Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью: почему важно и как делать

Наталья Кузнецова, финансовый директор ООО «Управляющая Компания “ЯВА”»

Цели: корректировать размер дебиторской и кредиторской задолженности и таким образом влиять на текущий оборотный капитал компании.

Как действовать: определить соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, разработать методику управления и способы контроля задолженности.

Ключевой совет: главное -- работа по управлению задолженностью должна быть системной, постоянной, внимание никогда не должно ослабевать.

По ссылке в конце статьи можно скачать Отчет по работе с дебиторской задолженностью, упомянутый в этой статье

Дебиторская и кредиторская задолженность -- существенная и значимая часть текущего оборотного капитала компании. Так, например, от поступивших на предприятие ТМЦ до живых денег три шага, три цикла -- незавершенное производство (производственный цикл), готовая продукция и собственно дебиторская задолженность (логистический и коммерческий циклы). От дебиторской задолженности только один шаг -- получение денег. Как, впрочем, и от кредиторской один шаг до оттока денег -- оплата задолженностей.

В состав кредиторской задолженности входят:

· авансы, полученные компанией от покупателей;

· неоплаченные задолженности по поставкам ТМЦ, уже оприходованные компанией;

· в зависимости от логистических условий договоров ТМЦ, находящиеся в пути, но право собственности на которые уже перешло к вам, -- счета к получению.

По своей экономической сущности кредиторская задолженность представляет собой взаимное товарное кредитование компаний.

В состав дебиторской задолженности входят:

· авансы поставщикам;

· ТМЦ, которые еще не поступили на баланс компании;

· задолженность покупателей за отгруженные им товары;

· счета к оплате -- предоставленные вашей компанией услуги и выполненные работы, на которые вами были оформлены необходимые документы, уже принятые вашими клиентами, но денежные средства по которым еще не получены.

По видам дебиторская или кредиторская задолженность классифицируется так.

1) С точки зрения оборачиваемости:

· краткосрочная -- срок оборачиваемости менее года;

· долгосрочная -- срок оборачиваемости более года.

2) С точки зрения места возникновения: коммерческая -- связанная с основной деятельностью предприятия (производством и реализацией продукции, оказанием услуг, выполнением работ).

На объемы сырья и материалов, покупных комплектующих, незавершенного производства, готовой продукции финансовый директор может оказать только косвенное влияние, поскольку это не его стезя, не его сфера управления. А вот корректировать размер дебиторской и кредиторской задолженности и таким образом влиять на текущий оборотный капитал компании вполне возможно.

Первое, что вам необходимо сделать, -- это определить соотношение кредиторской и дебиторской задолженности, затем выработать систему контроля и управления ими.

2. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности

Теория экономического анализа считает идеальным соотношением, когда краткосрочная дебиторская задолженность полностью покрывает кредиторскую задолженность. К такому состоянию необходимо стремиться. Стратегически можно установить индикатор -- соотношение дебиторской задолженности к кредиторской как целевой. Его значение должно быть больше или равно 1.

Если не получается придерживаться индикатора, равного 1, то стоит как минимум предусмотреть зеркальные штрафные санкции, покрывающие ваши риски неисполнения обязательств.

С одной стороны, любое удлинение производственного цикла ежедневно поглощает текущий оборотный капитал, чужие деньги «в карманах» вашей компании растут в цене, вынуждают вас предлагать скидки, увеличивать суммы постоплаты, отодвигать сроки окончательных расчетов для покупателей. С другой стороны, вы вынуждены наращивать объемы, сокращать сроки перечисления авансов и постоплаты для поставщиков.

В итоге не вы диктуете правила игры, а безденежье все больше поглощает прибыль и замедляет оборачиваемость капитала компании.

3. Методики управления

Что касается работы с кредиторской задолженностью, то задача ее управления сводится к корректному установлению приоритетности платежей. Основной принцип -- в первую очередь должны удовлетворяться потребности в производстве товаров/работ/услуг и закрытии задолженностей, которые могут повлечь за собой риски приостановки работы компании, потери деловой репутации и имиджа. Например, список может быть таким (по мере снижения приоритетности):

1. Закупки основного сырья и материалов.

2. Оплата энергоносителей.

3. Выплата заработной платы.

4. Оплата процентов по кредитам, лизинговые платежи.

5. Выплата налогов.

Разрабатывая систему управления деньгами своей компании в «чужих» карманах, то есть дебиторской задолженностью, обязательно классифицируйте задолженность по следующим признакам:

· продуктовые линейки -- по товарному признаку;

· подразделения/представительства/филиалы -- по территориальному признаку;

· ЦФО/ответственные управляющие точки -- по центрам управления;

· ответственные должностные лица/менеджеры -- по лицам, ответственным за контакт с клиентом.

Затем надо разделить всю дебиторку по исполнению условий договоров: дебиторский кредиторский задолженность оборачиваемость

· текущая -- задолженность находится в рамках условий договора (обычно -- до 30 дней);

· просроченная -- задолженность не закрыта и вышла за рамки договорных отношений (обычно -- от 30 до 90 дней);

· проблемная (сомнительная) -- задолженность не закрыта выше принятого в компании срока (обычно -- свыше 90 дней), но еще остается твердая уверенность в ее возврате. То есть у вас есть контакт с контрагентом, вы понимаете причины проблемы и видите перспективные сроки получения денег;

· ссудная -- по длительности просрочки задолженность идентична проблемной, но при этом отношения с партнером зашли в тупик, и вы находитесь на стадии претензионной работы или уже задействовали судебные инстанции.

Условия, по которым можно ранжировать задолженность по этим видам, можно привязать к количеству дней нахождения суммы по конкретному контрагенту без движения. То есть вся идея ранжирования состоит в привязке к условиям каждого договора индивидуально.

Пример: В ГК ЯВА под текущей дебиторской задолженностью мы понимаем наличие на балансовых счетах предприятий задолженности в течение 30 дней. Определение именно такого срока связано с условно принятой длительностью операционных производственных циклов заводов, продукцию которых поставляет заказчикам и покупателям торговый дом нашей компании, осуществляя комплексные поставки. Такой подход целесообразен для ГК ЯВА, но может быть использован и в других компаниях и холдингах. Например, в концерне «Высоковольтный союз», где я ранее работала, такой же срок присутствия дебиторской задолженности принят как нормальный. Хотя производственный цикл занимает от 45 до 120 дней в зависимости от сложности исполнения заказа. Есть предприятия, например ОАО «Уралхимаш», у которых производственный цикл может длиться более года. Для них текущей может быть задолженность, которая даже по меркам методологии бухгалтерского учета должна быть отнесена к долгосрочной. Но при этом в рамках исполнения обязательств по договорам это все равно будет текущая задолженность.

4. Способы контроля

Для контроля задолженности, особенно дебиторской, разработайте инструмент оперативного мониторинга, например еженедельный отчет. Основная ваша задача -- быстро и достоверно информировать ответственных руководителей о состоянии данного вида оборотного капитала компании. Необходимо представлять данные в удобном для восприятия и максимально насыщенном установленными признаками виде. Но при этом должна оставаться возможность отдельных выборок. Если для этих целей у вас нет специальной ERP-системы, можно использовать Excel.

Поскольку у вас набралось достаточное количество различных признаков, которые вам необходимо презентовать руководителям для принятия управленческих решений, то отчет будет выглядеть как матрица-план по работе с задолженностью (см. табл. в «Дополнительных материалах» к этой статье). Этот план важно дополнить:

· комментариями менеджеров о проделанной работе по взысканию задолженности;

· анализом структуры задолженности для определения наиболее значимых точек воздействия;

· номерами производственных заказов (этот признак является сквозным во всей системе отчетов);

· датой возникновения задолженности;

· автоматически обновляемым по дате расчетом стоимости просрочки для компании, взяв за основу, например, стоимость привлеченного финансирования, а при отсутствии внешнего заимствования -- стоимость собственного капитала.

Разработка такого отчета -- это только первый шаг к управлению. Необходимы постоянные оперативные воздействия, например планерки, на которых менеджеры должны публично отчитаться, периодические рассылки отчета по ответственным лицам за несколько дней до оперативного совещания. Для каждого вида задолженности должна существовать система комплексного воздействия на клиента -- по мере увеличения стадии проблемности уровень общения должен повышаться. Например, на первой стадии общения с клиентом ведут диалог менеджер, затем руководитель подразделения, затем коммерческий директор, генеральный директор и последняя стадия -- юристы, служба безопасности, коллекторы, суд. В виде реперных воздействий могут быть подключены сотрудники бухгалтерии, казначеи, финансисты.

И, конечно же, должна быть система мотивации, которая стимулирует менеджеров заниматься дебиторкой наряду с поиском новых клиентов, причем она должна не только содержать штрафные санкции, но и поощрения, например, за досрочный возврат денежной суммы или своевременно предоставленные отгрузочные документы.

5. Об авторе

Наталья Кузнецова

Сразу после школы устроилась комплектовщицей в цех металлоконструкций ОАО «Завод красильно-отделочного оборудования», через 10 лет стала финансовым директором. Имеет два высших образования (дипломы с отличием) -- техническое и финансовое. В ЗАО «МК «Уралхиммаш» и концерне «Высоковольтный союз» практически с нуля внедрила систему бюджетирования и управленческой отчетности. В ГК ЯВА среди прочего построила систему сбора информации по оборотному капиталу. Гордится тем, что ее воспитанники успешно работают финансовыми директорами на других предприятиях.

Основной принцип -- в первую очередь должны удовлетворяться потребности в производстве товаров/работ/услуг и закрытии задолженностей, которые могут повлечь риски приостановки работы компании, потери деловой репутации и имиджа. Например, список может быть таким (по мере снижения приоритетности):

1. Закупки основного сырья и материалов;

2. Оплата энергоносителей;

3. Выплата заработной платы;

4. Оплата процентов по кредитам, лизинговые платежи;

5. Выплата налогов.

Размещено на Allbest.ru