Внешнеэкономическая деятельность

Для получения данной информации необходимо провести:

Изучение общих условий рынка.

Анализ спроса и предложения.

Анализ требований потребителей товаров и услуг.

Анализ и оценка деятельности фирм, поставщиков.

Изучение и оценка фирм конкурентов.

Исследование потенциальных возможностей собственного предприятия предусматривает:

Анализ результатов хоздеятельности.

Анализ конкурентоспособности продукции.

Анализ конкурентоспособности предприятия.

Анализ конкурентных возможностей предприятия.

Итоговый анализ сводится в отчет, который должен содержать информацию о том, какие фирмы, в каких странах производят, торгуют и потребляют данный вид продукции и услуг. Эта информация должна быть детализирована и уточнена, а также продуктово-рыночная комбинация описана как можно большим числом параметров.

5.4 Методы исследования зарубежных рынков

Методы исследования международного рынка, (которые используются для внутреннего рынка), лабораторные, полевые исследования или их сочетание, кабинетное изучение (иногда именуемое вторичным, библиографическим изучением) включает в себя сбор и изучение имеющихся обычно опубликованных данных, относящихся к предмету изучения.

Полевое исследование - получение данных от информаторов с помощью интервью и анкетных опросов.

Различают потребительские и промышленные маркетинговые исследования, которые отличаются как объектами, так и методами. Обширная программа исследования всех мировых рынков, как правило экономически не целесообразна, поэтому следует прибегнуть к системному подходу, который основан на:

Кабинетном исследовании (большинство данных может быть получено в своей стране).

Первоначальном охвате всех потенциальных рынков.

Исключении в нисходящей последовательности наименее подходящих рынков.

Размещении оставшихся рынков по степени их предпочтения.

После этого можно приступить к более дорогостоящему полевому исследованию непосредственно на приоритетных рынках для принятия решения о выходе на один или несколько из них. Критерием предварительного суждения после поиска служит: доступность, прибыльность и емкость рынка.

При кабинетных исследованиях в своей стране следует составить перечень всех потенциально привлекательных рынков. Затем расположить рынки в порядке предположительно убывающей привлекательности, против этих рынков проставляются сведения доступности с точки зрения тарифных и нетарифных барьеров и других ограничений. Эта информация может быть получена в соответствующем правительственном органе. При сопоставлении по уровню прибыли, следует сравнить цены на рынке со стоимостью товара с учетом всех издержек.

При рассмотрении емкости рынка в отношении потребительских товаров можно взять за основу численность населения, размер доходов на душу населения, уровень расходов на интересующие товары и т.д. Обычно статистика содержит все данные о группах товаров промышленного назначения. Кабинетное изучение в пределах своей страны в ряде случаев дополняется проведением дополнительных исследований в ограниченном числе стран. Основная программа полевого исследования рынка осуществляется только на ограниченном числе рынков, где можно ожидать наилучших результатов.

Особенности кабинетных исследований мирового рынка связаны с трудностями доступа необходимой информации. Важным становится систематизирующий подход, который предполагает:

Изучение всей информации, имеющейся в распоряжении компании и ее персонала.

Приобретение каталогов конкурентов.

Ознакомление со специализированными библиотеками.

Получение консультаций в министерстве торговли и в соответствующих иностранных посольствах.

Установление контактов с международными организациями, которые комплектуют статистические данные, полученные из других источников.

Получение сведений от соответствующих информационных банков исследовательских организаций, различных путеводителей и справочников.

Кабинетное изучение за рубежом также следует проводить по определенной системе и в этом случае надо воспользоваться более официальными статистическими данными, причем данные о многих рынках могут быть неполными, данные о конкретном товаре или группе товаров часто отсутствуют в статистике развивающихся стран. Имеющиеся сведения могут оказаться искаженными, данные часто имеют сомнительную достоверность, особенно если они получены на базе налоговых деклараций, как например, сведения о НДС. Исследователь должен иметь в виду:

Какие именно товары включены в статистическую отчетность.

Кто занимался сбором сведений и для какой цели.

От кого эти сведения получены и не содержат ли они искажений.

Каким методом эти сведения были получены и могут ли эту методологию считать надежной.

На сколько статистические данные соответствуют местным или международным публикациям и могут ли данные быть достаточно убедительно проверены.

5.5 Оценка и выбор зарубежного рынка

Классический маркетинг предусматривает традиционную схему обработки результатов маркетингового исследования, включающие сегментирование рынка после замеров объемов спроса, выбор целевых сегментов и позиционирование товара на рынке. При выборе стратегии выхода на внешний рынок фирма может использовать различные принципы сегментации и их комбинации: географический или региональный признак, производственно-демографический, отраслевой, социально-демографический и др.

Для выбора рынка, экспорта могут использоваться следующие факторы: экономические, политический климат, географические факторы, культурная среда, технологические факторы, внешнеторговая политика. Выбор привлекательных иностранных рынков может быть произведен с помощью выбора нескольких критериев, уместных и важных для компании. По каждому выбранному критерию определяются страны, имеющие наилучшие показатели и выбираются те страны, которые имеют хорошие показатели по каждому из критериев. Затем производится макросегментация. Рынок может быть разделен по отраслям экономики, промышленным группам, что дает возможность измерить размер рынка в количественных единицах. На третьем шаге анализируется рыночный потенциал, спрос на рынке и возможности компании удовлетворить его. Потенциал рынка включает в себя существующие рынки, спрос на рынке характеризуется объемом продаж всех конкурирующих компаний на рынке конкурентного товара. Возможности компаний - эквивалент продаж конкурентного товара отдельной компании на рынке. Различают 6 объемов на рынке:

· Текущий потенциал рынка.

· Текущий спрос на рынке.

· Текущий спрос на товар компании.

· Перспективный потенциал рынка.

· Перспективный спрос рынка.

· Перспективный спрос компании.

При измерении текущего потенциала и текущего спроса рынка может быть использован анализ различных типов торговых статистик по данным страны. Если информация отсутствует, то используют информацию по другим странам, другим товарам или обоим параметрам одновременно.

Для измерения текущих возможностей компании используется информация о результатах деятельности (баланс, Форма 2, Форма 3). Для определения перспективного потенциала рынка и спроса могут быть использованы несколько методов, как серия временных оценок, управляющих индикаторов, статистические оценки спроса, метод аналогии и экспертное суждение.

Факторы, оказывающие влияние на изменение емкости рынка и возможностей экспорта могут быть разделены на две группы: факторы страны и факторы спроса.

Факторы страны: различные торговые барьеры и конкуренция на изучаемом рынке. Факторы спроса: оказывают влияние как на емкость рынка в целом, так и на дело компании.

Существует 4 различных фактора, рассматриваемых при измерении и сравнении емкости и доли рынка:

1. Определение товара.

2. Измерители спроса.

3. Определение рынка.

4. Разделение рынка на определенные сегменты

Широкое определение товара означает огромный потенциал рынка и небольшую долю, в то время как узкое определение дает маленький потенциал рынка, но большую долю на нем.

Спрос может быть измерен физически и в денежном выражении. измерение спроса может быть сделано на различных уровнях системы распределения. Рынок может быть определен по географическим зонам и отраслям промышленности и в зависимости от определения рынка, его общий размер может различаться. Завершающий шаг сегментации рынка, это разделение рынка на определенные группы продавцов. Сегментация рынка дает базу для развития комплекса маркетинга иностранного рынка. Для облегчения окончательного выбора зарубежного рынка используется матрица «привлекательность товара - возможности фирмы». Этот метод базируется на установлении соответствия доступности и привлекательности рынка и способности фирмы работать на нем.

Используют следующую последовательность действий:

1. Выбор факторов.

2. Определение весов факторов.

3. Оценка доступности и привлекательности рынка.

4. Оценка способностей фирмы работать на рынке.

5. Сравнение и выбор лучшего рынка по критериям максимальной близости обобщенных характеристик и способности фирмы работать на нем.

Среди критериев привлекательности странового рынка рассматриваются:

1. Объем рынка - объем сбыта продукции в натуральном или денежном выражении в течении определенного периода времени в данной стране.

2. Рост странового спроса - он определяется индексом роста общего сбыта за определенный период времени.

3. Структура потребителей - показатель определяет долю той или иной потребительской группы.

4. Диапазон цен - соотношение верхних и нижних пределов цен на сравниваемую продукцию.

5. Покупательная способность потребителей - способность потенциальных покупателей приобретать на рынке товары и услуги за счет собственных доходов или прибыли.

6. Доступность рынка - зависит от существования на нем протекционистских мер, предоставления преимущества национальным производителям, различных местных норм, стандартов и затрат связанных с выходом на данный рынок.

7. Политические и экономические страновые риски - зависят от политической и экономической нестабильности, слабой правовой базы, бюрократизации, высокого уровня инфляции и общего делового климата.

Предварительная оценка конкурентных позиций фирмы на каждом страновом рынке может проводиться с использованием следующих критериев:

1. Конкурентная среда продукции фирмы;

2. Цены и другие условия контракта;

3. Условия и возможности присутствия на том или ином страновом рынке;

4. Оценки распределения рыночных долей предприятий конкурентов на каждом из страновых рынков;

5. Оценка возможных финансовых результатов, которые фирма может получить на каждом из рассмотренных рынков.

Использование метода оценки привлекательности страновых рынков и уровня конкуренции на них дает возможность классифицировать рынки по критерию привлекательности и доступности с точки зрения уровня конкуренции и позиционировать свою продукцию на каждом из этих рынков по отношению к присутствующим там предприятиям-конкурентам. Позиционирование товара осуществляется с помощью портфельных матриц, в которых объект анализа (страна, продукция, предприятие) позиционируется относительно соответствующей рыночной привлекательности и конкурентных позиций.

В качестве критериев оценки могут приниматься:

величина рынка;

структура международной конкуренции;

рост рынка.

Величина рынка - потребность в товарах, имеющаяся на данном рынке (сумма импорта всех импортеров). Анализ структуры импорта может дать данные о силе стран и фирм-импортеров, структуре конкуренции на рынке и динамике рынка. Для анализа нужно выделить важнейшие страны-импортеры и страны-экспортеры.

Последовательность анализа:

1. анализ экспорта изучаемой страны;

2. анализ важнейших стран-экспортеров, распределение по рангам, исходя из долей в экспорте;

3. анализ важнейших стран-импортеров;

4. построение матрицы экспортеров-импортеров (Бостонской) и странового портфеля;

5. многоступенчатый анализ рыночной динамики.

Объем импорта и относительная доля экспортеров изучаемого товара из данной страны определяют привлекательность странового рынка с точки зрения емкости и интенсивности конкуренции на нем.

В случае положительного ответа на вопрос о приемлемости рынка в целом, следует решить, какой тип маркетинга выбрать: массовый, товарно-дифференцированный или целевой. Если предприятие выпускает стандартную продукцию среднего уровня качества, рассчитанную на массового потребителя, продуктовая программа предприятия невелика, то целесообразно разработать стандартный маркетинг-микс для всей продуктовой программы - массовый маркетинг. Если предприятие выпускает ограниченную номенклатуру продукции, отличающуюся по ценам, качеству и обслуживанию, то имеет смысл предлагать этим рынкам различные, мало отличающиеся друг от друга товары, варьируя только внешний вид, упаковку и другие параметры самого товара.

Предлагается один товар в нескольких модификациях на один рынок и один общий маркетинг-микс с различными вариантами - товарно-дифференцированный маркетинг. Целевой маркетинг имеет смысл для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, в большей степени отличающихся друг от друга своими технико-экономическими параметрами и характеристиками потребителей. Предприятие предлагает несколько номенклатурных групп товаров с широким набором вариантов внутри каждой номенклатурной группы на несколько рынков с выделением внутри каждого отличающихся друг от друга сегментов - несколько различных маркетинг-миксов. Такой подход требует выполнения сегментации, селекции и позиционирования.

Стратегии охвата рынка:

1. по демографическим критериям;

2. по психографическим критериям;

3. по комбинированным критериям.

Зная перечень таких критериев и их относительную важность для покупателя можно сегментировать рынок потребителей и разрабатывать политику по отношению к каждому сегменту.

Необходимо решать сколько сегментов будет охватываться. Рынок может не сегментироваться вообще, маркетинг может сосредотачиваться на значительно числе (или даже на всех сегментах рынка), может выбираться несколько наиболее важных сегмента.

Поскольку не все сегменты одинаково привлекательны и доступны, необходимо на следующем этапе провести рыночную селекцию - отбор сегментов с точки зрения шансов, рисков, сильных и слабых сторон самого предприятия. Для каждого выбранного сегмента в соотвествии с принятыми стратегиями в дальнейшем разрабатываются и реализуются соответствующие комплексы маркетинговых мероприятий.

5.6 Оценка конкурентоспособности предприятия на международных рынках

При вступлении на новый рынок, при принятии решений о расширении или сокращении производства, при осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции требуется оценка конкурентоспособности самого производителя.

Способы оценки конкурентоспособности:

1. По сравнительным преимуществам. Каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее издержки ниже, чем у конкурентов, что является предпосылкой для завоевания конкурентоспособности, как в существующих, так и в новых отраслях производства.

2. По теории равновесия фирмы и отрасли. Критерий конкурентоспособности - наличие у производителя факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у конкурентов, производительностью.

3. В рамках теории эффективной конкуренции существуют 2 основных подхода: структурный и функциональный.

3а. Структурный оценивает положение исходя из уровня монополизации отрасли, и барьеров для вновь вступающих на рынок.

На конкурентоспособность компаний влияют:

потенциал рынка;

легкость доступа;

вид товара;

входные барьеры (инвестиции, госрегулирование);

однородность рынка;

структура отрасли и конкурентные позиции фирм;

степень вовлечения фирм в отрасль;

возможность технологических нововведений;

экономия на масштабе;

диверсификация фирм.

3б. При функциональном подходе главную роль играют экономические показатели деятельности, характеризующие эффективность производственно-сбытовой деятельности, состояние производственной сферы компании и финансовая устойчивость (соотношение цен и издержек, загрузка мощностей, объем выпуска, норма прибыли и т.д.). Функциональный метод позволяет оценит конкурентоспособность отдельных предприятий или составных частей фирм. Здесь могут применяться показатели, относящиеся обычно к целой компании. Сопоставление производительности труда рассматриваемого предприятия с конкурентами позволяет выяснить ее место в отрасли. (Разрыв конкурентоспособности в 10% и более - угроза конкурентоспособности). Дополнительно используются показатели рентабельности инвестиций и нормы прибыли.

4. Метод профилей - оценка конкурентоспособности по качеству продукции. На первом этапе устанавливаются требования рынков к продукту и выясняется насколько существующие товары удовлетворяют их в сравнении с неким идеальным продуктом. (Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами.) Далее решается вопрос, каким должен быть продукт, чтобы обеспечить максимальную рентабельность. На последнем этапе анализируется работа сбытовой структуры компании в сравнении с конкурентами.

5. Матричная методика оценки конкурентоспособности использует 2 показателя: по вертикали - темпы роста объемов рынка, по горизонтали - относительная доля производителя на рынке. В зависимости от их характеристик и условий рынка на этой матрице можно расположить все стратегические бизнес-единицы.

Показатель конкурентоспособности производителя должен включать в себя 2 элемента: критерий, отражающий степень удовлетворения потребителя в динамике и временной критерий эффективности производства. Первый определяется отношением суммы всех потребительных стоимостей всех товаров производителя к стоимости потребления этих товаров.

Второй - эффективность производственной деятельности конкурентов может быть охарактеризована отношением показателей эффективности у рассматриваемого производителя и его конкурента во времени.

Общий показатель конкурентоспособности производителя:

КП=IT*IЭ

где КП - общий показатель конкурентоспособности производителя;

IT - индекс конкурентоспособности по товарной массе;

IЭ - индекс относительной эффективности.

Если КП меньше 1, то рассматриваемая фирма уступает другой по конкурентоспособности, если больше - то превосходит, при равной конкурентоспособности КП=1.

Для сопоставления фирм могут быть использованы показатели рентабельности продаж, активов, основного капитала, собственного капитала, собственного и долгосрочного заемного капитала, средней рентабельности за определенный период, абсолютный и относительный объем продаж.

К относительным показателям эффективности относятся:

1. отношение объема продаж к активам;

2. отношение объема продаж к основному капиталу;

3. отношение объема продаж к оборотным активам;

4. отношение объема продаж к материальным запасам - коэффициент оборачиваемости материальных запасов;

5. доля издержек производства в стоимости реализованной продукции;

6. отношение объема продаж к числу занятых - уровень организации производства.

О конкурентоспособности можно судить по динамике продаж в стоимостном и количественном выражении, загрузке производственных мощностей, объему портфеля заказов и объему и направлению капиталовложений.



6. Менеджмент во внешнеэкономической деятельности

6.1 Организационная структура: понятие и факторы, ее определяющие

Одной из функций управления является функция организации, которая, с одной стороны, представляет процесс управления, а с другой -- выбор организационной структуры.

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных звеньев, обеспечивающих деятельность предприятия как единого целого. При этом происходит распределение функциональных обязанностей, прав и ответственности работников, а также форм взаимодействия между звеньями.

Сложились два типа управления: линейный и функциональный. В связи с изменившимися рыночными отношениями в 50-х годах в США начался переход к другому типу управления -- дивизиональному. Этот тип управления начинает распространяться и в России.

Линейная структура основана на строгой подчиненности нижестоящего уровня управления вышестоящему. Главное ее достоинство заключается в однозначности воздействия управляющей системы на управляемую, отсутствии промежуточных связей между руководителем и подчиненными. Соблюдается принцип единоначалия. Система коммуникаций (связей), имеющая относительно короткие каналы, действует с достаточной эффективностью.

Недостатки линейной структуры привели к созданию функциональной системы, при которой, в отличие от линейной, персонал наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Основной принцип построения -- группировка власти и ответственности по отдельным функциям управления: планированию, регулированию производства, снабжению, сбыту и др. Функциональная специализация значительно повышает эффективность управления благодаря углублению профессиональной специализации работников. Однако эту систему характеризует слабая гибкость стратегии и структуры в отношении объектов управления. Недостатком этого вида структуры является то, что исполнитель получает распоряжения от нескольких функциональных руководителей.

Дивизиональная структура -- это организационная структура, которая наиболее полно отвечает постоянно меняющимся требованиям хозяйствования в условиях рынка. Это так называемая «отделенческая» (отделения -- дивизионы) структура, при которой в отраслях с массовым производством отделения получают определенную самостоятельность, становятся «центрами прибыли», «центрами ответственности», отделениям передаются также функции производственного планирования, маркетинга, проведения международных операций и др.)

Сущность дивизионального типа состоит в выделении в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного звена.

При разработке организационной структуры необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

* решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

* все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделениями;

* на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Структура управления призвана обеспечить эффективную реализацию поставленной цели, поэтому критерием того, правильно ли избрана организационная структура, являются результаты работы предприятия. Цели предприятия, а также объективные условия их работы изменяются, поэтому видоизменяется и организационная структура. Крупные западные фирмы совершенствуют организационные структуры постоянно, серьезные изменения в них осуществляют примерно раз в пять лет.

Эффективность организационной структуры определяется степенью ее приспособления, адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Существует два подхода:

1. Внешнее воздействие => изменение структуры.

2. Улавливание тенденции => изменение структуры, т. е. предвосхищение.

По мнению основателя корпорации «Сони» Акио Морита, японская организационная структура -- не окостеневший, а постоянно обновляемый организм, чутко реагирующий на изменение рыночной среды. Западные авторы замечают, что японские и западные стили управления различаются не по характеру, а по степени реагирования, т. е. если западные управленцы реагируют на уже изменившиеся условия, то японские действуют по варианту ощущения событий.

Изменения в организационных структурах конкретно проявляются по следующим направлениям:

1. Ликвидация жестких управленческих организационных структур, расширение самостоятельности бизнес-подразделений с одновременным увеличением ответственности за принятые решения.

2. Расширение (перенос) структур в другие страны, т. е. приближение их к рынку.

3. Для транснациональных корпораций (ТНК), имеющих собственные заграничные предприятия, -- переориентация от экспорта товаров из страны материнской компании к производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях.

4. Устранение посредников.

5. Разработка гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться в связи с изменением технических и прочих условий.

Оптимальная структура должна обеспечивать максимум продаж при минимуме затрат. Хозяйственная самостоятельность предприятий в условиях рыночной экономики обусловливает необходимость создания сильных функциональных служб и отделов по обеспечению экспортного производства и экспортных операций. Выбор организационной структуры определяется целым рядом факторов:

--- организационно-правовой формой;

-- размером предприятия;

-- масштабом производства, в том числе экспортного;

-- характером производственной специализации экспортного производства;

-- участием в международном производственном кооперировании;

-- особенностями рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию;

-- объемом доходов предприятия;

-- предполагаемой диверсификацией экспортного производства;

-- расширением географии экспортно-импортных операций.

Особо следует отметить, что формирование организационно-экономических структур идет в тесном взаимодействии с соответствующими товарными формами.

Гибкое приспособление организационных структур, функционирующих на мировых рынках, к изменяющемуся товару повышает эффективность внешнеэкономической деятельности. Таким образом, изменяющаяся стратегия производства, разработка новых видов продукции на базе компьютеризации управления влекут за собой изменения и организационных структур. Один из важнейших факторов, влияющих на организационную структуру управления ВЭД, это способ выхода на внешний рынок: самостоятельно или через посредников.

Существует несколько вариантов организационных структур управления внешнеэкономической деятельностью.

Если предприятие самостоятельно осуществляет экспортно-импортные операции, получает доходы, позволяющие содержать специальный отдел, то создается самостоятельный отдел ВЭД, в котором сосредоточены все аспекты управления ВЭД предприятия и который взаимодействует с отделами маркетинга, валютно-финансовым, транспорта, сбыта, т. е. отделами, построенными по функциональному принципу.

Если объемы экспортной деятельности невелики, или если сделки носят нерегулярный характер, или если предприятие осуществляет экспортные операции через посредников, то организуется так называемый «встроенный» отдел ВЭД, например, в отдел маркетинга или коммерческий отдел. В перспективе, при расширении внешнеэкономических операций такой отдел может быть преобразован в самостоятельный.

При успешной, многосторонней и сложной ВЭД может быть организована внешнеторговая фирма, которая выполняет все функции по осуществлению внешнеторговой операции: рекламно-информационную, исследовательско-аналитическую, валютно-финансовую, транспортно-экспедиторскую, а также таможенное оформление.

6.2 Эволюция организационной структуры фирмы

Изменение организационной структуры фирмы непосредственно связано с этапом интернационализации. Пробный экспорт имеет незначительный масштаб и степень сложности, он не влияет на организационную структуру. По мере развития экспорта поскольку различные страны имеют свои особенности в торговых барьерах, обеспеченность транспортом и требования к составлении документации возникает необходимость в секретаре по экспорту. По мере увеличения объемов поставок возникает необходимость в специализации на более высоком уровне и улучшении координации работ отделов, занимающихся экспортом. Появляется отдел экспорта, который должен функционировать на принципах маркетинга. (Управляющий экспортным отделом может также отвечать за лицензионные операции, но если компания широко вовлечена в них, целесообразно выделить самостоятельный лицензионный отдел).

Существуют три ступени развития:

1. экспортный отдел.

2. международное отделение.

3. многонациональная организация.

Экспортный отдел обычно действует в тех случаях, когда предприятие занимается только внешней торговлей, тогда компания организует зарубежное производство и становится целесообразным производство создание международного объединения. Организационная структура такого отделения может быть различной, но обычно она, имеет руководящий центральный аппарат, состоящий из специалистов по различным отраслям деятельности.

Когда экспорт продукции перерастает в более сложные виды деятельности, особенно когда экспортер начинает вкладывать деньги в создание производства за границей, становится необходимым создать международное отделение - мини-копию отечественной фирмы за границей. Цель этого отделения - разрешение проблем, связанных с большими расстояниями между различными звеньями организации и разнообразием условий работы и личного состава.

Когда зарубежные операции становятся на ноги, им предоставляют свободу развиваться по собственному усмотрению, т.е. зарубежные операции могут делиться по международным отделам в соответствии с ассортиментом продукции. В странах, где внутренний рынок отстает от зарубежных операций более приемлем создавать отделы экспортно-импортной продукции, охватывающие как операции на внутреннем рынке, так и зарубежные операции по определенному ассортименту продукции, причем эти отделы представляют собой независимые подразделения.

Когда система разделения по отделам становится слишком усложненной и взаимопереплетенной, возникает необходимость создания многонациональной организационной структуры - глобальной организационной структуры, основанной на матричной системе, объединяющей интересы руководителей, ответственных за производство и реализацию продукции, с интересами регионов. В многонациональной организации имеется общекорпоративное руководство и аппарат, который занимается планированием мероприятий в международном масштабе. Многонациональная организационная структура в настоящее время наиболее перспективна для расширения международной деятельности.

6.3 Виды организационных структур, подразделений, занимающихся ВЭД

Значимость маркетинговых функций зависит от формы организации компании.

Высшее руководство должно оставить за собой 3 ключевых сферы:

1. решение принципиальных вопросов политики (изменение стратегии маркетинга, расширение производства, внедрение новых товаров или снятие старых);

2. направление и объем капиталовложений;

3. назначение ведущих руководителей.

Деятельность компании в области международного маркетинга может быть организована по принципу разделения:

1. функций маркетинга;

2.географических зон;

3.товарных групп;

4. комбинация нескольких принципов.

Деятельность при ориентации на функции организуется так, что все географические зоны и все виды товаров обслуживаются одним отделом. Он приемлем, когда

- компания предлагает небольшой ассортимент или товары с небольшими модификациями,

- а различия между странами несущественны с точки зрения эффективности маркетинга.

Региональная структура предусматривает разделение по географическим зонам. Она может быть использована, когда

компания работает на ряде взаимосвязанных рынков (например, ЕС),

- страны, составляющие рынок находятся далеко от управляющего центра,

а товары однородны и мало отличаются друг от друга.

Товарная организация означает, что деятельность осуществляется по товарным группам. Она применяется, когда

товары совершенно разные и требуют собственных программ маркетинга

когда товарные группы имеют соответствующих целевых потребителей,

когда необходимы различные каналы товародвижения, а требования различных рынков к товарам существенно различаются.

При товарной структуре возникает опасность упустить возможности, которые могут возникнуть на мировом рынке, особенно если аппарат сбыта не имеет опыта в международном маркетинге.

Комбинированные структуры используют когда

первоначально берется за основу децентрализация по различным группам товаров с дальнейшей региональной группировкой,

первоначально используется региональная децентрализация с дальнейшей группировкой по товарам.

В обоих случаях высшее руководство оставляет за собой функциональное управление.



7. Организация и проведение деловых переговоров с иностранными партнерами

7.1 Роль посредников в переговорах

В зависимости от опытности во внешнеэкономической деятельности, а также в ведении коммерческих переговоров российские предприниматели могут проводить их самостоятельно либо через посредников, которые делятся на простых, поверенных и комиссионеров.

К простым посредникам обращаются, когда отсутствует информация о каком-либо рынке.В роли простых посредников (брокеров) могут выступать физические или юридические лица, которые содействуют заключению контрактов, но переговоры не проводят, своим именем и капиталом участия не принимают.

Рис. 1. Простой посредник

Брокер подыскивает заинтересованного покупателя и сводит его с продавцом. После подписания контракта, переговоры по которому проходят без участия посредника, последний получает вознаграждение, сумма которого оговорена в договоре-поручении. При этом брокер не имеет права в одной сделке представлять интересы обеих сторон (рис. 9.1).

В европейских странах наиболее распространено привлечение к посредничеству поверенных посредников - фирм и лиц для оформления сделок от имени и за счет доверителей.

В договорах коммерческого представительства поверенный посредник берет на себя обязательство от имени и за счет продавца (или покупателя) заключить с третьим лицом одну или несколько сделок за определенное вознаграждение.

К таким посредникам обращаются, когда у продавца (покупателя) нет опыта ведения коммерческих переговоров. Все существенные условия контракта перед переговорами посредник согласует с доверителем и менять их не имеет право.

Рис. 2. Поверенный посредник

После подписания контракта посредник получает вознаграждение и в дальнейшем в сделке не участвует (рис. 9.2).

Договоры комиссии также нашли широкое применение в международной торговле. Комиссионеры подыскивают партнеров, подписывают с ними контракты от своего имени, но за счет продавца или покупателя (комитентов), которые несут коммерческие риски.

К таким посредникам обращаются с целью осуществления ими сделки в полном объеме за счет комитента, включая поиск контрагента, проведение переговоров и подписание контракта от своего имени (рис. 9.3).

Договоры комиссии содержат полномочия комиссионеров по коммерческим и техническим условиям и обязанность согласовывать с комитентами главные условия контрактов (количество товара, сроки поставок, цены, условия кредитов).

Договоры комиссии могут включать дополнительные обязательства комиссионеров по предоставлению комитентам дополнительных услуг (изучение рынка, реклама, техническое обслуживание). Комиссионеры авансируют средства на эти услуги, все их расходы возмещаются комитентами. Комиссионеры не отвечают за выполнение комитентами обязательств по платежам, за исключением тех случаев, когда такая ответственность предусмотрена в комиссионных соглашениях.

Рис. 3. Комиссионер

Договоры комиссии предусматривают способы, размеры и порядок оплаты комиссионерам вознаграждения, которое покрывает понесенные расходы и обеспечивает им получение прибыли.

Договор комиссии может содержать оговорку del credere. В этом случае комиссионер берет на себя ответственность за исполнение обязательств третьими лицами, с которыми он заключил сделку за счет комитента. Таким образом комиссионер гарантирует, что третье лицо выполнит свои договорные обязательства, в противном случае комиссионер возместит комитенту возникший ущерб.



7.2 Подготовка к проведению коммерческих переговоров

В организации проведения коммерческих переговоров можно выделить три стадии: начальную, предварительную и основную. На начальной стадии набрасывается контур предстоящих переговоров и оговариваются технические условия их проведения. На предварительной стадии определяются конкретные участники. Результатом основной стадии переговоров является заключение контракта между контрагентами.

Переговоры могут быть плановыми и незапланированными, но в любом случае требуют тщательной подготовки. Поэтому при определении времени и места их проведения надо учитывать и время, необходимое для подготовки.

Обычно до начала самих переговоров составляют и согласовывают с функциональными отделами проекты протоколов, соглашений и контрактов; изучают всю предшествующую деловую переписку с партнером; согласовывают с партнером возможные пути решения претензий и разногласий; изучают состояние фирм, которые будут участвовать в переговорах; анализируют и рассчитывают мировые цены или утверждают базы договорных цен; подготавливают программу пребывания представителей фирмы в стране экспортера с посещением заводов-производителей товара и проведением культурных мероприятий.

Перед сложными переговорами проводятся конъюнктурные совещания, на которых предварительно согласовываются: уровень цен (с отделом конъюнктуры и цен); выбор валют, видов платежей, условий кредитов и взаимных расчетов (с валютно-финансовым отделом); правовые вопросы защиты интересов (с юридическим отделом), а также вопросы, касающиеся бухгалтерии и отдела транспорта.

При планировании времени переговоров следует предусмотреть завтрак, если завершение переговоров планируется в середине дня, или обед, если переговоры завершатся после 18:00.

Прием делегации требует от хозяев подготовки программы, бронирования мест в гостинице, обеспечения средств транспорта, подготовки помещения для переговоров, разработки плана визитов, экскурсий и ряда других проблем, совокупность которых и относится к ведению протокольных служб принимающих организаций.

Уровень делегации определяет и объем подготовительных работ. Не всегда необходимо составлять подробную стандартную программу, достаточно просто перечислить организационный мероприятия.

Программа приема делегаций должна учитывать следующие моменты:

1. Организация переговоров.

2. Подписание итогового документа.

3. Экскурсии на предприятия.

4. Официальные визиты.

5. Протокольные мероприятия (приемы).

6. Посещение музеев, выставок, театров.

7. Организация пресс-конференций.

При разработке программы необходимо также запланировать один свободный вечер для принимаемой делегации: гости часто используют его для организации ответной встречи.

Кроме того, в программе каждого дня целесообразно оставлять свободное время для второго завтрака, короткого отдыха и личных дел.

Детальная разработка программы -- основная задача протокольной службы. Принимающая сторона должна разработать две программы -- общую и подробную. Первая включает лишь общую информацию и предназначается для гостей. Подробная программа включает технические детали, необходимые для принимающей стороны, заинтересованных лиц и организаций.

Практика составления программ пребывания делегаций позволяет сделать следующие общие рекомендации:

1. Принимающая сторона при разработке программы основное внимание уделяет проблеме, находящейся в центре обсуждения. Отводится время, однако, и развлекательно-ознакомительным мероприятиям,

2. Делегации, прибывающие с краткосрочным визитом (2-3 дня), лучше принимать в течение рабочей недели, не занимая субботы и воскресенья.

3. Необходимо создать дружескую атмосферу в процессе работы.

4. Глава принимающей делегации непременно участвует во встрече и проводах, а его ранг и должность соответствуют рангу и должности главы принимаемой делегации. Для встречи глава принимающей делегации обычно прибывает в сопровождении 2-3 сотрудников. Одежда повседневная.

5. Если глава принимаемой делегации прибывает с супругой, глава принимающей делегации тоже должен явиться с супругой. Она принимает участие в некоторых протокольных мероприятиях (театральные представления, экскурсии, приемы). Встречая делегацию в аэропорту, глава принимающей делегации обязан вручить цветы всем женщинам, входящим в состав делегации или прибывшим вместе с членами делегации.

7.3 Техника проведения коммерческих переговоров

Коммерческие переговоры проводятся руководителями внешнеторговых фирм или по их поручению -- оперативным составом, должностной уровень участников которого зависит от целей переговоров и уровня представителей иностранных партнеров.

Необходимо ограничить состав участников теми работниками, без которых невозможно решение коммерческих, юридических, технических и других вопросов, являющихся предметом переговоров. При сложных переговорах даже при владении иностранным языком рекомендуется использовать переводчика. Это дает участнику переговоров дополнительное время для анализа аргументов партнера и принятия более обдуманных решений. При переговорах всегда надо иметь в виду, что представители зарубежных фирм, ведущие переговоры на своем языке, могут владеть русским языком в достаточной степени, чтобы понимать содержание фраз, которыми обмениваются между собой российские участники.

Ведение стенограмм или магнитофонной записи коммерческих переговоров не принято и может быть расценено партнерами как акт недоверия. Поэтому одному из участников переговоров с той и другой стороны поручается делать письменные заметки о достигнутых договоренностях по ходу переговоров.

При проведении переговоров следует проявлять инициативу, последовательность в решении промежуточных проблем, уметь идти на компромиссы. Целеустремленность при решении главной задачи должна являться основным тактическим принципом деловых переговоров. Умение находить компромиссы зависит от опыта работы и знания деталей рассматриваемых проблем.

Перед сложными переговорами руководитель может заранее определить круг вопросов и время, когда другие участники должны высказать свое мнение в подтверждение обшей позиции. Во время сложных переговоров после завершения каждого из его этапов составляются отчеты, в которых отражаются основные аргументы сторон, принятые обязательства и достигнутые соглашения.

Размещено на Allbest.ru