Оценка экономической эффективности работы предприятия общественного питания

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Разработка бизнес-плана организации ресторана «Сказка»

1.1 Резюме

1.2 Предприятие и его продукция

1.3 Конкуренция на рынках сбыта

1.4 Производственный план

1.5 Финансовый план

2. Мероприятия, повышающие эффективность реализации бизнес-плана

Выводы

1. Разработка бизнес-плана организации ресторана «Сказка»

1.1 Резюме

Инициатором проекта является Общество с ограниченной ответственностью «Радуга» (именуемое ниже как ООО «Радуга»). ООО «Радуга» приглашает для участия в реализации проекта отечественных и иностранных инвесторов и кредиторов.

Цели бизнес-плана:

1) обосновать прибыльность и рентабельность инвестиционного проекта организации ресторана;

2) доказать возможность возвратности кредитных средств на заданных условиях и в фиксированные сроки кредитования.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Оценка приоритетности:

Питание, как процесс употребления пищи, удовлетворяет самую насущную потребность человека, выступает необходимым условием существования людей, их общественной и трудовой деятельности. Общественное питание, в своих коллективно организованных формах, является важнейшим фактором и механизмом реализации социальной политики.

Сегодня конкуренция на рынке общественного питания в России приобрела такую остроту, что уже недостаточно просто «быть», надо быть лучшим или, по крайней мере, «на уровне» в своем сегменте. Понятие «лучший» включает в себя множество составляющих, реализация и соблюдения которых для большинства предприятий общественного питания сопряжена с определенными трудностями.

Настоящий ресторанный бум сегодня переживает столица России. Российский рынок общественного питания вот уже несколько лет подряд растет на 20-30% в год. По данным исследовательского агентства КОМКОН, три года назад регулярные походы в ресторан позволяли себе 47% москвичей. В среднем по стране этот показатель был почти вдвое ниже (26%). Но в прошлом году завсегдатаями ресторанов называли себя уже 38,8% россиян.

Насыщения рынка пока не видно даже в далекой перспективе. Наши соотечественники тратят в точках общепита в разы меньше, чем европейцы или американцы. Да и тратиться россиянам, можно сказать, почти негде. На начало 2013 г. во всей России насчитывалось порядка 30 000 предприятий общественного питания. Для сравнения: в одном только Нью-Йорке их почти 20 000, в Лос-Анджелесе -- 25 000.

Развитие потребительского рынка в целом и рынка услуг общественного питания можно уверенно отнести к задачам социально значимым. Уровень комфортности жизни зависит, в том числе, от того, насколько просто, быстро и недорого человек может, находясь в городе покушать, купить продукты, получить другие услуги. Поэтому крайне важно сегодня создание доступного, простого и понятного правового поля, обеспечения бизнесменов информацией по различным направлениям бизнеса и права, создания в стране положительного инвестиционного, финансового, налогового климата.

Пути реализации проекта:

ООО «Радуга» планирует создание ресторана на базе современного оборудования ведущих фирм производителей.

Для реализации проекта необходимы финансовые ресурсы в размере 15 млн. руб.

Полученные деньги будут использованы для закупки технологического оборудования и транспорта, финансирования маркетинга, образования оборотного капитала.

Достоинства реализации проекта ресторана несомненны:

· Оснащенный современным, высокомеханизированным оборудованием ресторан по уровню производительности труда вполне сопоставим с крупными ресторанами высокого класса.

· Технологическое оборудование допускает быструю смену ассортимента с учетом меняющегося спроса потребителей.

· Широкий ассортимент, высокое качество выпечки, свежие, вкусные, теплые изделия.

· Экономное потребление энергии и небольшой объем работ по ремонту и обслуживанию техники.

· Значительная экономия производственных площадей.

· Небольшая потребность в персонале.

· Быстрая окупаемость проекта.

Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на протяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том, что проект стабильно получает прибыль.

Рентабельность инвестируемых средств в проект за два года реализации проекта составляет 65%.

Риски по мнению экспертов - минимальны.

В результате организации ресторана могут быть достигнуты следующие результаты:

· потребители получат высококачественные услуги;

· увеличивается число рабочих мест на 35 единиц;

· прибыль от реализации продукции с учетом ставки дисконтирования 18% за три года составит 9 828 тыс. рублей.

Настоящий бизнес-план представляется с целью получения финансовой поддержки в виде долгосрочного кредита от одного из банков.



1.2 Предприятие и его продукция

ООО «Радуга» - предприятие общественного питания - кафе-бар.

Общество с ограниченной ответственностью «Радуга» (далее ООО «Радуга») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. ООО «Радуга» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Целью деятельности ООО «Радуга» является удовлетворение спроса населения на услуги общественного питания и получение прибыли.

Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенных федеральными законами Российской Федерации.

Общество в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности и распоряжается своим имуществом и денежными средствами, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

В своей деятельности Общество руководствуется федеральными законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по законодательству может быть обращено взыскание.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство и его органы не отвечают по обязательствам Предприятия.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.

В контексте данного исследования необходимо отметить, что ООО «Радуга» - небольшой бар-кафе, его можно отнести к малым предприятиям.

Таким образом, ООО «Радуга» обязано в соответствии с Уставом:

· выполнять обязательства, вытекающие из законодательства РФ и заключенных им договоров,

· заключать трудовые договоры,

· полностью и в срок рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям,

· осуществлять все виды обязательного страхования,

· своевременно предоставлять декларацию о доходах и бухгалтерскую отчетность,

· уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов).

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа (табл. 1.1).

Проанализировав баланс-нетто ООО «Радуга», можно сделать вывод, что в структуре активов предприятия существенных изменений не произошло, хотя наблюдалось увеличение оборотных активов, в частности запасов (на 11% за 2011-2013 гг.). Соответственно, уменьшился удельный вес иммобилизационных активов на 11 % за рассматриваемый период, который на конец периода составил 74 %.

За исследуемый период времени общая стоимость имущества ООО «Радуга» увеличилась на 4246 тыс. руб. (на 20%). Данное увеличение произошло как за счет роста иммобилизационных активов (на 4% или 804 тыс. руб.), но в основном за счет увеличения оборотных активов, которые увеличились в 2,06 раза (с 3250 тыс. руб. на начало 2011 г. до 6692 тыс. руб. в конце 2013 г.). Общий рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов в 2,62 раза или на 3349 тыс. руб., которые на конец 2013 г. составили 5416 тыс. руб., роста дебиторской задолженности в 1,15 раза или на 150 тыс. руб. (на конец периода - 1146 тыс. руб.), не повлияло даже снижение на 30% (57 тыс. руб.) размера денежных средств предприятия (на конец периода 130 тыс. руб.). Вследствие этого произошли изменения и в структуре оборотных активов. Данные изменения можно охарактеризовать как неблагоприятную тенденцию, т.к. произошло уменьшение наиболее ликвидных средств предприятия.

Пассивная часть баланса ООО «Радуга» характеризуется преобладанием заемного капитала (?87%) в сумме всех источников предприятия.

Таблица 1.1 - Баланс-нетто ООО «Радуга»

	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	На конец 2013 г.	Абсолютное отклонение
				2011г. К 2010 г.	2012г. К 2011 г.	2013г. К 2012 г.	2013г. К 2010 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Актив
1. Имущество предприятия	23 305	100	24 917	100	25 496	100	2 055	0	1 612	0	579	0	4 246	0
1.1. Иммобилизацион. активы	18 300	79	18 500	74	18 804	74	300	-6	200	-4	304	0	804	-11
1.1. Оборотные активы	5 005	21	6 417	26	6 692	26	1 755	6	1 412	4	275	0	3 442	11
1.1.1. Запасы	3 604	15	5 297	21	5 416	21	1 537	6	1 693	6	119	0	3 349	12
1.1.1. Дебиторская задолженность	1 307	6	1 005	4	1 146	4	311	1	-302	-2	141	0	150	0
1.1.3. Денежные средства	94	0	115	0	130	1	-93	0	21	0	15	0	-57	0
Пассив
1. Источники имущества	23 305	100	24 917	100	25 495	100	2 055	0	1 612	0	578	0	4 245	0
1.1. Собственный капитал	3 018	13	3 195	13	3 305	13	78	-1	177	0	110	0	365	-1
1.1. Заемные капитал	20 287	87	21 722	87	22 190	87	1 977	1	1 435	0	468	0	3 880	1
1.1.1. Долгосрочные обязательства	113	0,48		0	1 309	5	113	0	-113	0	1 309	5	1 309	5
1.1.1. Краткосрочные обязательства		0		0		0	0	0	0	0	0	0	0	0
1.1.3. Кредиторская задолженность	20 174	86,57	21 722	87	20 881	82	1 864	0	1 548	1	-841	-5	2 571	-4

Структура пассива характеризуется стабильностью: за 2010-2013 гг. уменьшение доли собственного капитала и соответственного увеличение удельного веса заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2013 г. 3305 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2010 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2013 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества - долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2013 г. 20881 тыс. руб.

Заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2010 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2013 г.

Таким образом, структуру пассива можно охарактеризовать значительной долей собственного капитала, а заемный капитал практически весь составляет кредиторская задолженность, что говорит о неблагоприятной ситуации предприятия с платежеспособностью.

Итак, важнейшие параметры финансового положения ООО «Радуга» за 2010-2013 гг.:

· Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.

· Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.

· Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2013 г. 6692 тыс. руб.

· Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.

· Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2013 г.

Кроме того, руководство ООО «Радуга» в целях расширения видов деятельности предприятия предлагает создание ресторана.

Объектом инвестиций является ресторан ООО «Радуга». В ресторане должен быть соответствующий уровень сервиса, а также архитектурное и дизайнерское решение. Представления о качественном сервисе сегодня меняются: если раньше официант должен был быть незаметен и услужлив, то сейчас посетитель хочет видеть в нем личность, тоже человека, а не функцию и часть интерьера. Всему этому и соответствует ООО «Радуга».

Ресторан планирует осуществлять по заказу выездное обслуживание, банкеты, фуршеты, промоушенакции и презентации.

Число посадочных мест - 60.

Обслуживание клиентов производиться с 12-00 и до последнего гостя.

Количество персонала ООО «Радуга» около 35 человек, работа в 2 смены 2 через 1.

ООО «Радуга» занимает 1 этаж и подвал административного здания общей площадью 370 кв.м.

Организационная структура управления рестораном.

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая - для небольших предприятий.

Представим структуру управления предприятием общественного питания в виде следующей схемы (рис. 1.1).

Характер структуры аппарата управления предприятием общественного питания определяется составом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукции собственного производства и покупных товаров.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в ООО «Радуга» применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу.

Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления персоналом в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.

В системе продаж участвует весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана является его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

· разрабатывает концепцию развития ресторана;

· определяет корпоративную культуру;

· определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

· осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

· отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

· осуществляет кадровое планирование;

· взаимодействует с надзорными службами;

Шеф-повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи. В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

· контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;

· покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;

· обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами;

· контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Шеф повар может отстранить от работы любого подчиненного ему работника.

Официант - это лицо ресторана. Свое представление о ресторане клиент формирует в значительной степени от уровня обслуживания, где важная роль отводится официанту. Во многом именно от их профессионализма зависит впечатление, которое сложится у клиента о ресторане. И именно они являются одним из важнейших источников информации о клиентах - их запросах и пожеланиях.

В Москве существует серьезная проблема с профессиональными официантами. Как правило, приходится идти на такой шаг, как «дообучение» на месте.

Рассмотрим имеющиеся средства и возможности предлагаемого инвестиционного проекта ресторана.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Для осуществления проекта планируется заключить договоры на поставку необходимого для производственного процесса оборудования, сырья, а также произвести тщательный отбор персонала.

Для организации производства требуется приобрести:

· технологическое оборудование;

· мебель;

· произвести ремонт помещения направленный на улучшение интерьера.

Основные требования к персоналу - наличие необходимой профессиональной квалификации. Общее количество создаваемых рабочих мест, включая руководителя - 35 человек.

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

· получить кредит в КБ «Экспобанк» ООО;

· закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

· произвести доделку и дооборудовавшие помещения;

· закупить мебель;

· произвести подбор персонала;

· заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

· получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок выхода на проектную мощность определен в два месяца.

1.3 Конкуренция на рынках сбыта

Сейчас в Москве функционирует около 10 тыс. заведений общепита, включая уличные точки, из которых лишь 2550 являются классическими ресторанами. В то же время в Париже количество точек общественного питания составляет более 14 тыс., в Нью-Йорке - более 35 тыс., причем среди них 17 тыс. приходится не рестораны и 11 тыс. на кафе.

Примерно 50-70% московских ресторанов и кафе расположены в пределах Садового кольца или в зонах непосредственной близости к нему, что объясняется тем, что центр города является более привлекательным местом для свободного времяпрепровождения и именно здесь расположено большинство бизнес-центров.

Наиболее насыщенным и наименее динамичным является сегмент элитных/дорогих ресторанов (средний чек превышает $50), который составляет порядка 4% от общего количества точек общественного питания. Чаще всего это заведения с узкой специализацией кухни и «именитыми» шеф-поварами. Выбирая ресторан «высокой кухни», посетители первостепенное значение придают престижу заведения, атмосфере, квалификации персонала. И только после этого посетители обращают внимание на качество кухни. По мнению экспертов, данный сегмент рынка общественного питания практически заполнен и в ближайшее время в нем вряд ли стоит ожидать появления большого числа новых заведений.

«Демократические» рестораны превалируют на рынке классических ресторанов Москвы и составляют порядка 95-96% от их общего числа. Заведения, представленные в этом сегменте, можно разделить на три группы. В первую входят рестораны со стоимостью обеда на одного человека без спиртного в районе $10-20. В данную категорию попадают как дешевые привокзальные заведения, так и вполне приличные сетевые рестораны, такие как «Елки-Палки», «Киш-Миш».

Вторая категория демократических ресторанов - это заведения со средней стоимостью обеда на человека в районе $20-40. Главное их отличие от предыдущей группы в том, что они уже не рассчитаны на «проходную» публику. Продукты в таких ресторанах используют более дорогие и качественные, сервис достаточно демократичен, а интерьер «с изюминкой», но без особых излишеств. Среди демократических ресторанов эта категория наиболее многочисленна - 60-65%.

Третья категория «демократических» ресторанов - заведения более высокого класса, цена обеда в которых на одного человека без спиртного составляет $40-50. В подобных заведениях в состав блюд входят изысканные и редкие продукты, обязательно наличие «фирменного» стиля и хорошего повара. Клиенты таких ресторанов - люди со средним уровнем дохода и выше среднего, но не представители «элиты».

По мнению экспертов, все три названных выше категории будут активно развиваться, и именно в этом сегменте вероятно появление наиболее интересных и оригинальных концепций.

Рис. 1.1 - Структура рынка ресторанов Москвы по среднему чеку, %

Типичными посетителями демократических ресторанов среднеценового сегмента в Москве являются молодые мужчины и женщины (до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем. Семья человека, который регулярно посещает рестораны среднеценового сегмента, обычно состоит из трех человек, несколько реже - из двух или четырех человек. Большинство посетителей ресторанов этого сегмента - люди работающие и имеющие высокий доход. Большинство из них (86%) могут без труда позволить себе приобретать предметы длительного пользования. Большинство из них имеют личный транспорт и добираются до ресторана на нем или на такси. 68% респондентов пользуется интернетом, причем каждый четвертый представитель этой группы - активный пользователь, заходящий в сеть ежедневно. Посещение ресторанов - самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы. Каждый третий из них посещает кино и театры.

Наиболее характерная для мужчин частота посещения ресторана - 2-3 раза в неделю или раз в неделю. В то время как женщины ходят в ресторан 2-3 раза в месяц.

Рестораны во всем мире оцениваются по четырем основным направлениям: кухня, вино, атмосфера, сервис. Особенностью ресторанного бизнеса России является иной порядок определяющих факторов: атмосфера, кухня, сервис, вино. Однако, по мнению экспертов, перемены в сторону повышения значимости кухни неизбежны.

Лидером потребительских предпочтений сегодня является европейская кухня, далее в порядке убывания популярности следуют итальянская и русская. Наиболее вероятные «хиты», по мнению экспертов, - это вьетнамская и китайская кухни. Они ближе к «демократическому» формату и по своей сути относятся к «недорогим» кухням.

У всех заведений, претендующих на лидерство в том или ином среднеценовом формате, есть общие характеристики: они либо относятся к сетям, либо открыты именитыми рестораторами.

Наиболее именитыми рестораторами являются:

· Аркадий Новиков (более 40 ресторанов, включая «Ваниль», «Белое солнце пустыни», «Сыр», «Царская охота». Демократические заведения - сеть трактиров «Елки-Палки»);

· Андрей Деллос (ресторан «Пушкинъ». Демократические заведения - рестораны «Му-Му», «Шинок», «Бочка»);

· Дмитрий Немировский (рестораны «Япона-мама», «Красный»);

· Игорь Бухаров, Роман Рожниковский (рестораны «Ностальжи», «Репортер»);

· Татьяна и Валерий Курбатские (ресторан «Марио»).

Московский рынок ресторанов высокой кухни ожидает стагнация. По прогнозам управляющего ресторанного холдинга «Столичные рестораны» Павла Колчина, в ближайшие годы бум открытия дорогих ресторанов сойдет на нет: часть существующих ресторанов будет реконструирована, а пятая часть и вовсе прекратит свое существование. Новое поле деятельности для рестораторов -- развитие демократичных концепций.

Но в данном случае не имеется в виду сокращение рынка. Начнут уходить неэффективные и дотационные проекты. В целом же про насыщение рынка Москвы говорить преждевременно. Скажем, в Париже ресторанов раз в шесть больше, при этом все они работают! Да, в Москве сейчас очевидна некоторая стагнация. Но это временное явление. Ведь дело не в том, что в Москве нет новых проектов, а у рестораторов нет денег на их открытие.

Насыщен верхний сегмент рынка, достаточно ресторанов, ориентированных на очень богатых людей, для которых поход в ресторан стал привычкой. А у среднего класса еще не сформировалась привычка ходить в рестораны просто так, а не по выходным или большим праздникам. Но как только поменяется отношение к ресторанам со стороны этой, еще не охваченной рестораторами публики, рынок начнет развиваться так же интенсивно, как в первой половине 2000-х годов.

Именно поэтому и предлагается инвестиционный проект ресторана ООО «Радуга». Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Основными конкурентами ООО «Радуга» являются:

· ООО ««Элс Кафе»»;

· ООО «Елки-Палки»;

· ООО «Корона».

Все три ресторана в какой-то мере конкурируют между собой, однако спектр предлагаемых ими услуг различен.

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов ООО «Радуга» фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам ресторана. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводиться последующим позициям: месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, цены, наличие рекламы и некоторые другие услуги.

В таблице 1.2 представлены более подробные данные и даны экспертные оценки, на основе которых можно судить об уровне конкурентоспособности предлагаемого проекта.

Таблица 1.2 - Оценка конкурентов ООО «Радуга»

Факторы	ООО «Радуга»	ООО ««Элс Кафе»»	ООО «Елки-Палки»	ООО «Корона»
Месторасположение	4	5	5	3
Время работы	5	5	5	4
Парковка	4	5	4	3
Качество и стиль интерьера	5	4	5	3
Фоновая музыка	5	4	4	3
Цены	5	3	4	3
Охрана	5	5	5	4
Наличие рекламы	4	5	5	3
ИТОГО	37	36	37	26

В силу того, что предприятий подобного уровня в данном районе нет и ниша на которую будет ориентировано ООО «Радуга» практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.



1.4 Производственный план

В соответствии с проектом развития ООО «Радуга» требуются следующие капитальные затраты (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Капитальные вложения, тыс. руб.

Статья расходов	Сумма
Оборудование, в т.ч.:	12 160
· Поставка	12 000
· Монтаж	160
Упаковка и доставка оборудования	400
Ремонт помещения	2 000
Покупка автотранспорта	400
Непредвиденные расходы	40
Итого капитальные вложения	15 000

Сырье и материалы.

Закупка необходимого сырья и материалов осуществляется в Московском регионе на основе заключенных договоров поставки.

Стоимость необходимого сырья и материалов в среднем по всем видам продукции составляет 60% объема реализации.

Общепроизводственные расходы.

Ежемесячный состав и размер общепроизводственных расходов представлен в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Состав и размер общепроизводственных расходов, тыс. руб./месяц

Статья расходов	Сумма
Инструмент и хозинвентарь	24,56
Доставка сырья и материалов	12,28
Текущие ремонты оборудования с привлечением сторонних организаций	20,47
Текущие ремонты и работы, не связанные с оборудованием	27,27
Прочие услуги сторонних организаций	2,71
Затраты на освещение, отопление, воду	41,04
Фирменная одежда	20,06
Прочие расходы	1,61
Итого	150,00

Фонд заработной платы, включая начисления.

Необходимый персонал для работы в ресторане будет подобран с помощью размещения объявлений в специализированных изданиях.

С каждым из сотрудников необходимо заключить трудовой договор, длительностью три года. Если по прошествии указанного срока дирекция сочтет нужным оставить работника на его посту, то договор будет продлен.

Трудовой договор должен включать в себя все обязательные пункты, предусмотренные Трудовым Кодексом Российской Федерации, в т. ч.:

· трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности);

· размер заработной платы.

В ООО «Радуга» применяется повременная система оплаты труда. Все работники имеют фиксированную заработную плату согласно штатному расписанию. Организации уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации в соответствии с Законом РФ «Об обязательном пенсионном страховании в РФ» в размере 22% ФОТ.

Произведем расчет фонда заработной платы, включая начисления (таблица 1.5).

Таблица 1.5 - План по ФОТ, включая начисления, руб./мес.

Должность (специальность, профессия), разряд, класс(категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Всего, руб	Начисления на зар. плату, руб.
Директор	1	30 000	30 000	7 800
Главный инженер	1	25 000	25 000	6 500
Главный бухгалтер	1	25 000	25 000	6 500
Бухгалтер	1	12 500	12 500	3 250
Менеджер по кадрам	1	12 500	12 500	3 250
Секреталь	1	10 000	10 000	2 600
Зам. Директора	1	25 000	25 000	6 500
Шеф-повар	1	25 000	25 000	6 500
Бригадир поваров	2	15 000	30 000	7 800
Повар	4	12 000	48 000	12 480
Подсобный кухонный рабочий	2	8 000	16 000	4 160
Бригадир официантов	2	12 000	24 000	6 240
Официант	4	10 000	40 000	10 400
Метродотель	1	15 000	15 000	3 900
Гардеробщик	2	8 000	16 000	4 160
Уборщик	2	8 000	16 000	4 160
Мойщик	2	8 000	16 000	4 160
Кладовщик	2	12 000	24 000	6 240
Экспедитор	2	12 000	24 000	6 240
Грузчик	2	8 000	16 000	4 160
Всего	35	293 000	450 000	117 000

Коммерческие расходы.

В разделе издержек на маркетинг учитываются расходы на рекламу в печатных изданиях, а также ксерокопирование и распространение буклетов и других рекламных материалов, необходимых при продвижении продукта и рекламе.

Первоначально - первые три месяца планируются расходы на рекламу в размере 50 000 руб. в месяц, в дальнейшем общий объем коммерческих расходов определен в размере 100 000 рублей на квартал. Эти расходы также включаются в стоимость продукции для покупателей товара.

Управленческие расходы.

Управленческие расходы необходимые для нормального функционирования объекта представлены в таблице 1.6. Расходование денежных средств по данной статье затрат начнется с момента запуска проекта.



Таблица 1.6 - Управленческие расходы, тыс. руб./ месяц

Статья расходов	Сумма
Охрана	13,98
Содержание сбытового подразделения	2,38
Юридические, аудиторские услуги	1,14
Обучение персонала	1,85
Ремонт, обслуживание ПК и компьютерные сети	1,10
Представительские расходы	0,45
Услуги связи, электронная почта	0,55
Прочие расходы	28,55
Итого	50,00

Налоги.

Налоговой базой по налогу на имущество является среднегодовая стоимость имущества. Ставка установлена в размере 2%.

Поскольку на конец 2013 г. ООО «Радуга» обладало имуществом в сумме 11 300 тыс. руб., и планируется приобретение основных средств в размере 15 000 тыс. руб., то налог на имущество в среднем в планируемом периоде составит:

Н им. = (11 300 + 15 000) * 2% = 526 тыс. руб. в год или 132 тыс. руб. в квартал.

В расчетах будем исходить из того, что налог на имущество ООО «Радуга» составляет в квартал 150 тыс. руб.

Таким образом, можно составить смету затрат (таблица 1.12).

1.5 Финансовый план

Рассмотрим источники финансирования проекта.

Источником финансирования проекта будут являться собственные и заемные средства (таблица 1.7).



Таблица 1.7 - Структура всех инвестиций ООО «Радуга»

Виды инвестиций	Сумма, тыс. руб.
Общая потребность в финансовых ресурсах	15 500
Собственные средства	500
Внешние инвестиции	15 000

Собственные средства представляют собой вклады учредителя в виде административного помещения и в виде офисного оборудования.

В настоящем проекте прогнозируются общие инвестиционные затраты в размере 15 000 тыс. руб. рублей, которые в соответствии с планом финансирования будут направлены приобретение оборудования и запуск производства. Переговоры по этому вопросу ведутся с потенциальными кредиторами.

Таблица 1.8 - Смета затрат ООО «Радуга», тыс. руб.

№ п/п	Показатель	2016 г.	2017 г.
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	Производственные расходы всего, в т.ч.	11 127	12 801	12 801	11 127	11 427	13 131	13 131	11 427
	Сырье и материалы	8 976	10 650	10 650	8 976	9 276	10 980	10 980	9 276
	Общехозяйственные расходы	450	450	450	450	450	450	450	450
	ФЗП	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350
	ЕСН	351	351	351	351	351	351	351	351
2	Коммерческие расходы	100	100	100	100	100	100	100	100
3	Управленческие расходы	150	150	150	150	150	150	150	150
4	Налог на имущество	150	150	150	150	150	150	150	150
	ИТОГО	11 527	13 201	13 201	11 527	11 827	13 531	13 531	11 827

В качестве обеспечения кредитных ресурсов, привлекаемых под настоящий проект, могут рассматриваться поручительства третьих лиц.

Условия кредитного договора:

· Сумма кредита - 15 000 000 (Пятнадцать миллионов) рублей.

· Ставка кредитования - 18% годовых.

· Срок предоставления кредита - 24 месяцев.

· Возврат тела кредита - равномерно в соответствии с графиком выплат (15 000 000 руб. / 24 мес. = 625 000 руб./мес.)

· Выплата процентов - равномерно ежемесячно в соответствии с графиком выплат.

Ежемесячный процент по кредиту = 1, 5%.

Возврат тела кредита и процентов по проекту производится в соответствии с графиком выплат (таблица 1.8).

Таблица 1.8 - График погашения кредита, тыс. руб.

Месяцы	Кредит	1,5%	Погашение кредита	Итого
1	2	3	4	5
1 мес.	15 000	225	625	850
2 мес.	14 375	216	625	841
3 мес.	13 750	206	625	831
4 мес.	13 125	197	625	822
5 мес.	12 500	188	625	813
6 мес.	11 875	178	625	803
2 кв.		563	1 875	2 438
7 мес.	11 250	169	625	794
8 мес.	10 625	159	625	784
9 мес.	10 000	150	625	775
3 кв.		478	1 875	2 353
10 мес.	9 375	141	625	766
11 мес.	8 750	131	625	756
12 мес.	8 125	122	625	747
4 кв.		394	1 875	2 269
1 мес.	7 500	113	625	738
2 мес.	6 875	103	625	728
3 мес.	6 250	94	625	719
5 кв.		309	1 875	2 184
4 мес.	5 625	84	625	709
5 мес.	5 000	75	625	700
6 мес.	4 375	66	625	691
6 кв.		225	1 875,00	2 100
7 мес.	3 750	56	625	681
8 мес.	3 125	47	625	672
9 мес.	2 500	38	625	663
7 кв.		141	1 875	2 016
10 мес.	1 875	28	625	653
11 мес.	1 250	19	625	644
12 мес.	625	9	625	634
8 кв.		56	1 875	1 931
Всего		2 813	15 000	17 813

Составим «Отчет о прибылях и убытках» рассматриваемого проекта (таблица 1.9) и проиллюстрируем прогнозируемое получение прибыли . Далее составим «Отчет о движении денежных средств» рассматриваемого проекта (таблица 1.10).

Таблица 1.9 - Отчет о прибылях и убытках ООО «Радуга», тыс. руб.

№ п/п	Показатель	2016 г.	2017 г.
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	Объем реализации	14 960	17 750	17 750	14 960	15 460	18 300	18 300	15 460
2	Производственные расходы всего, в т.ч.	11 127	12 801	12 801	11 127	11 427	13 131	13 131	11 427
	Сырье и материалы	8 976	10 650	10 650	8 976	9 276	10 980	10 980	9 276
	Общехозяйственные расходы	450	450	450	450	450	450	450	450
	ФЗП	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350
	ЕСН	351	351	351	351	351	351	351	351
3	Валовая прибыль	3 833	4 949	4 949	3 833	4 033	5 169	5 169	4 033
4	Коммерческие расходы	100	100	100	100	100	100	100	100
5	Управленческие расходы	150	150	150	150	150	150	150	150
6	Прибыль (убыток) от продаж	3 583	4 699	4 699	3 583	3 783	4 919	4 919	3 783
7	Налог на имущество	150	150	150	150	150	150	150	150
8	Обслуживание кредита	309	225	141	56
9	Балансовая прибыль	3 124	4 324	4 408	3 377	3 633	4 769	4 769	3 633
10	Налог на прибыль	750	1 038	1 058	810	872	1 145	1 145	872
11	Чистая прибыль	2 374	3 286	3 350	2 566	2 761	3 624	3 624	2 761

Таблица 1.10 - Отчет о движении денежных средств ООО «Радуга», тыс. руб.

№ п/п	Показатель	2016 г.	2017 г.
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	Объем реализации	14 960	17 750	17 750	14 960	15 460	18 300	18 300	15 460
2	Производственные расходы всего, в т.ч.	11 127	12 801	12 801	11 127	11 427	13 131	13 131	11 427
	Сырье и материалы	8 976	10 650	10 650	8 976	9 276	10 980	10 980	9 276
	Общехозяйственные расходы	450	450	450	450	450	450	450	450
	ФЗП	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350	1 350
	ЕСН	351	351	351	351	351	351	351	351
3	Коммерческие расходы	100	100	100	100	100	100	100	100
4	Управленческие расходы	150	150	150	150	150	150	150	150
5	Налог на имущество	150	150	150	150	150	150	150	150
6	Налог на прибыль	750	1 038	1 058	810	872	1 145	1 145	872
7	Кэш-флоу от оперативной деятельности	2 683	3 511	3 491	2 623	2 761	3 624	3 624	2 761
8	Поступления от реализации активов
9	Затраты на приобретение активов
10	Кэш-флоу от инвестиционной деятельн-та	0	0	0	0	0	0	0	0
11	Собственный капитал
12	Займы
13	Выплаты в погашение займов	1 875	1 875	1 875	1 875
14	Выплаты % по займам	309	225	141	56
15	Кэш-флоу от финансовой деятельности	-2 184	-2 100	-2 016	-1 931	0	0	0	0
16	Баланс наличности на начало периода	2 066	2 565	3 976	5 451	6 143	8 904	12 528	16 153
17	Баланс наличности на конец периода	2 565	3 976	5 451	6 143	8 904	12 528	16 153	18 914

Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на протяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том, что ООО «Радуга» стабильно получает прибыль.



Рис. 1.2 Прибыль по проекту

заработный прибыль рентабельность капитал

2. Мероприятия, повышающие эффективность реализации бизнес-плана

После запуска проекта ресторана необходимо создать эффективную систему мониторинга финансово-экономической деятельности ООО «Радуга».

Создание системы регулярного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия преследует следующие цели:

· оперативное получение комплексного представления о текущем финансовом состоянии предприятия и тенденциях его изменения;

· обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности предприятия путем эффективного управления активами;

· подготовка рекомендаций по совершенствованию структуры активов, источников формирования капитала, привлечению заемных средств, улучшению платежной дисциплины, развитию деловой активности, увеличению прибыльности.

Кроме того, постановка регулярного мониторинга финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе ключевых показателей дает возможность:

· делать сравнения по ключевым показателям деятельности компаний конкурентов, осуществляющих идентичные виды деятельности;

· производить анализ изменений и прогноз экономической эффективности предприятия, оценку производительности на предприятии;

· создать систему оценки результатов и мотивации деятельности работников предприятия.

В качестве исходной информации для построения системы финансового мониторинга в ООО «Радуга» могут использоваться данные бухгалтерского и управленческого учета.

Для принятия взвешенных управленческих решений на основе мониторинга требуется тщательная разработка и внедрение в практику развитой и удобной системы аналитики по счетам бухгалтерского учета и системы бюджетирования отдельных функциональных направлений деятельности предприятия.

На основе получаемых из бухгалтерского учета данных ежемесячно формируется аналитический баланс и аналитический отчет о прибылях и убытках предприятия, а также рассчитываются группы ключевых показателей, позволяющие провести анализ:

· динамики и структуры расходов предприятия;

· производительности предприятия;

· процесса продаж;

· процесса снабжения и расчетов с кредиторами;

· взаимоотношений с бюджетом;

· финансовой деятельности предприятия;

· инвестиционной деятельности предприятия (стратегии развития);

· социальных и общих показателей деятельности.

Заключение о финансовом состоянии готовится посредством исследования аналитического баланса, отчета о прибылях и убытках и дополнительных данных из аналитики бухгалтерского учета и управленческой информации с получением выводов по следующим характеристикам предприятия:

· обеспеченность собственными оборотными средствами (чистым оборотным капиталом);

· ликвидность имущества и платежеспособность предприятия;

· финансовая устойчивость (независимость);

· деловая активность (оборачиваемость);

· рентабельность (прибыльность).

Построение системы финансового мониторинга должно предоставить возможность контроля и регулирования уровня показателей, определяющих длительность операционного, кредитного, финансового и инвестиционного циклов деятельности предприятия, в частности:

1) обеспечение текущего финансирования деятельности - текущие финансово-эксплуатационные потребности (регулирование длительности финансового (чистого) цикла как разницы между длительностью операционного и кредитного циклов). Включает привлечение собственных денежных средств (чистый оборотный капитал) и краткосрочного кредитования на обеспечение производственно-коммерческого цикла;

2) контроль краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений (вложения в другие организации, ценные бумаги, выдача займов и т.д.), то есть финансовой деятельности;

3) обоснование и контроль инвестиционных расходов (вложений во внеоборотные активы - основные средства, капитальное строительство и прочие инвестиции).

Важнейшей информационной базой для регулярного анализа и оптимизации деятельности предприятия служит система бюджетирования (табл. 2.1). Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.

Оперативный (текущий) бюджет показывает планируемые операции на период для сегмента или отдельной функции организации. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Таблица 2.1 - Основные виды бюджетов предприятия

№п/п	Тип бюджета	Основные бюджетные документы	Виды бюджетов по функциям	Примечание
1	Оперативный	Бюджет продаж услуг и работ
2	Оперативный	Производственный бюджет	Бюджет товарно-материальных запасов	Расчет себестоимости реализованных услуг и произведенных работ
			Бюджет трудовых затрат
3	Оперативный		Бюджет коммерческих расходов
4	Оперативный		Бюджет общих и административных расходов
5	Оперативный	Бюджет доходов и расходов (БДР)		Отчет о прибылях и убытках
6	Финансовый	Бюджет движения денежных средств и капитальных затрат (БДДС)
7	Финансовый	Управленческий баланс предприятия		Отчет о финансовом положении

Управление денежными потоками включает:

· учет движения денежных средств;

· анализ потоков денежных средств;

· составление бюджета денежных средств.

Необходимость разработки алгоритма и формы для анализа движения денежных средств предприятия объясняется тем, что наряду с показателями объема продаж и прибыли важное значение имеют контроль и регулирование потока денежных средств - разности между полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период.

Прибыль - это разность между учетными доходами от реализации и начисленными расходами на реализованные услуги. Она отражает учетные денежные и неденежные доходы, что не совпадает с реальным поступлением денежных средств. Прибыль, отражаемая в существующем бюджете доходов и расходов предприятия (отчете о прибылях и убытках), признается в момент продажи, а не после поступления денежных средств. При расчете прибыли расходы на производство услуг признаются в момент их реализации, а не в момент их оплаты.

Денежный поток отражает реальное движение денежных средств, в частности, денежные средства, которые не учитываются при расчете прибыли: авансовые платежи, расчеты по обязательствам (дебиторская и кредиторская задолженность), расчеты по кредитам и займам, оплата капитальных вложений и т.д.

Расход денежных средств может быть связан с внеоборотными активами, товарно-материальными запасами, дебиторской задолженностью (отвлечение из оборота, то есть замораживание части оборотных средств), авансами выданными (предоплата поставщикам и подрядчикам и др.), кредиторской задолженностью (на погашение фискальных, коммерческих долгов), кредитными ресурсами (на погашение основного долга и выплату процентов), собственным капиталом (выплата части прибыли собственнику). Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин избытка или недостатка денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Важную роль здесь играют показатели оборачиваемости и такие характеристики деятельности предприятия, как длительность операционного и финансового циклов. Внедрение в практику современных методов учета и анализа позволит оптимизировать деятельность ООО «Радуга», обеспечить его финансовую устойчивость и повысить отдачу от вложенных ресурсов.

Выводы

Бизнес-план представляет собой подробный, четко структурированный, тщательно обоснованный, динамичный, перспективный план развития, который:

· позволяет оценить жизнеспособность предприятия в условиях конкуренции;

· содержит ориентиры для лучшей организации деятельности - прогноз развития, выработку стратегии;

· служит аргументом для переговоров с инвесторами;

· содержит обоснование предпринимательской идеи.

Бизнес-план можно рассматривать как форму представления инвестиционного проекта, как своеобразную «дорожную карту», как средство оценки ожидаемых результатов и привлечения профессионалов, как инструмент финансирования и оперативного управления.

Объектом практического исследования стало ООО «Радуга» - предприятие общественного питания - кафе-бар. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, круглую печать и штамп со своим наименованием, свой торговый знак, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. Основным документом, регламентирующим деятельность и правой статус общества, является Устав предприятия.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности ООО «Радуга» за 2010-2013 гг. были сделаны следующие выводы:

· Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.

· Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.

· Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2013 г. 6692 тыс. руб.

· Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.

· Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2013 г.

· Нераспределенная прибыль ООО «Радуга» за 2010-2013 гг. имеет положительную тенденцию к росту: увеличение на 12% или 365 тыс. руб., составив в 2013 г. 3295 тыс. руб.

Рентабельность предприятия снизилась с 31,7% в 2011 г. до 6,28% в 2013 г., т.е. на конец рассматриваемого периода на 1 руб. затрат на производство приходилось 6,28 коп. прибыли от реализации, рентабельность совокупных активов снизилась с 13,5% до 13,07%.

Остальные же показатели рентабельности имели устойчивую тенденцию к росту: рентабельность текущих активов с 72,88% до 92,7%, рентабельность собственных средств с 100,97% до 101,38%, что можно характеризовать положительно.

Рентабельность всей реализованной продукции уменьшилась за исследуемый период на 0,7% и составила в 2013 года 18,83%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,7 копейки меньше прибыли от реализации.

Таким образом, все показатели прибыли и рентабельности (кроме общей рентабельности) в анализируемом периоде возросли, что положительно характеризует деятельность ООО «Радуга» в 2011-2013 гг. Именно поэтому, ООО «Радуга» предлагает инвестиционный проект предприятия общепита (ресторана).

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком.

Для реализации проекта необходимы внешние финансовые ресурсы в размере 15 000 тыс. руб. Полученные деньги будут использованы для закупки технологического оборудования и транспорта, финансирования маркетинга, образования оборотного капитала. Предполагаемые инвесторы - банки и другие инвесторы.

Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на протяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том, что ООО «Радуга» стабильно получает прибыль.

Рентабельность проекта за три года реализации составляет 65%.

Риски по мнению экспертов - минимальны.

В результате инвестиционного проекта ресторана ООО «Радуга» могут быть достигнуты следующие результаты:

· потребители получат высококачественные услуги общественного питания;

· увеличивается число рабочих мест на 35 единиц;

· прибыль от реализации продукции с учетом ставки дисконтирования 18% за три года составит 9 828 тыс. рублей.

Инвестиционный проект организации ресторана окупается за 1,5 года, с учетом дисконтирования за 1 год и 10 месяцев.

Анализ финансовых показателей проекта по сравнению с 2013 г. показал, что после введения проекта ресторана чистая прибыль ООО «Радуга» увеличивается более чем в 2 раза. Относительные показатели прибыльности и рентабельности хотя в первый год реализации проекта ниже 2013 г., но уже в 2016 г. на уровне 2013 г., а в 2017 г. - выше.