В 2013 году в текущих активах 34% доли занимал налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям. В 2014 налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям уменьшился на 565596 тыс. руб. или на 42,09% по сравнению с прошлым годом, что составило 778169 тыс. руб., в связи с этим уменьшился и удельный вес в текущих активах, составив 17%.

Ликвидные активы в 2014 году увеличились на 1073698 тыс. руб. или на 40,95% по сравнению с 2013 г. Увеличение ликвидных активов связано с увеличение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, краткосрочной дебиторской задолженностью. Большую долю в ликвидных активах в 2014 году занимает краткосрочная дебиторская задолженность-75,55%. Краткосрочная дебиторская задолженность в 2013 году составила 1584484 тыс.руб. и увеличилась в 2014 году на 1207598 тыс.руб., составив 2792082 тыс.руб. Увеличение краткосрочной дебиторской задолженности было обусловлено передачей основных средств по договору лизинга в собственность.

Проведем анализ источников формирования капитала предприятия.

В 2014 году валюта баланса уменьшилась в источниках средств за счет уменьшения собственного капитала и заемных средств. В 2013 году заемные средства составили 17949800 тыс.руб. или 110,34% в валюте баланса, в 2014 году их объем уменьшился на 605419 тыс.руб. или на 3,37% и составил 17344381 тыс.руб. Однако, удельный вес заемных средств в валюте баланса возрос на 3,82 п.п. и составил 114,16%.

Больший удельный вес в заемных средствах в 2014 году занимают долгосрочные займы и кредиты- 90,03%. В 2013 году они составили 15741762 тыс.руб. или 96,76% к валюте баланса. В 2014 году доля долгосрочных кредитов и займов в заемных средствах практически не изменилась, однако их доля в валюте баланса увеличилась на 6,02 п.п. и составила 102,78% к валюте баланса или 15616760 тыс.руб.

Следует отметить, что в 2014 году доля краткосрочных обязательств также уменьшилась на 563498 тыс.руб. и составила 1449370 тыс.руб. или 9,54% в валюте баланса.

В 2013 году собственный капитал составил -1681585 тыс.руб. или -10,34% в валюте баланса. В 2014 году объем собственного капитала значительно уменьшился на 469145 тыс.руб. или на 27,90%.

Так как собственный капитал в валюте баланса является убыточным, из того следует, что баланс не является ликвидным, а предприятие не является финансово устойчивым.

2.2 Характеристика существующей системы оплаты труда в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

В ООО «ВВСС» применяются повременная и сдельная система оплаты труда.

Повременная - система оплаты труда, при которой заработная плата зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда. В компании данная система оплаты труда реализуется в виде следующих систем оплаты: простая повременная; повременно-премиальная.

Сдельная система представляет собой оплату в зависимости от объёма работ по установленным расценкам. В зависимости от способа учёта выручки и поощрения имеет следующие системы: прямую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, комиссионную.

Для наглядности представим данные таблицы в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Видно, что наибольший удельный вес принадлежит повременной оплате труда. Тогда, как наименьший - повременно-премиальной.

Сдельная и сдельно-премиальная форма оплаты труда находятся примерно на одинаковом уровне.

Рис. 2.1. Формы оплаты труда на предприятии ООО «ВВСС»

В основе сдельных и повременных систем оплаты труда лежит идея учета количества труда, его влияния на размер заработной платы. Таким образом, в заработной плате отражаются продолжительность труда во времени (днях, часах) и интенсивность (напряженность) труда в единицу времени.

Стимулирующие выплаты являются составной частью заработной платы (ст. 129 ТК РФ). К ним относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты. В соответствии со статьей 191 ТК РФ работодатель для поощрения добросовестно работающих сотрудников может устанавливать различные системы премирования, стимулирующие доплаты и надбавки.

Поощрительные выплаты стимулируют сотрудников к повышению профессионального уровня, результативности труда, позволяют снизить текучесть кадров и привлечь специалистов высокой квалификации. Стимулирующие доплаты могут быть установлены работнику за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за продолжительный трудовой стаж у работодателя, за классность и ученое звание, за знание иностранного языка и т. д. Выплаты стимулирующего характера руководителям производятся на основании оценки деятельности учреждения за отчетный период в соответствии с целевыми показателями результативности работы. Если сотрудник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки ему можно не выплачивать. В тоже время работодатель может вообще не устанавливать стимулирующие выплаты, если он не заинтересован в мотивации работников -- чтобы они трудились сверх нормы или проявляли инициативу.

В ООО «ВВСС» система премирования построена так, что премии выплачиваются ежемесячно и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении о премирование.

Итоги подводятся ежемесячно и раз в год, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Программа социального развития в ООО «ВВСС» включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях жесткой конкуренции, приведшей к резкому падению выручки в «ВВСС», считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом ООО «ВВСС» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

От обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат - объем производства услуг, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными источниками для проведения анализа персонала послужили: бизнес-план; данные годовых и периодических отчетов (форма 3-Т «Отчет о выполнении плана по труду», форма № 5, 1-Т, форма 4-Т, «Отчет о выполнении норм выработки»); нормы заработной платы, регистры бухгалтерского учета; фотографии рабочего дня, хронометражи.

Анализ трудовых ресурсов организации необходимо провести по двум направлениям: анализ использования рабочей силы и анализ фонда оплаты труда. Анализ использования рабочей силы начинается с выяснения обеспеченности компании ООО «ВВСС» трудовыми ресурсами.

Общая фактическая численность персонала в компании на начало 2015 года составляет 4200 человек. Распределение планового количества персонала по отделам представлено в штатном расписании. В компании среди работников значительно преобладают мужчины, что объясняется спецификой деятельности. Количество мужчин составляет 2856 человек из 4200, женщин - 1344 человека. Мужчины в основном занимают должности в отделе слаботочных систем, проектирования, строительно-монтажных работ, в службе технической поддержки, отделе IP-сетей и др., выполняя соответствующие обязанности. Женщины же - в отделе маркетинга и PR, управления персоналом, продаж и т.п.

Доля мужчин и женщин в общем штате сотрудников ВВСС на начало 2015 года представлена для наглядности на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Доля мужчин и жещин в общем штате сотрудников компании на начало 2015 года, %

Количество сотрудников компании за последние годы не сильно, но все же изменялось. Динамика численности персонала за последние 5 лет представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика численности персонала в компании ООО «ВВСС»

Год	2011	2012	2013	2014	на начало 2015
Численность персонала, чел	4178	4295	4319	4289	4200

Проведенный анализ численности персонала показывает, что имеет место значительный рост в 2012 году по сравнению с 2011 - на 2,8%; в 2013 году по сравнению с 2012 - на 0,56%, и сокращение в 2014 году на 0,69% по сравнению с 2013. На начало 2015 года численность сотрудников составляет 4200 человек, сократившись на 2,08% по сравнению с 2014 годом. Изменения численности персонала для наглядности на рисунке 2.3 показаны в виде диаграммы.

Рис. 2.3. Изменение численности персонала за 2011-2015 гг.

В процессе анализа также необходимо сопоставить фактическую численность работников за 2014 и 2015 гг. по их категориям с плановой потребностью (табл. 2.4), изучить структуру персонала (качественный состав работников).

Таблица 2.4. Плановая и фактическая численность персонала за 2014-2015 гг.

Категории работников	План 2014	Факт 2014	Абсолютное отклонение	Откл. удельных весов	Кол-во чел.
	Кол-во чел.	Удельный вес, %	Кол-во чел.	Удельный вес, %			План 2015	Факт 2015
Среднесписочная численность работников, в т.ч.	4360	100	4289	100	- 71	-	4320	4200
Рабочие	959	22	986	23	-	-	950	1020
Руководители	859	19,7	883	20,6	-	0,9	864	820
Специалисты	2542	58,3	2420	56,5	-9	-1,8	2376	2360

Из таблицы 2.4 следует, что наибольший удельный вес в структуре численности работников в 2015 году так же, как и в 2014 году занимают специалисты (57%). Обеспеченность компании рабочей силой на начало 2015 года не такая, как планировалось: на 120 человек меньше. По всем категориям персонала численность не соответствует плану. Это объясняется тем, что отдел кадров в конце каждого года по требованию руководителей подразделений или гендиректора добавляет в штатное расписание новые штатные единицы, формируя тем самым новое штатное расписание, в соответствии с которым в следующем году будет проводиться поиск требуемых сотрудников и закрываться соответствующие вакансии. Из таблицы видно, что в 2014 году обеспеченность рабочей силой сравнительно мала, на 71 человек меньше, чем планировалось. По всем категориям, кроме специалистов, в 2014 году так же, как и в 2015 году численность соответствует плану. Анализ показывает наличие постоянной нехватки специалистов, которые необходимы компании на данной стадии: в период развития.

Причины недостатка рабочей силы могут быть как объективные, так и вызванные проблемами в подсистемах управления персоналом.

Следующей составляющей анализа использования трудовых ресурсов является анализ уровня квалификации персонала компании. С целью анализа уровня квалификации необходимо изучить уровень образования (данные представлены в разбивке по категориям в таблице 2.5), возраст сотрудников и стаж работы.

Таблица 2.5. Распределение уровня образования персонала по категориям на начало 2015 года

Категории персонала	Образование	Всего
	среднее	средне - специальное	высшее
Руководители	-	-	820	820
Специалисты	1322	1298	1345	2360
Рабочие	224	235	561	1020
Всего	378	1260	2604	200

Весь управляющий персонал компании имеет высшее образование, однако, постоянно проходит различные семинары и тренинги по повышению квалификации, о чем свидетельствуют социальные цели компании. Для наглядности таблица 2.5 на рисунке 2.4 представлена графически в процентном соотношении.

Рис. 2.4. Распределение персонала по уровню образования на начало 2015 года, %

Как видно из диаграммы, 62% и 30% работников имеют высшее и средне-специальное образование, соответственно. Рассмотрение стажа работы является составляющей анализа уровня квалификации персонала. Применительно к каждой категории сотрудников стаж работы на начало 2015 года представлен на рисунке 2.5. Диаграмма показывает, что большинство сотрудников имеют стаж работы более 6 лет. Лишь 23 сотрудника всех категорий из 200 со стажем работы до 5 лет. Почти половина персонала начинала свою карьеру в ООО «ВВСС» с момента возникновения компании.



Рис. 2.5. Распределение категорий персонала по стажу работы на начало 2015 г.

В компании на начало 2015 года работает 2562 сотрудника от 25 до 35 лет, 1638- от 35 до 45 лет, т.е. большинство персонала находится в самом трудоспособном возрасте. Молодое поколение вносит в работу больше творческих и неординарных идей, старается двигаться в ногу со временем, обладает желанием и потенциалом для долгой и плодотворной работы. Возрастная структура персонала компании представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Возрастная структура персонала на начало 2015 года, %

Исходя из проведенного анализа уровня квалификации, можно сказать, что большинство сотрудников компании обладают надлежащим образованием, опытом работы и находятся в наиболее трудоспособном возрасте (25-45 лет).

Из таблицы 2.6 видно, что численность персонала компании неравномерна в течение последних лет, следовательно, далее необходимо провести анализ форм, динамики и причин движения персонала компании. Движение рабочей силы в компании можно охарактеризовать при помощи коэффициентов оборота по приему, по выбытию, текучести кадров и постоянства кадров. Коэффициенты сведены в единую таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Движение персонала в ООО «ВВСС» за 2013 - 2014 гг.

Наименование показателя	2013	2014	отклонение
Среднесписочное число работающих в компании на начало отчетного периода, чел.	4319	4289	- 30
Принято за отчетный период, чел., в т.ч.: руководителей специалистов рабочих	15 0 15 0	3 0 3 0	-12
Выбыло за отчетный период, в т. ч.	15	33	+ 18
Коэффициент оборота по приему (Кпр.), %	3,2	4,1	+ 0,9
Коэффициент оборота по увольнению (Кув.), %	5,2	7,7	+ 2,5
Коэффициент текучести кадров (Кт), %	5,2	7,7	+ 2,5
Коэффициент постоянства кадров (Кпост.), %	95,4	94,4	- 1,0

Коэффициент текучести кадров рассчитан с помощью формулы (1).

, (1)

где - коэффициент текучести, %; - число работников, уволившихся по собственному желанию, чел.; - число работников, уволенных по инициативе администрации, чел.; - среднесписочное число работников, чел.

Коэффициент оборота по приему определен с использованием формулы (2).

, (2)

где - число работников, принятых за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению - формулы (3).

, (3)

где - число работников, уволенных за период, чел.

Коэффициент постоянства кадров - формулы (4).

, (4)

где - среднесписочное число работающих в компании на начало отчетного периода, чел.

Анализ таблицы 2.6 говорит о том, что текучесть персонала в компании в 2013 году составляла 5,2%, а в 2014 - 7,7%, тем самым увеличившись на 33%. Коэффициент оборота по приему ниже, чем коэффициент оборота по увольнению, как в 2013, так и в 2014 году. Также коэффициент постоянства кадров в 2014 году уменьшился на 1%. Для наглядности причины выбытия сотрудников в 2014 году на рисунке 2.7 показаны в виде диаграммы (в 2013 году причины выбытия аналогичны).



Рис. 2.7. Структура причин выбытия сотрудников в 2014 году

Как видно из таблицы 2.6 и рисунка 2.7, как в 2013, так и в 2014 гг., причины увольнений руководителей и рабочих были естественными (сокращение штата, окончание срока договора, уход на пенсию). Большинство же специалистов выбыли по причине непрохождения испытательного срока (около 45% из общей численности выбывших).

Среднесписочная численность работников в 2014 году снизилась по сравнению с 2013, что подтверждает данные о нехватке персонала. При этом численность руководителей и рабочих практически одинакова в 2013 и 2014 гг. Ощущается лишь нехватка специалистов: их численность снижается с каждым годом на 4%. При этом, в связи с необходимостью в данной категории, персонал нанимается, но не все принятые кандидаты проходят испытательный срок.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо проводить в тесной взаимосвязи с анализом фонда оплаты труда, который в таблице 2.7 рассмотрен по категориям работников за 2013 и 2014 гг.

Таблица 2.7. Анализ фонда оплаты труда в разбивке по категориям работников

Категории работников	Отчетный период - 2014 г.	Базовый период - 2013 г.	Изменение средней з/п., %
	ФОТ	Численность сотрудников	Средняя з/п., млн. руб.
				ФОТ, млн. руб.	Численность сотрудников, чел.	Средняя з/п, млн. руб.
	млн. руб.	% от итога	чел.	% от итога
Руководители	95,6	35,93%	883	20,6	2,1	86,7	864	1,8	16,7
Специалисты	127,2	47,8%	2420	56,5	0,9	106,5	2462	0,8	11,1
Рабочие	43,3	16,27%	986	23	0,5	37,3	993	0,4	20
Всего	266,1	100	4289	100	-	220,5	4319	-	-

Из таблицы 2.7 видно, что за отчетный период наиболее заметно увеличилась по сравнению с базовым периодом средняя годовая заработная плата рабочих - на 20%. Увеличилась также заработная плата руководителей - на 16,7%, и специалистов - на 11,1%. Изменения обусловлены, прежде всего, повышением в 2014 году фонда заработной платы на 20,7%.

Важным показателем, который следует рассмотреть отдельно, является соотношение темпа роста производительности труда и среднегодовой заработной платы. Необходимые для сравнения данные представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Темпы роста производительности труда и среднегодовой заработной платы

Показатели	по отчету за 2013 год	по отчету за 2014 год	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	4319	4289	95,4
Среднегодовая выработка на 1 работающего, млн. руб.	46,2	37,4	81%
Среднегодовая зарплата 1 работающего, млн. руб.	1,1	1,0	110

Среднегодовая выработка на одного работающего равна отношению объема продукции в стоимостном выражении к среднесписочной численности работников.

В 2014 году по сравнению с 2013 наблюдается уменьшение среднегодовой заработной платы одного сотрудника на 10%, а среднегодовой выработки на одного работающего - на 19%. Отсюда можно сделать вывод, что темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Это говорит о неэффективном использовании компанией средств, направляемых на оплату труда.

Подводя небольшой итог анализа трудовых ресурсов, можно сказать, что основная часть сотрудников компании является квалифицированными специалистами и производительность их труда довольно высока. Нормальной считается текучесть кадров в 3-5%. В ООО «ВВСС» данный показатель в 2013 году был на грани, а в 2014 - превысил допустимые значения, но значение в 7,7% не является катастрофическим для этой сферы. Однако рост текучести кадров в последние годы отрицательно воздействует на деятельность компании, т.к. именно текучесть персонала является причиной неэффективной работы специалистов.



Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда

Проанализировав деятельность ООО «ВВСС», можно сделать вывод - возникла необходимость внедрения современной системы оплаты труда персонала. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда персонала ООО «ВВСС». Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы оплаты труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В настоящий момент в ООО «ВВСС» действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается, прежде всего, в заработной плате. Нами предлагается внедрение премиального фонда, развитие системы материального стимулирования труда. Рассмотрим, в каких случаях будут производиться доплаты к основной заработной плате. При участии в органах управления ООО «ВВСС» рабочие и служащие будут допускаться к обсуждению и решению основных вопросов на уровне предприятия с правом голоса. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении ООО «ВВСС» очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Задача менеджера в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими российскими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту ООО «ВВСС»:

? обеспечить зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника, что соответствует продвижению по служебной лестнице, способствовать закреплению работников на предприятии и стабилизации их занятости. Иными словами, увеличивают зарплату не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются по мере увеличения стажа. Если последнее не сопровождается ростом результативности труда и квалификации работника, то размер оплаты не увеличивается.

? усилить влияние зависимости уровня оплаты труда от фактического трудового вклада или реальных результатов работы.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты.

Далее проведены описание, оценки и классификация рабочих мест по разработанным ключевым факторам, которая завершилась присвоением тарифных размеров для каждой должности (от технического персонала до директора). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент был необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве был выбран минимальный оклад каждого сотрудника ООО «ВВСС».

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом, можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместится 5-6 категорий должностей (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Категории персонала и должностей

Категория персонала	Разряды
Высшие руководители	5-8
Заместители генерального директора	4-5
Специалисты	3-5
Рабочие	3-4
Обслуживающий персонал	1-2

Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. Базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент (таблица 3.2). Разряды присваиваются в зависимости от общего стажа и стажа работы на данном предприятии. Например, если экономист проработал в ООО «ВВСС» менее 5 лет, присваивается разряд «3», от 5 до 10 лет - разряд «4», более 10 лет - разряд «5».

Таким образом, за минимальную базовую тарифную ставку принимается размер минимальной заработной платы, который с 1 января 2015 года в России составил 5965 рублей.

Таблица 3.2. Восьмиразрядная тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Разряды	Разрядный коэффициент	Базовый оклад, руб.
1	1	5965
2	1,9	11333,5
3	2,8	16702
4	3,7	22070,5
5	4,6	27439
6	5,5	32807,5
7	6,4	38176
8	7,3	43544,5

Приведем пример расчета заработной платы по новой системе. Если ведущий специалист проработал в ООО «ВВСС» менее 5 лет, присваивается разряд «3» и величина базового оклада составит 5965 * 2,8 = 16702 рублей; от 5 до 10 лет - разряд «4» и величина базового оклада составит 5965 * 3,7 = 22070,5 рублей; более 10 лет - разряд «5» и величина базового оклада составит 5965 * 4,6 = 27439 рублей. Один из специалистов стал ведущим специалистом, проработав в ООО «ВВСС» в общей сложности 10 лет, поэтому его базовый оклад (в соответствии с разрядом «5») составит в соответствии с таблицей 32:

5965 * 4,6 = 27439 рублей

Данная величина заработной платы будет являться базовой. К ней могут добавляться различные выплаты и надбавки. Аналогично рассчитана заработная плата каждого работника предприятия.

Разрядные коэффициенты ООО «ВВСС» подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не будет меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе, в ООО «ВВСС» должны применяться надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев) (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Предлагаемые надбавки к заработной плате ООО «ВВСС»

Сущность надбавки	Надбавки, %
Совместительство	20 % от месячного оклада
Наставничество по отношению к вновь принятым сотрудникам в течение 1 года	15% от месячного оклада
Использование иностранного языка в работе	10 % от месячного оклада
Увеличение выручки предприятия	10% от прироста выручки
Внесение предложения, касающегося совершенствования деятельности предприятия и способствующего увеличению выручки	разовая выплата в твердой денежной сумме или 10% от прироста выручки в результате внедрения мероприятия

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника.

Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения. Компенсационная система рассматриваемого предприятия помимо основной заработной платы должна включать в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие варьируется и в свою очередь в различных предприятиях подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др. Заработная плата работников ООО «ВВСС» в результате внедрения мероприятия складывается из: базового оклада, надбавок, единовременных премий по результатам работы.

Кроме мероприятий по изменению системы оплаты труда можно порекомендовать внедрение компьютерной программы для обучения персонала для повышения квалификации персонала.

Практика различных предприятий показывает, что внутрикорпоративное обучение выгоднее и эффективнее иных способов повышения квалификации. Современные образовательные технологии позволяют приобретать новые знания без отрыва от основной деятельности, сводя к минимуму расход рабочего времени, экономя средства на командировках и организации тренингов и семинаров.

Рассмотрим возможности процесса обучения с помощью мультимедийных технологий на примере компьютерной программы «Портфель Директора». Это интерактивный самоучитель по основным бизнес - дисциплинам, адресованный менеджерам высшего и среднего звена, а также специалистам и рабочим.

Обучение полезно тем сотрудникам ООО «ВВСС», которым необходимо освоить смежную профессию. Например, в настоящее время маркетологи для эффективной работы должны ориентироваться в финансовой области и иметь представление об основных экономических понятиях. Поэтому целесообразно использовать «Портфель Директора» для обучения нефинансистов финансовым дисциплинам, немаркетологов маркетингу, всех линейных руководителей основам личной эффективности.

Для ООО «ВВСС» преимуществом программы является значительное сокращение бюджета на обучение. Приобретая Программу один раз, получаем ценный инструмент регулярного повышения квалификации персонала. Знания, которые приобретаются, остаются в собственности ООО «ВВСС», и предприятие защищено от того, что вместе с уходом сотрудника уходят деньги, вложенные в его обучение.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Проведем расчет эффективности для каждого из предложенных мероприятий.

1. Внедрение автоматизированного программного комплекса в систему обучения персонала.

Затраты на покупку программы могут складываться из стоимости входящих в нее курсов. В 2015 году планируется обучить персонал по следующим направлениям:

- Финансовый менеджмент.

- Система управления персоналом.

- Личная эффективность руководителя.

- Маркетинг и сбыт.

Сравним стоимость предлагаемых курсов при покупке программы «Портфель Директора» и прохождении курсов классическим способом (таблица 3.4 и рисунок 3.1).

Таблица 3.4. Стоимость обучения при использовании классических курсов и программного комплекса

Характеристика	Курсы и тренинги в учебных центрах	Стоимость комплекта «Портфель Директора», руб.
	Место обучения	Цена обучения на 1 чел., руб.	Количество обучающихся, чел.	Стоимость обучения, руб.
Финансовый менеджмент	УЦ «Бизнес-класс»	17400	4	69600	140000
Система эффективного управления персоналом	УЦ «Трайтек»	18600	5	93000
Личная эффективность руководителя	Преподаватель - практик по договору	17800	4	71200
Маркетинг и сбыт в производственной сфере	УЦ «Трайтек»	16600	7	116200
ИТОГО:	-	-	-	350000	140000
Эффект:	350000-140000 = 210000

Разница между стоимостью обучения по двум вариантам (сумма экономии) будет являться эффектом от внедрения мероприятия: 210 тыс. рублей. Затраты на мероприятие связаны с закупкой программного комплекса: 140 тыс. рублей.

Эффективность мероприятия:



Рис. 3.1. Разница стоимости обучения при использовании классических курсов и программного комплекса

То есть сумма сэкономленных средств в связи с использованием программы в 1,5 раза больше необходимых затрат. В результате внедрения мероприятия снижается стоимость информационных ресурсов в логистической цепочке, повышается эффективность использования имеющихся финансовых ресурсов, снижаются издержки на организацию курсов.

Внедрение прогрессивной системы стимулирования труда персонала.

В результате произведенных расчетов определено, что по каждой категории персонала произойдет увеличение заработной платы. По каждому сотруднику предприятия нами были рассчитаны величины базовой заработной платы (пример расчета рассмотрен на заработной плате экономиста выше). В результате расчетов базового оклада по каждой категории персонала определено, что месячный фонд оплаты труда составит 140637 тыс. рублей. Месячный фонд оплаты труда составил в 2014 году 132000 тыс. рублей. Таким образом, увеличение месячного фонда оплаты труда произойдет по сравнению с 2014 годом на 140637 - 132000 = 8637 тыс. рублей. Тогда ежегодный фонд увеличится на 8637 * 12 мес. = 103644 тыс. рублей. Увеличение фонда оплаты труда в настоящий момент возможно, выручка и чистая прибыль предприятия будут направлены на пополнение фонда оплаты труда. Таким образом, увеличение затрат произойдет на 103644 тыс. рублей.

Далее рассчитаем эффект от внедрения мероприятия. Для этого рассмотрим зависимость увеличения производительности труда от роста заработной платы. Соотношение динамики производительности труда и величины заработной платы представлены на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Динамика производительности труда персонала предприятия

В результате анализа удалось выяснить, что зависимость производительности труда и величины заработной платы отражается следующей тенденцией: увеличение среднегодовой заработной платы на 9,1% в 2015 году по сравнению с 2014 годом повлекло увеличение производительности труда в течение того же периода на 1,32%.

Построим пропорцию для выявления соотношения темпа роста производительности труда и заработной платы:

Тогда:

То есть тенденция описывается следующим образом: увеличение среднегодовой заработной платы на 1% влечет увеличение производительности труда в течение того же периода на 0,15%.

Рассмотрим, каким образом увеличится средняя заработная плата одного работника в результате преобразований. Нами определено, что годовой фонд оплаты труда увеличится на 103644 тыс. рублей. Среднегодовая численность персонала составляет 4289 чел. Поэтому увеличение средней заработной платы одного работника произойдет на 103644000 / 4289= 24165 руб.

В 2014 году среднегодовая заработная плата одного работника составила 240000 руб. В результате увеличения годового фонда оплаты труда, средняя заработная плата одного работника увеличится на 24165 рублей в год, и составит 240000 +24165= 254165 рублей. В относительном показателе ожидаемое увеличение средней заработной платы произойдет на 6,5% (т.к. (254165/240000)*100-100).

Тогда, исходя из нашего предположения и сформированной тенденции, производительность возрастет на 6,5 * 0,15 = 0,975% и составит в результате внедрения мероприятия 9625 тыс. руб./чел. + 0,975% = 9719 тыс. руб. / чел.

Выручка в таком случае составит: 77752 тыс. рублей. То есть прирост выручки по сравнению с 2014 годом произойдет на 77752000 - 77000000 = 752000 рублей. Это и будет являться эффектом от внедрения мероприятия.

Мероприятие является эффективным, так как увеличение затрат на 103644 тыс. руб. позволит получить дополнительную выручку в размере 752000 тыс. руб.

Вывод. В результате разработки мероприятий, представленных в главе 3, предприятие дополнительно получит выручку и сэкономит средства в размере 752210 тыс. руб. При этом предполагаемый уровень затрат составит 243644 тыс. руб. Соотношение эффекта от внедрения мероприятий и общей суммы затрат составляет 3,1. Поэтому мероприятия можно признать эффективными. Помимо финансовой выгоды предполагается увеличение производительности труда персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение текучести кадров. Реализация процессов управления персоналом через описанную систему приносит неоспоримую пользу. Оценка эффективности её функционирования позволит постоянно улучшать качество управления персоналом в организации и экономить время и ресурсы.

В результате совершенствования оплаты труда на предприятии увеличится заработная плата работников, повысятся показатели работы трудового коллектива, будет стимулироваться труд работников для достижения более высокой производительности труда, что приведет к увеличению производства и выручки как в целом по предприятию.

Одним из направлений оптимизации оплаты труда на ООО «ВВСС» является выплата специальных премий. Выплата данных премий осуществляется раз в год за достижение хороших показателей на производстве (перевыполнение поставленного плана производства), открытие новых установок и моделей на производстве. Размеры выплачиваемых премий могут колебаться в размене не более 75% от должностного оклада. Размер премии для каждого работника равен размеру, установленному в специально разработанном приложении о премировании.

Дополнительным направлением оптимизации оплаты труда выступит выплата материальной помощи. К материальной помощи относятся выплаты денежных пособий на детей, не достигших совершеннолетия. В проектном периоде планируется на предприятии выплата материальной помощи в размере 75% от должностного оклада на покупку молочной продукции. Данная материальная помощь будет выплачивается раз в год. Материальная помощь также может выплачиваться в фиксированном размере для каждой категории работников.

Единственным способом совершенствования системы оплаты труда с точки зрения премий и материальных помощей является учащение выплат и расширение списка льгот на предприятии.

В результате использования резерва по производительности труда на ООО «ВВСС» увеличатся премии у работников предприятия по итогам производственной деятельности. В связи с этим на предприятии будет создан фонд материального поощрения, из которого будут выплачиваться дополнительные денежные средства за перевыполнение плата по производству в проектный период.

В конце проектного периода будут сделаны дополнительные поощрительные выплаты в качестве льгот, предоставляемых своим работникам, денежной выплаты по итогам года, то есть 13-ой заработной платы, поощрения за выслугу лет, надбавки за достижение в труде.

Реализация указанных мер в дальнейшем позволит предприятию при выполнении или перевыполнении производственного плана обеспечить конкурентоспособной на рынке труда заработной платой персонал и улучшить свои финансово-экономические и трудовые показатели

Заключение

тарифный заработный экономический

Система оплаты труда является главной составляющей в системе управления персоналом и призвана выполнять ряд задач, связанных с соединением целей сотрудников, их потребностей в труде с целями организации. От того, насколько эффективно на предприятии разработана система вознаграждения за труд своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и прибыльная работа организации.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативы трудовой деятельности. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

В данной работе на примере предприятия ООО «ВВСС» был произведен анализ оплаты труда персонала. Применительно к системе оплаты труда на предприятии ООО «ВВСС» можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Следует отметить, что на исследуемом предприятии достаточно широко применяется система материального стимулирования персонала, которая включает в себя различные выплаты и доплаты за сдачу продукции ОТК с первого предъявления, за работу по доверенности ОТК, за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде ко Всемирному Дню качества и др.

В связи с поставленной проблемой в работе было предложено ряд мер по усовершенствованию системы оплаты труда на предприятии, ключевым моментом которых является увеличение удельного веса тарифной составляющей в структуре заработной платы для всех групп работников, и снижение стимулирующих выплат, непосредственно не связанными с производственными результатами.

На основе полученных результатов были разработаны мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, а также спланирован объем фонда заработной платы на будущий период.

В результате разработки мероприятий, представленных в главе 3, предприятие дополнительно получит выручку и сэкономит средства в размере 752210 тыс. руб. При этом предполагаемый уровень затрат составит 243644 тыс. руб. Соотношение эффекта от внедрения мероприятий и общей суммы затрат составляет 3,1. Поэтому мероприятия можно признать эффективными. Помимо финансовой выгоды предполагается увеличение производительности труда персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение текучести кадров. Реализация процессов управления персоналом через описанную систему приносит неоспоримую пользу. Оценка эффективности её функционирования позволит постоянно улучшать качество управления персоналом в организации и экономить время и ресурсы.

В результате разработки мероприятий, представленных в главе 3, предприятие дополнительно получит выручку и сэкономит средства в размере 752210 тыс. руб. При этом предполагаемый уровень затрат составит 243644 тыс. руб. Соотношение эффекта от внедрения мероприятий и общей суммы затрат составляет 3,1. Поэтому мероприятия можно признать эффективными. Помимо финансовой выгоды предполагается увеличение производительности труда персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение текучести кадров. Реализация процессов управления персоналом через описанную систему приносит неоспоримую пользу. Оценка эффективности её функционирования позволит постоянно улучшать качество управления персоналом в организации и экономить время и ресурсы.

Несмотря на сложности и проблемы, существующие в настоящее время в российской экономике, предприятие имеет положительную тенденцию развития экономических показателей, как, в общем, по предприятию, так и в части эффективного использования ресурсов. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо учитывать мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованной литературы

1. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2013. - 260с.

2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 273с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - СПб: Питер, 2009. - 560с.

4. Бочаров В.В. Финансовый анализ: учебное пособие - СПб: Питер, 2007. - 240с.

5. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда: учебник для вузов / под редакцией проф. М.В. Мельник. - 2-е издание, исправленное и дополненное. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 416с.

6. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием. - М.: Инфра-М, 2009. - 300с.

7. Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - Учебное пособие - М.: Вузовский учебник, 2008 - 463с.

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 688с.

9. Герчиков В. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 3. - С. 5 - 6.

10. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. - 3-е издание / В.В. Глухов. - СПб.: Питер, 2010. - 608с.

11. Гончаров В.В. Руководство для высшего управления персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы в 2-х томах. - М.: МНИИПУ, 2009.

12. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия: учеб. пособие для вузов: в 2 ч. Ч2. - Минск: Изд-во МИУ, 2009. - 254с.

13. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - 7-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательство «Дело и сервис», 2009 - 384с.

Размещено на Allbest.ru