Управление затратами

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТРЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления и организации производства

Кафедра «Социально-экономические дисциплины»

Контрольная работа по дисциплине

"Управление затратами"

Вариант 4

Автор Ильина А.П.

Проверил Найденова С. В.

Иваново 2015

Введение

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Как известно, в мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном управлении, является система управленческого учета.

Так, под системой управленческого учета на предприятии нужно понимать наблюдение, оценку, регистрацию, измерение, обработку, систематизацию и передачу информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа в целях формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений.

Система управленческого учета на предприятии в условиях рынка должна выступать в качестве информационного фундамента управления. По оценкам специалистов, в экономически развитых странах фирмы и компании 90% рабочего времени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на постановку и ведение управленческого учета, и только 10% - на финансовую бухгалтерию или счетоводство. На отечественных предприятиях это соотношение выглядит с точностью до наоборот.

Для положительного изменения такого соотношения в сторону управленческого учета на отечественных предприятиях необходимы как заинтересованность руководителей и специалистов предприятий, так и организационные предпосылки и условия функционирования управленческого учета.

Целью работы является раскрытие сущности управления затратами предприятия и их влияние на финансовый результаты деятельности.

1. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности

затрата цена управленческий

Разработка системы финансового управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась структура управления, неадекватная происходящим в экономике изменениям. Основные ее недостатки следующие:

· подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

· у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;

· отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;

· отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

· различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

· отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Указанные факторы приводят к ситуации, когда многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много. На отдельных предприятиях структура не формализована.

Руководителю предприятия целесообразно проводить детальный анализ существующей структуры управления, выявлять ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:

· адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;

· имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

· восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

· способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

· жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;

· соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

· соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

· разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.

Современная модель рыночной экономики означает полную самостоятельность предприятия как хозяйствующего субъекта. В этих условиях отражение в отчетности информации по сегментам необходимо ее пользователям для оценки результатов деятельности предприятия с целью проведения эффективной инвестиционной политики. Формирование сегментов как учетно-отчетных единиц на предприятии зависит от многих факторов. Главным из них является организационная структура предприятия. В зарубежной литературе по учету понятие производственного подразделения предприятия как сегмента его деятельности часто совмещается с понятием центра ответственности.

Существует много различий в формировании сегментов деятельности на предприятиях, что требует в определенной степени их систематизации и увязки с применением управленческого учета в производстве. При этом нужно принимать во внимание функциональную принадлежность затрат к определенному сегменту деятельности предприятия. Каждый сегмент имеет свои условия формирования затрат.

Так, например, в производственных подразделениях критерием отнесения затрат является производимая продукция. Для производимой продукции - места хранения, участок отгрузки, транспортная доставка грузов в назначенные пункты; а для сбыта - объем реализуемой продукции.

Степень применения управленческого учета по сегментам деятельности для каждого предприятия индивидуальна. Оптимальный вариант применения управленческого учета в том или ином сегменте может быть найден только после детального анализа конкретных условий деятельности и потребностей предприятия. Возможны два варианта распределения затрат по сегментам деятельности предприятия:

- все прямые и косвенные затраты распределяются по сегментам деятельности независимо от того, к какой продукции они относятся;

- по сегментам деятельности распределяются только косвенные затраты, которые нельзя отнести по прямому признаку на конкретные виды продукции. Прямые затраты включаются непосредственно в себестоимость продукции, в состав затрат определенных сегментов они не входят.

Каждый из представленных вариантов имеет свои достоинства и недостатки и должен применяться после анализа методологических и организационных особенностей применения управленческого учета на конкретном сегменте деятельности предприятия.

На мой взгляд, поскольку управленческий учет по сегментам деятельности служит, прежде всего, целям контроля затрат по центрам ответственности, то представляется вполне достаточным выделить для сегментов затраты, которые функционально связаны с объемом выполненной ими работы, а для служб управления - непосредственно зависящие от их деятельности.

Детализация коммерческих и административных расходов по сегментам деятельности предприятия создает условия для повышения точности определения себестоимости производимой продукции. Повышение точности определения себестоимости обеспечивается и за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет относить на отдельные виды продукции те затраты, которые соответствуют технологическому процессу их производства, т.е. строго определенному перечню расходов по смете.

Таким образом, затраты для улучшения осуществления контроля за ними и для повышения точности определения себестоимости продукции должны по возможности локализоваться, т.е. прямо распределяться по сегментам деятельности предприятия. В случае, если затраты совпадают с одним видом продукции, то они должны распределяться и по видам работ.

Важнейшая процедура системы внутреннего контроля - учет расходов и доходов по соответствующим центрам ответственности и центрам затрат. Учет по центрам ответственности позволяет формировать показатели, характеризующие вклад отдельных подразделений и управленцев в общий результат строительной организации. Руководитель центра затрат отвечает только за уровень затрат.

Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих - над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими - со стороны вышестоящих уровней управления.

Процедура применения учета по центрам ответственности в значительной степени подходит вспомогательным производствам, а также филиалам строительной организации. Эти подразделения должны пользоваться большей самостоятельностью. Менеджерам необходимо ощущать себя предпринимателями, а не просто исполнителями. В числе вопросов, решаемых руководителями данных подразделений, должны быть: заключение договоров с другими организациями; открытие отдельного расчетного счета; подбор и ротация кадрового состава; получение ссуд и кредитов на реализацию целей, стоящих перед их подразделениями; установление размера оплаты труда и премий по итоговым результатам деятельности; внедрение и запуск новых видов продукции и услуг.

Условно можно выделить следующие центры ответственности:

центры затрат - подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;

центры прибыли - подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;

центры инвестиций - подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;

центры продаж - подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Существенное значение имеет выделение конкретных центров затрат или ответственности и определение их функций и предоставленных им полномочий (таблица 2.2.1)

Таблица 2.2.1. Центр ответственности ОАО «СТАРТ», их функции и полномочия

Сущность применения процедуры учета по центрам ответственности заключается в том, что помимо целей ОАО «СТАРТ» возникают еще цели отдельных подразделений. Последние полностью должны соответствовать генеральным целям всего хозяйствующего субъекта. Следовательно, часть показателей формируется для применения принятия управленческих решений на уровне отдельных подразделений, а другая часть - руководством всей ОАО «СТАРТ». Таким образом, учетная информация распределяется по центрам принятия соответствующих управленческих решений.

Издержки производства лучше всего контролировать при производственном потреблении ресурсов, т.е. там, где происходит производственный процесс или его обслуживание. В связи с этим для аналитической детализации и группировки затрат решающее значение приобретают такие объекты их учета, как места возникновения затрат. Развитие учета по этим объектам определяет сегодня главное направление совершенствования производственного учета, контроля и управления формированием издержек производства.

Места возникновения затрат, как правило, представляют собой структурные подразделения предприятия (цехи или участки производства), которые выделяются в самостоятельные объекты учета. Такое выделение позволяет уже на начальном этапе бухгалтерского учета классифицировать издержки, возникающие в подразделениях предприятия, и обеспечивать дифференцированное распределение понесенных расходов на единицу продукции, необходимое для точного калькулирования себестоимости. По местам возникновения затрат организуют планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления затратами производственных ресурсов и углубления хозяйственного расчета.

Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по элементам производства и статьям себестоимости. Структурные подразделения определенным образом соподчинены, например «цех - участок - бригада», поэтому и аналитический учет по местам возникновения затрат должен строиться по иерархическому принципу.

По отношению к процессу производства места возникновения затрат ОАО «СТАРТ» можно классифицировать как производственные, обслуживающие и условные:

· к производственным относятся цехи, участки, бригады;

· к обслуживающим - отделы и службы управления, склады, лаборатории и т.п.;

в условных местах возникновения затрат возникают не связанные с конкретными структурными подразделениями затраты, которые следует группировать как самостоятельные объекты учета; это, например, та часть общецеховых расходов, которая не относится к конкретным управленческим службам цеха.

Для решения перечисленных выше задач места возникновения издержек ОАО «СТАРТ» определяют в соответствии со следующими основными принципами:

· каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности; при выделении мест возникновения затрат по принципу разграничения ответственности целесообразно опираться на уже существующую организационную структуру и использовать, если она разработана, номенклатуру подразделений и участков предприятия;

· причины, которые приводят к возникновению затрат, должны поддаваться количественному определению; для каждого места возникновения затрат требуется установить единицы измерения, на которые приходятся затраты (например, машино-час, норму времени на обработку детали).

В составе мест возникновения затрат обычно выделяют главные места возникновения затрат, где изготавливается продукция, и вспомогательные места возникновения затрат, обслуживающие процесс производства мест возникновения затрат внутри цехов основного производства или вне этих цехов. В главных местах возникновения затрат чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах возникновения затрат расходы учитывают только по элементам или только важнейшие из них.

Большое разнообразие мест возникновения затрат требует их систематизации, причем в первую очередь должна быть принята во внимание принадлежность отдельных видов издержек к определенной службе, месту, сфере деятельности. В целом, исходя из общей схемы производственного процесса в качестве совокупных мест возникновения затрат проще и целесообразнее начать группировку по этапам производственного цикла:

· снабжение предметами труда;

· собственно производство продукции (выполнение работ, оказание услуг);

· обслуживание производственного процесса;

· сбыт готовой продукции;

· управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Все службы, принимающие участие в производственном процессе, тесно взаимосвязаны и не могут в рамках одного предприятия существовать обособленно. Однако каждая из них имеет свои условия формирования затрат, и соответственно степень детализации затрат по местам их возникновения для каждого предприятия индивидуальна.

2. Индивидуальные задания

Выберите правильный вариант ответа

При увеличении натурального объема реализации сумма переменных затрат:

не изменяется,

уменьшается,

увеличивается.

Ответ: Увеличивается

Задача 1.

В состав переменных затрат на реализованную продукцию входит:

· затраты на сырье и материалы,

· арендная плата,

· проценты за кредит,

· амортизация оборудования,

· зарплата основных производственных рабочих,

· затраты на рекламу.

Правильные ответы: 1,5

Задача 2.

Цена на изделия, составляющая в первом квартале - 200 руб., во втором квартале повысилась на 10%. Постоянные издержки составляют 20000 руб. Удельные переменные издержки равны 60 руб. Определить, как изменение цены повлияло на величину критического объема.

1 квартал:

МП_уд = Ц_ед - З^уд_перем

МП_уд = 200-60=140 руб.

Т_б =

2 квартал:

МП_уд = Ц_ед - З^уд_перем

МП_уд = 220-60 = 160 руб.

Тб = = 125

Вывод: Повышение цены на изделие повлияло на уменьшение критического объема продукции.

Заключение

Менеджмент современных организаций нуждается в достоверном информационном обеспечении не только для выбора оптимальных управленческих решений уже сегодня, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. При этом любая организация стремится к минимизации рисков предпринимательской деятельности. Эти задачи, как свидетельствует практика, могут быть успешно решены в системе одного из элементов бухгалтерского управленческого учета - управленческого анализа, то есть внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования.

Управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития предприятия. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри организации.

Разработка систем управленческого учета, а также использование и интерпретация информации, произведенной этими системами, являются решающими для успеха производственных и сервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что возможности неценовой конкуренции в значительном числе отраслей экономики России практически исчерпаны. Это, кстати, тенденция и мировой экономики. Поэтому задача снижения себестоимости продукции (работ, услуг), решение которой позволяет соответственно снижать рыночные цены, выходит на первый план.

Практика позволяет сделать вывод, что в планах маркетинга большинства средних фирм и значительного количества крупных компаний не уделяется серьезного внимания управлению издержками. А ведь косвенные затраты составляют на значительном количестве предприятий до 50% и более себестоимости производимой продукции (работ, услуг).

Основные преимущества, которые может получить предприятие от анализа издержек с помощью методики: руководство предприятия получит понимание того, можно ли при принятии решений в части управления издержками всецело опираться на данные бухгалтерского учета или необходимо также привлекать иные средства анализа; управленческие решения будут основываться на знании действительного объема косвенных (условно-постоянных) и прямых (условно-переменных) издержек. Причем такой анализ возможно сделать предлагаемыми методами даже для отраслей, где в рамках одного передела выпускается несколько видов продукции, а потому традиционное бухгалтерское калькулирование невозможно в принципе или экономически необоснованно. Это, возможно, также сделать для предприятий торговли; появляется возможность оптимизировать производственную программу на базе выверенного расчета точек безубыточности и рентабельности отдельных групп и / или видов продукции; руководство предприятия будет точно знать, сколько стоит производство или реализация того или иного вида продукции (работ, услуг). Это обеспечивается математическим распределением косвенных затрат по видам производимой продукции или обоснованным применением системы директ-костинг.

Список использованной литературы

1. Абрамова И., Ларионова В. Особенности построения системы управленческого учета в группах компаний // Финансовая газета. - 2006. - №11. - С. 5-8.

2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ДИС, 2001.

3. Адамов Н.А. Учет, анализ и аудит в строительстве: Учебное пособие/ Н.А. Адамов, А.В. Войко, П.А. Соколов. - М.: Финансы и статистика. 2006. 320 с.

4. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ, - М. ДИС, 2001.

5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2000.

6. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ. Доклад. Москва, Балчуг, 2001.

7. Боброва Е.Л. Интегрированная и автономная системы организации
управленческого учета // Экономический анализ. Теория и практика. - 2006. - №23. - С. 9-12.

8. Бороненкова С.А. Экономический анализ в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика. 2003. 224 с.

9. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru