Финансово-хозяйственное состояние нефтегазового предприятия ОАО "АК "Транснефть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современном мире, беспрецедентно сложном и неустойчивом, одной из важнейших проблем становится выявление механизмов и факторов социально-экономической стабильности и порядка, выработка эффективных методов управления организациями, обеспечение их устойчивого самоподдерживающего развития в сложной динамичной среде.

Посредством финансового анализа, возможно, определить резервы совершенствования производства и экономического роста предприятия.

Целью данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний по курсу "Анализ хозяйственной деятельности предприятия", а также исследование и анализ финансового состояния нефтегазового предприятия ОАО "АК "Транснефть".

1. Общая характеристика исследуемой организации

Открытое акционерное общество "Акционерная компания по транспорту нефти "Транснефть" учреждено в соответствии c указом Президента Российской Федерации №1403 от 17 ноября 1992 года и постановлением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 1992 года №1403 и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР.

Организационно-правовой формой является АО. Отличительными чертами АО являются:

1) акционерное общество несет ответственность по долгам всем принадлежащим ему имуществом; общество не отвечает по обязательствам своих акционеров;

2) АО обязаны произвести эмиссию акций, так как без этого невозможны сделки по отчуждению акций; эмиссию акций необходимо регистрировать, что влечет за собой дополнительные временные и денежные расходы;

3) возможность вхождения в состав акционеров третьих лиц; преимущественное право продажи действует только в случае продажи акций, а в результате отчуждения их иным способом новый акционер вступает в свои права независимо от согласия или несогласия других акционеров общества;

4) более сложная процедура увеличения или уменьшения уставного капитала; изменение размера уставного капитала в АО связано не только с внесением изменений в устав, но и с изменением номинальной стоимости акций, либо их количества, что требует так же регистрации в ФСФР;

5) продажа акций владельцем ограничена только преимущественным правом продажи;

6) исключение акционера, подобное исключению участника из ООО, невозможно; акционер не может выйти из АО, кроме как продав свои акции;

7) не требуется внесения изменений в устав при изменении состава акционеров или при изменении количества принадлежащих им акций;

Вид деятельности данной организации заключается в перекачке, координации, управлении транспортировкой нефти по магистральным трубопроводам в России и за ее пределами.

Основными покупателями являются: рынки сбыта, сотрудники, представители.

Цели организации:

- транспортировка нефти и нефтепродуктов по трубопроводной системе на территории России и за её пределами;

- диагностические, профилактические и аварийно-восстановительные работы;

- обеспечение охраны окружающей среды в районах, где проходит трубопроводная система.

План развития организации:

§ открытие управления;

§ ввод специальных должностей;

§ открытие филиалов по РБ;

§ заключение договоров о сотрудничестве с другими объектами.

2. Анализ и оценка организационной структуры управления

Важнейшим измерителем качества и эффективности работы является рациональная организационная структура. Структура-это разделение целей по подразделениям. Структуризация складывается на стадии развития "юность", потом организация разрастается, на стадии "стабилизации" приобретает жесткость и массу, а на последующих набирает "лишний вес". Поэтому организационный анализ надо начинать с определения жизненного цикла организации.

2.1 Определение жизненного цикла организации

Таблица 1. Взаимосвязь стадий ЖЦО и рыночных переменных

Для данной организации характерно:

Ш Тр - соответствует росту темпа населения;

Ш Тпрод - незначительные (т.к. нет новых изменений продукта);

Ш Тпроц - незначительные;

Ш Рр - небольшие (рост рынка не идёт, т.к. очень большая конкуренция);

Ш Ср - от несколько до большого количества (т.к. должности распределены неравномерно)

Ш Фзи - финансы (ориентация на получение прибыли)

На основе данных показателей можно сделать вывод о том, что организация находится на стадии насыщения, потому что темп роста зависит от роста населения, темп роста продукции тоже незначительный, потому что внедрение новых технологий очень мало, а производство нуждается в них, ориентация организации только на получение прибыли.

2.2 Построение действующей структуры управления

Рис. 1. Действующая структура управления

акционерный сбыт управление руководитель

Исследуя действующую структуру управления (рис. 1), данная организация относится к линейно-функциональной структуре.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахматный принцип построения и специализация в процессе управления. Плюсы и минусы линейно-функциональной структуры (табл. 2)

Таблица 2. Плюсы и минусы линейно-функциональной структуры

На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что плюсов сетевой организации намного больше, чем минусов, и роль минусов не существенна в структуре по сравнению с ее плюсами.

Многие предприятия, которое долгое время существуют на рынке, отдают своё предпочтение в сторону более новых структур, в частности линейно-функциональной структуре, и отходят от стандартной бюрократической структуры организации, потому что в линейно-функциональной структуре больше положительных моментов чем в бюрократической (табл. 3).

Таблица 3. Характеристики бюрократической и линейно-функциональной структуры организации.

3. Организационный анализ

3.1 Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности

Таблица 4. Матрица распределения ответственности

Долгосрочными целями являются:

· расширение предприятия;

· повышение качества оборудования;

· улучшение контроля за качеством реализуемой продукции;

· контроль за качеством заказуемой продукции;

Краткосрочные цели:

§ расширение производства;

§ контроль за обслуживающим персоналом;

§ повышение квалификации работников.

Цели, имеющие нечеткую систему контроля:

· повышение качества оборудования

3.2 Оценка соответствия организационной структуры размерам организации, состоянию внешней среды

Важным моментом анализа организационной структуры является ее соответствие не только размерам организации и объемам управленческих работ, но и сложности работ и их неопределенности. Обобщенно зависимость некоторых характеристик организационной структуры размерам и неопределенности работ представлена в следующей таблице (табл. 5).

Таблица 5. Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров организации и неопределенности деятельности

Так как размер организации маленький, то:

- нет необходимости в более формальной структуры управления;

- более централизована организация;

- менее развита автоматизация.

В данной организации достаточно уровней управления, поэтому ей легче управлять, тем самым структура более жестче. Данная организация не нуждается в уменьшении уровней управления, так как нету нестандартных ситуаций, на которые надо было быстро реагировать, потому что предприятие "Транснефть" - наиболее устойчивый бизнес.

Организационная структура и принципы ее структуризации соответствуют системе целей организации.

3.3 Оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей

Важным моментом анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей.

Рассматривая должностные инструкции также необходимо принимать во внимание тот факт, что для работников, работающих в сфере аптечного бизнеса, действующим законодательством РФ предусмотрена обязательность составления должностных инструкций на основе их профиля, поэтому у каждого сотрудника в должностных инструкциях написаны:

1. общие положения работы - каким характеристикам должен соответствовать сотрудник;

2. функции - что сотрудник должен делать;

3. должностные обязанности - что входит в его обязанности;

4. права - на что сотрудник имеет право;

5. взаимоотношения, где прописывается кому он подчиняется, правила перевода, замещения и т.д.;

6. ответственность - за что сотрудник несет ответственность.

После ознакомления сотрудника с должностными инструкциями, он должен подписать, что он обязуется на выполнение должностных инструкций.

Анализ рабочих функций надо начинать сверху вниз, с анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и кончая нормированием работ. То есть при этом подходе анализируются: распределение работ между сотрудниками; распределение работ по функциям. Подход сверху вниз применяется на практике весьма успешно. Он позволяет получить поразительные результаты, когда удается определить перечень необходимых функций, основные виды деятельности, связанные с выполнением этих функций, найти прямые или косвенные измерители причин этих видов деятельности.

После проведения инвентаризации звеньев, персонала и функций, я выяснила, какие функции связаны с деятельностью организации и какие звенья отвечают за их выполнение, итог инвентаризации представлен на рис. 2.

Рис. 2 наглядно показывает, кто исполнитель данной функции, а также помогает увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников.

Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании.

Рис. 2. Матрица организационных проекций

После изучения существующих должностных инструкций на конкретных исполнителях, был разработан вопросник (табл. 6) для анализа качества разработки служебных функций.

Таблица 6. Вопросник для анализа должностных инструкций

Размещено на Allbest.ru