономическая сущность финансового планирования

1.1 Сущность финансового планирования

продажа план финансовый

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги» с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и пр. Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия, Москва, 2012 г.

Планирование - это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективного достижения. Ключевым составляющим любого успешно работающего предприятия является экономическая стратегия его развития и конечно контроль. Известный авиаконструктор Антонов заметил: «Экономить в расчетах, оценивающих громадное экономическое мероприятие, все равно, что экономить на прицеливании при выстреле».

В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.

Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличия рисков и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Именно оно позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной среде. Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта. Вместе с тем планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям:

Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно не высока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, основными элементами которой являются краткосрочные планы. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период Планирование и прогнозирование, http://www.finabalance.ru/tofcs-770-1.html.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Основные стратегические задачи любого бизнеса можно сформировать следующим образом:

- узнать, что хотят конкретные потребители;

- удовлетворить их потребности;

- получить прибыль.

Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

прогноза отчета о финансовых результатах;

2 прогноза движения денежных средств;

3 прогноза бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

1.2 Методы составления финансовых планов

Расчеты финансовых показателей производятся с помощью конкретных методов планирования Методы финансового планирования, http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/metody-finansovogo-planirovaniya.html.

Методы планирования - это приемы расчета показателей.

Существуют следующие методы планирования финансовых показателей:

Нормативный.

Расчетно-аналитический.

Балансовый.

Оптимизации плановых решений.

Экономико-математическое моделирование.

Основным, то есть наиболее распространенным методом расчета плановых финансовых показателей является нормативный метод.

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.

В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

федеральные нормативы;

республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;

местные нормативы;

отраслевые нормативы;

нормативы хозяйствующего субъекта.

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.

Нормативы хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Объем будущих продаж можно рассчитать следующими методами.

1. Эвристические. Они основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка. Положительная черта метода - предоставление достаточно точной информации о нуждах потребителя. Однако он не учитывает высокую вероятность изменения рыночной конъюнктуры.

2. Анализ временных рядов. Используется для учета временных колебаний объема продаж продукции. Включает метод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод экстраполяции заключается в распространении выводов, полученных из наблюдений за объемом продаж в течение выбранного периода времени, на будущее.

Большое влияние на объемы продаж, оказывает фактор сезонности, например, низкий уровень продаж меховых изделий, резко увеличивается в зимний период.

Метод анализа цикличности позволяет выявить изменения в объеме продаж, связанные со временем потребления продукции.

3. Эконометрические модели. С помощью этих моделей определяются корреляция размера продаж от изменений внешней среды предприятия, в том числе макроэкономических переменных, а так же от отраслевых показателей.

1.3 Значение финансового планирования в управлении организацией

Финансовое планирование представляет собой одну из составных функций управления Планирование - это одна из составных частей управления, lib.ssga.ru. Оно тесно связано с планированием всей хозяйственной деятельности организации. В условиях рыночной экономики роль планирования не только не снижается, но и многократно возрастает. Убедительным аргументом, подтверждающим целесообразность планирования, является практика зарубежных коммерческих компаний, где бизнес-планы разрабатываются повсеместно и на постоянной основе.

Без бизнес-плана невозможно эффективно управлять не только крупным, но и сравнительно небольшим предприятием. Будущее любой организации без него неопределенно и непредсказуемо. Поэтому управленческому персоналу необходимо уметь составлять бизнес-план.

Основными задачами финансового планирования в организации являются:

обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами деятельности предприятия;

определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками и контрагентами;

соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации.

Значение финансового планирования для организации состоит в том, что оно:

воплощает выработанные стратегические пели в форму конкретных финансовых показателей;

обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

служит инструментом получения финансовой поддержки у внешних инвесторов.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Следует отметить, что никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Более того, финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочной перспективе.

2. Организация планирования продаж в ОАО «МТС»

2.1 Экономическая характеристика компании

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. 1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС».

Торговая марка МТС сегодня хорошо известна не только в Москве, но и в других регионах России. Маркетинговая стратегия, основанная на постоянном изучении запросов и предпочтений потребителей услуг сотовой связи, помогает компании предлагать своим абонентам уникальное на российском рынке сочетание характеристик мобильной связи. МТС сегодня -- это высокое качество, доступный уровень стоимости обслуживания, широкая зона охвата и полный спектр услуг, основанных на самых передовых технологиях.

Основным источником доходов Компании является выручка от реализации следующих услуг:

услуги сотовой радиотелефонной связи;

предоставление в аренду каналов связи;

предоставление услуг фиксированной городской, междугородней и международной связи;

предоставление услуг телематических служб;

реализация телефонов и аксессуаров;

реализация оборудования;

осуществление работ в соответствии со строительной лицензией.

Для характеристики деятельности ОАО «МТС» проведем анализ основных показателей)

Таблица 1

Объем реализации готовой продукции

Показатель	2012 г.	2013 г	Прирост 2012 к 2013
			Сумма,	в %
Выручка, руб.	270828650	291825150	20996500	107,75
Себестоимость, руб	142894197	146559363	3665166	102,56
Прибыль о продаж	70190971	73478290	3287319	104,68
Среднегодовая величина основных средств, тыс. руб.	134220694	146295597	12074903	109,00
Фондоотдача на 1 руб. средств, руб.	2,02	1,99	-0,03	98,51
Фондоемкость 1 руб. стоимости	0,5	0,5	0	100,00

Из анализа мы видим, что выручка с каждым годом растет, в 2013 г . выросла на 20996500 тыс.руб. по сравнению с 2012 годом. Также растет и себестоимость (3665166 тыс. руб.), прибыль от продаж на 3287319т тыс. руб. Это все говорит о положительной динамике товарооборота на предприятии.

2.2 Организация финн планирования в ОАО МТС

Можно выделить три уровня финансового планирования в ОАО «МТС» (рис.1):

стратегический;

среднесрочный (оперативный);

краткосрочный (бюджетный).



Рис. 1. Общая схема планирования и прогнозирования финансов компании

Оперативное финансовое планирование в ОАО «МТС» сосредоточено на оценке ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), требуемых предприятию в среднесрочном периоде (2-5 лет). Оперативное планирование воплощается в инвестиционно-финансовый план компании (рис.3).

План как итог всех видов и этапов плановой работы должен быть качественно однозначным, направленным на достижение уже выбранных целей. Прогноз обнаруживает возможность различных вариантов развития, анализирует и обосновывает их. В прогнозе можно рассмотреть различные принципы финансовой политики и сочетания объективных и субъективных, экономических и внеэкономических факторов. Он не ставит каких-либо обязательных заданий, но содержит материал, необходимый для их разработки. Последовательность финансового планирования включает следующие пять основных стадий (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Стадии финансового планирования

Кассовый план ОАО «МТС» необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками фирмы по заработной плате и размер других выплат.

Платежный календарь ОАО «МТС» является основным инструментом по оперативному управлению финансами. Его цель - формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

Планирование и прогнозирование отчетности исходит из планирования производства в ОАО «МТС».

Основными целями прогнозирования ОАО «МТС» являются:

? Управление ожидаемыми результатами (по доходам, OIBDA, рентабельности OIBDA, чистой прибыли и прочим ключевым показателям), оценка рисков недостижения целевых значений и разработка мероприятий по минимизации отклонений.

? Подготовка принятия решения о проведении корректировки прогноза.

Настоящий регламент устанавливает порядок прогнозирования основных финансово-экономических и натуральных показателей Группы МТС и определяет сроки, ответственных лиц, процедуру прогнозирования

Организация финансового планирования ОАО «МТС» осуществляется в соответствии с определенными принципами.

2.3 Методика выполнения финансовых планов

На этом этапе финансового планирования применяется метод экономического анализа. Он позволяет определить степень выполнения плановых показателей за истекший период путем сравнения их с фактическими данными. При этом упор делается на выявление резервов увеличения доходов, определение мероприятий по повышению эффективности использования финансовых ресурсов, расчете ожидаемого исполнения плана.

Планирование объема прибыли предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ОАО «МТС» за 2012 г. и анализируемый нами 2013 год (табл.17). Объем производства предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ОАО «МТС» за 2012 г. и анализируемый нами 2013 год (табл.2).

Таблица 2

Анализ производительности ОАО «МТС»

Продукция	Ед. измерения	2012 год	2013 год	Изменение
				Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Товарная продукция	Тыс. руб.	127934453	145265787	17331334	113,55
Реализованная продукция	Тыс. руб.	70190971	73478290	3287319	104,68

Система сбыта в ОАО «МТС» определяет на работу не только с розничными торговыми предприятиями Нижегородской области. Остатки продукции предприятие реализует в собственном магазине.

Показателем, отражающим отдачу на вложенный собственниками капитал, является показатель рентабельности собственного капитала. Для его расчета используется формула:

Рск = Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия /

/Собственный капитал * 100%

Рск₂₀₁₂ = 42949443/118566435*100 = 36,22

Рск₂₀₁₃ = 56000170/96455553*100 = 58,06

Анализируя рентабельность собственных средств наблюдаем , в 2012 году состояние ухудшилось, коэффициент снизился на 16,76%.

Завершающим этапом в анализе служит анализ прибыли. Горизонтальный или временной анализ проводится на основе абсолютных и относительных показателей динамики прибыли до налогообложения и ее составляющих.

Таблица 3

Анализ состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли

Состав прибыли до налогообложения	2012 г.	2013 г.	Измене ние, тыс.руб.
	Сумма, тыс. руб.	Струк тура, %	план	Струк тура, %	факт	Струк тура, %
Прибыль ло налогообложения	56334533	80,24	68200740	92,1	68198306	92,81	-2434
Прибыль от реализации	70190971	100	73564140	100	73478290	100	-85850

Анализ финансовых результатов показал отрицательный результат в плановых показателях (был запланировано больше, чем выполнено)

Глава 3. Совершенствование финансового планирования

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть чтобы быть финансово устойчивым, необходимо расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

В традиционном понимании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

долгосрочные планы

среднесрочные планы

краткосрочные планы

Для развития студии ОАО «МТС» были предложены следующие стратегии:

1. На краткосрочную перспективы:

- улучшение управления персоналом;

- внедрение повышения квалификации персонала.

2. На долгосрочную перспективу:

- повышение финансовой устойчивости предприятия;

- улучшение маркетинговой деятельности предприятия.

3. На долгосрочную перспективу:

- обновление ассортимента:

- продвижение нового товара на рынок.

Рассмотрим мероприятия подробнее:

1. Краткосрочная стратегия.

Главной проблемой ОАО «МТС» является неквалифицированность работников в отделе качества. Усиление целевой ориентации кадрового менеджмента в данном отделе на  ОАО «МТС» и реализация стратегии управления контролерами требуют формирования определенной кадровой политики. При этом кадровая политика должна рассматриваться в контексте общей концепции развития предприятия (организации) и опираться на систему прогнозов, планов и программ управления персоналом.

Рассчитаем затраты на обучение 1 контролера ОАО «МТС». Результаты представим в таблице 4.

Таблица 4

Затраты на обучение одного менеджера, тыс. руб.

Показатели	2013	2014	2015	Отклонения, %
				2014 к 2013	2015 к 2014	2015 к 2013
1	2	3	4	5	6	7
Всего	20	21	20
Из них обучено, в т.ч.	2	3	4	150	133	200
Подготовка	2	3	2	150	67	100
Общая сумма затрат на обучение, руб.	-	-	-
Затраты на обучение на 1 человека, руб.	-	-	-
Переподготовка	-	-	-	-	100	100
Общая сумма затрат на обучение, руб.	-	-	-
Затраты на обучение 1 человека, руб.	-	-	-
Повышение квалификации	2	2	5	100	250	250
Общая сумма затрат на обучение, руб.	1150,0	1850,0	8350,0	161	451	726
Затраты на обучение на 1 человека, руб.	575	2308	1670	401	72	290

Анализируя суммы затрат на обучение за период с 2013 года по 2015 год, можно сказать следующее, что затраты на обучение контролеров ОАО «МТС» зависят от нескольких составляющих, таких как количество человек прошедших обучение, стоимость самого обучения, и затрат сотрудников, связанных с проездом к месту обучения.

Общая сумма затрат за 3 года на обучение составит:

575 + 2308 +1670 = 4553 руб. на 1 человека

1150 +1 850 +8350 = 11350 на коллектив контролеров.

Производительность согласно прогнозным экспертам должна вырасти не менее, чем на 10%.

Рассчитаем прогноз выручки: 51441 *10% = 5144 тыс.руб.

Выручка = 51441+5144 = 56585 тыс.руб.

Представим краткосрочный план в таблице 5.

Таблица 5

Краткосрочное планирование (на год)

№	Мероприятие	Срок	Ответственное лицо
1	2	3	4
1	Программа адаптации	С 01.06.2014 г. по 01.06.2015 гг.	Менеджер по персоналу
1.1.	Разработка программы	С 01.06.2014 г.по 01.04.2015 гг.	Менеджер по персоналу
1.2.	Оценка качества программы, принятие решение о ее принятии	01.04.2015 г.по 01.06.2015 гг.	Директор
2	Внедрение повышения квалификации персонала	С 5 .07.2014 г.по 10.07.2015 гг.	Менеджер по персоналу
2.1.	Разработка программы	С 5.07.2014 г. по 06.04.2015 гг.	Менеджер по персоналу
2.2.	Оценка качества программы, принятие решение о ее принятии	06.04.2015 г. по 10.07.2015 гг.	Директор

Оценка качества программы проводится по окончании срока ее внедрения комиссией, во главе комиссии стоит директор, который и принимает решение продолжить или нет развивать программу.

Стоимость внедрения программы - 15000 руб. в год (доплата менеджеру по управлению персоналом).

15000/12 = 1250 руб. в месяц.

Среднесрочная стратегия развития.

Устойчивость финансового состояния ОАО «МТС» может быть повышена путём:

ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдёт относительное его сокращение на рубль оборота;

обоснования уменьшения запасов и затрат (до нормативного);

погашения собственного оборотного капитала за счёт внутренних и внешних источников.

Финансовая стабильность (равновесие) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

- обновление ассортимента рентабельной продукцией;

- использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости реализуемой продукции;

- ускорением оборачиваемости внеоборотных и оборотных активов;

- сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов. Таким образом, в исследуемом предприятии необходимо провести следующие меры:

1. Проведение ассортиментной политики на основе маркетинговых исследований. Выявление основных возможностей повышение доходов за счет вывода на рынок нового вида продукции.

2. Ценовая политика. Установление конкурентоспособных цен, что позволит закрепиться в низком ценовом сегменте. Необходимо снижение затрат: транспортных и командировочных, оптимизация затрат на рекламу, управленческих расходов, и т.д.

3. Усиление маркетинговой деятельности.

Продвижение новой продукции будет идти с увеличением затрат на маркетинговую деятельность.

В таблице 6 проведен сравнительный анализ планируемых затрат на рекламу на 2014 год.

Таблица 6

Планируемые затраты на рекламу дополнительной продукции

Виды рекламы	2014 г.	2015	2016	Итого затрат
	Сумма, руб.	Уд. вес,%	Сумма, руб.	Уд. вес,%	Сумма, руб.	Уд. вес,%
1	2	3	4	5	6	7	8
Транспортный баннер	40300	28, 55	51250	78,00	59350	81,9	150900
Буклеты	5005	18, 51	5200	10,2	6220	8,6	16425
Наружная реклама	6500	39, 66	6700	10,2	4850	6,7	18050
Календари	6695	5, 68	2550	3,9	2050	2,8	11295
Всего	58500	100, 00	65700	100	72400	100	196600

Следует также отметить, что эффективность принятия принципиальных маркетинговых решений, в частности в сфере рекламы, во многом определяется уровнем организации функциональных взаимосвязей между руководителями и администратором в процессе принятия маркетинговых решений.

Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения.

Мероприятие. Снижение затрат.

Затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно и требует немало времени и ресурсов, но это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.

Исходя из всего вышесказанного, ОАО «МТС» можно предложить создать управленческий блок, которому были бы подчинены все производственные участки предприятия.

Можно порекомендовать вести учет по центрам ответственности, концепция которого предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия.

Для того, чтобы добиться снижения затрат на один рубль товарной продукции, необходимо увеличить объем производства в 2013 г. Чтобы снизить затраты, нужно увеличить объем продукции.

На сколько бы мы не увеличили объем продукции, не изменив при этом постоянные затраты, затраты в целом по предприятию снизятся. Чтобы это доказать проведем необходимые расчеты. Увеличим объем производства на 11%.

Выручка в 2013 году равен 291825150 тыс. руб., увеличим его на 11%.

291825150*0,11 = 32100766 тыс.руб.

Объем производства_{2013 году} = 291825150 + 32100766 = 323925916 тыс. руб.

Переменные затраты₂₀₁₁ = 27309055*11% = 3003996 тыс. руб.

Переменные затраты ₂₀₁₃ = 27309055 + 3003996 = 30313051 тыс. руб.

Занесем произведенные расчеты в таблицу 25.

Таблица 7

Планирование затрат на 2013 год

Показатели	2012 г.	2013г.	Отклонение (+/-), тыс.руб.	Темп роста, %
	сумма, тыс.руб.	структура, %	сумма, тыс.руб.	структура, %
1.Затраты на производство в том числе:	146559363	100	162680893	100	63531159	101,38
1.1.переменные	27309055	12,51	19052717	13,7	63531159	111,00
1.2.постоянные	191037805	87,49	191037805	86,3	0	100,00
2.Объем производства товаров	291825150	х	321007660	х	29182510	110,00

Анализируя таблицу 8 мы видим, что увеличив объём продаж и тем самым увеличив переменные затраты, мы повысив затраты всего лишь на 3 003 996 тыс. руб. , увеличили прибыль на 29 182 510 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект 26 178 514 тыс.руб..

Рассмотрим прогнозный отчет о финансовых результатах в таблице.

Таблица 8

Прогнозируемая прибыль ОАО «МТС»

	Показатель	2013 г.	2014 г.
1	Выручка	291825150	321007660
2	Себестоимость	146559363	162680893
	Валовая прибыль (убыток)	145265787	158326767
3	Операционные затраты всего	46787497	46787497
4	Прибыль от продаж	73478290	111539270
5	Прочие доходы	10840765	10840765
6	Прочие расходы	14913809	14913809
7	Прибыль до налогообложения	68198306	107466226
8	Налоги	7879329	21493245
9	Чистая прибыль	55999090	85972981

Рассчитаем на сколько возрастет чистая прибыль в связи с предложенными мероприятиями = 85972981-55999090 = 29973891 тыс. руб.

Заключение

В ОАО «МТС» существует обособленное финансово-экономическое подразделение. Бухгалтерская отчетность ОАО «МТС» - это система показателей, отражающих имущественное и финансовое положение организации на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за определенный период. В ОАО «МТС» используют следующие методы финансового планирования.

Расчетно-аналитический метод;

Балансовый метод;

Экономико-математическое моделирование;

Методы экспертных оценок.

Можно выделить три уровня финансового планирования на предприятии:

стратегический;

среднесрочный (оперативный);

краткосрочный (бюджетный).

Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение.

МЫ проанализировали осуществление контрольно-аналитической работы по финансовому управлению организацией ОАО «МТС».

В исследуемом периоде предприятие находилось в кризисном финансовом положении. Финансовая устойчивость предприятия снизилась в отчетном году.

Все показатели ликвидности компании демонстрируют снижение на протяжении всего анализируемого периода. Этот факт говорит о том, что о снижении платежеспособности предприятия. Коэффициенты критической и текущей ликвидности находятся ниже нормы, что свидетельствует о неспособности предприятия покрыть срочные обязательства с помощью оборотных средств. Сравнивая динамику изменения данных показателей можно говорить о снижении деловой активности предприятия.

Аппарат бухгалтерии взаимодействует со всеми подразделениями предприятия, получает все необходимые сведения для осуществления учета и составления отчетности.

Последовательность составления прогнозов баланса и отчета о прибылях и убытках на ОАО «МТС» может быть представлена в виде следующих шагов:

среди статей отчета о прибылях и убытках и баланса предприятия выделяются те, которые изменяются в той или иной степени под влиянием объема продаж или других факторов и корректируют их. Остальные статьи остаются без изменений;

формируется прогнозный отчет о прибылях и убытках, определяется величина балансовой прибыли и порядок ее использования;

суммированием актива и пассива устанавливается неувязка;

определяется потребность в дополнительном капитале. Корректируется в балансе величина собственных и заемных средств.

Прогноз движения денежных средств формируется после составления прогноза прибылей и убытков и баланса предприятия. Косвенный метод расчета показателей денежного потока заключается в перегруппировке и корректировке данных баланса и отчета о прибылях и убытках с целью пересчета финансовых потоков в денежные потоки за рассматриваемый период.

Список использованных источников

Законодательные акты:

Конституция Российской Федерации"

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2015)

Стратегическое планирование - залог успешного развития ("Бюджет", 2015, N 7)

"Зарплата и управление персоналом КОРП" (индексация госпособий гражданам, имеющим детей, страховые взносы в 2013 году)

Книги одного, двух, трех авторов

Алексахина Ю.В. Технология управления человеческими ресурсами в организации. -М.: МГОУ - М, 2011. - С.187.

Виханский О., Наумов А., Менеджмент. - М.: Гардика, 2012

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд./ Под ред. А.П. Егоршина. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.

Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии / Л.А. Жигун. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 469с.

Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 416 с.

Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами-М.,2010

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2011. - 544 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2010. - 656 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2011.

Кулыгина, И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. - 2-е изд., испр. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2012.

Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Персонал организации: основные принципы управления и правовогообеспечения// -М.: НИБ - М, 2010. - С. 84.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 356 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 797 с.

Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие / К.В. Пивоваров. - 3-е изд. перераб. и доп. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 256 с.

Психология управления персоналом.: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Издательство Института психотерапии, 2010. - 624с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебник / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА-М. 2011.

Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - 2-е изд. стереотип. - М.: Экзамен, 2010. - 320 с.

Савицкая Г.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник / Под ред. Г.Н. Савицкой - Киев, 2010.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Издательство «Питер», 2010.

Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. Учебное пособие / Под ред. Э.А. Уткина - М.: 2011.

Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 672

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - Инфра-М, 2010. - С.368.

Соколов Я.В., Пятов М.Л. Бухгалтерский учет для руководителей. - М.: "Проспект", 2012., с. 45

Тренев Н. Н. Управление финансами: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 496 с.

Шеремет А.Д. Теория экономического анализа хозяйственной деятельности/ Под ред. Шеремета А.Д.. М.: Прогресс, 2009. С. 35

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА, 2011 г.

Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. - М.:Издательский Дом "Дашков и К?", 2010

Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, с. 210

34. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М. : Финансы и статистика, 2010 г., с . 210

Шеремет А. Д., Суйц. Аудит - М. : Инфра-М, 2011 г., с .40

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2009.

Эйтингон В.Н, Проблема предсказания банкротства, 2013 г.

Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я: М., 2010

Электронные ресурсы

Электронный журнал: Психология, 2012 г., http://azps.ru/handbook/t/tipo133.html

Электронный журнал: «Управление персоналом, 2013 г., http://www.top-personal.ru/magazines.html

Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом, 2013 г., http://www.pro-personal.ru/journal/42/

Размещено на Allbest.ru