Анализ стратегического потенциала мебельной фабрики ООО "Декон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ стратегического потенциала мебельной фабрики ООО "Декон"



1. Общая характеристика предприятия ООО «Декон»

ООО «Декон» было образовано в четвертом квартале 1998 года (октябрь), зарегистрировано свидетельство постановки на учет в городе Борисоглебск .

Юридический адрес общества: Российская Федерация, 397106, город Борисоглебск, , улица Чкалова 1, телефон: 6-62-84.

Общество осуществляет свою деятельность, ориентируясь на спрос и складывающуюся конъюнктуру рынка, самостоятельно разрабатывает план своей деятельности, основывая его на договорах с заказчиками и на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Цели предприятия:

1 Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2 Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3 Расширение рынка сбыта.

4 Высокое качество услуг.

Миссия предприятия:

увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

насыщение рынка Борисоглебской области качественной красивой и удобной мебелью,

расширение ассортимента;

завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

улучшение качества обслуживания;

Предприятие занимается производством корпусной мебели на заказ и последующей ее продажей из наличия и под заказ, доставкой, сборкой и сервисным обслуживанием мебели.

Проанализируем состав и структуру ассортимента продукции ООО «Декон» .

Таблица 1 - Состав и структура ассортимента продукции предприятия

Наименование продукции	2007 год	2008 год
	Объем производства, ед.	Стоимость продукции, тыс.руб.	Уд. вес в общем объеме выпуска товаров, %	Объем производства, ед.	Стоимость продукции, тыс.руб.	Уд. вес в общем объеме выпуска товаров, %
Кухни	52	764,4	18,31	59	914,5	17,29
Детские	38	406,6	9,75	45	508,5	9,62
Спальни	35	1183	28,34	42	1491	28,20
Прихожие	58	313,2	7,50	67	381,9	7,22
Шкафы	62	288,3	6,91	73	357,7	6,76
Шкаф-купе	95	650,75	15,59	126	907,2	17,16
Комод	45	171	4,10	62	248	4,69
Столы	56	131,6	3,15	62	155	2,93
Компьютерная мебель	78	265,2	6,35	90	324	6,13
Итого:	519	4174,05	100	626	5287,8	100

Предприятие имеет в собственности здание общей площадью 2500 кв. м. Из них торговые площади 550 кв.м.

ООО «Декон» работает с большим количеством поставщиков:

-ООО «КДМ» Материалы и фурнитура для мебели; г. Воронеж ул. Солнечная 25;

-РС Дизайн Материалы для изготовления мебели ДСП, ЛДСП Воронеж ул. Черепанова, д.3;

-ООО «Русский проект» Декор, ручки, петли, замки и т.д. Адрес: г. Воронеж ул.Беговая, 96А

-ИП Быковский М.В. склад комплектующих для мебели ЛДСП, ДВП, Столешницы и т.д. г. Воронеж, ул.Холмистая,50

-ООО «Сдан -СП»- производство фасадных дверей;

-ЗАО «ТПК «Магамакс» - различные комплектующие для корпусной мебели;

И многие другие.

Для производства мебели используется следующее оборудование:

мерильно-складально-резательная машина МСР-110 - для раскроя мелких деталей;

профилирующая машина - для глубокой и неглубокой стежки;

промерочная машина - для разбраковки и измерения ткани;

ленточно-раскройный станок - для раскроя косоугольных и криволинейных тканей;

настилочно-раскройная машина - для раскроя прямоугольных деталей;

установка ГТА-72/8ч - производство пружинных блоков (от 120 до 160 блоков за 8 часов);

электрококс для склеивания поролона;

пневматический пистолет для крепления ткани;

пневматический пистолет для крепления блоков.

Процесс производства мебели состоит из следующих последовательных стадий:

1. Раскройный процесс;

2. Процесс прессования;

3. Процесс обработки деталей;

4. Процесс сверления;

5. Шлифование;

6. отделка;

7. Сборка;.

Численность работников в ООО “Декон” составляет 112 сотрудников.

В зависимости от возраста:

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет 5%

Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет 24%

Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет 70%

Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет 1%

Из них:

Имеющие среднее и / или полное среднее образование 10%

Имеющие начальное и/или полное профессиональное образование 85%

Имеющие высшее профессиональное образование 5%

Схема организационной структуры управления ООО «Декон» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия

Как видно из схемы организационная структура ООО «Декон» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Линейно-функциональная структура ООО «Декон» реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первыми руководителями единолично.

Структура предприятия ООО «Декон» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура ООО «Декон» является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

ООО «Декон» не имеет единого целевого сегмента так как в предоставляемом спектре услуг предусмотрены как экономичные цены на мебель, так и элитарные все зависит только от желания клиента.

Основными потребителями продукции ИП Чепрасов ООО «Декон» являются: люди среднего достатка из малолитражных и среднеметражных квартир. 50% клиентов въезжая в новые квартиры обновляют корпусную мебель, 50% обновляют интерьер. Это люди со средним или выше среднего уровнем доходов. Количество успешно работающих и открывающихся мебельных салонов свидетельствует о том, что жители Борисоглебска всерьез озабочены проблемами интерьера. Для того, чтобы узнать кто, как, почему и какую мебель покупает в нашем городе я провела опрос среди местных жителей. В опросе приняли участие 100 человек, среди которых 10% - потенциальные покупатели мебели.

Среди потенциальных покупателей мебели превалируют квалифицированные специалисты (27% потенциальных покупателей) и менеджмент среднего звена (20%). Среди высшего руководства, частных предпринимателей, обслуживающего персонала и рабочих повышенного интереса к обновлению интерьера квартир не наблюдается.



Рисунок 1. Распределение потенциальных покупателей мебели по уровню дохода.

Таблица 2 - Характеристика прибыльности деятельности за 2009-2011гг.

Наименования позиций	Отчетные даты
Характеристика прибыльности деятельности	01.01.09	01.01.10	01.01.11
Выручка от реализации (без НДС)	431222	357600	634782
Чистая прибыль (прибыль после налогообложения)	8561	10651	14386
Характеристика ликвидности
Коэффициент общей ликвидности	1,141	1,505	1,274
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,022	0,032	0,102
Задолженность по привлеченным кредитам на конец интервала анализа	17500	11850	42351
Характеристика финансовой устойчивости
Коэффициент автономии (Собственный капитал/Всего пассивов)	0,345	0,484	0,368
Рентабельность собственного капитала	0,239	0,247	0,271

Данные таблицы показывают, что доля внеоборотных активов за 2011 год выросла с 21,5% до 23,7%, что связано со строительством 3-го корпуса. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2011 год составили 27,3 млн. руб.

В структуре оборотных активов произошли изменения: существенно снизилась доля товарных запасов с 32,0% до 24,8% , зато выросли сразу все остальные статьи оборотных активов (рост доли ДЗ с 12,5% до 16,6%, рост доли выданных авансов с 14,2% до 24,7%, рост производственных запасов с 19,4% до 25,2%). Таким образом, при росте продаж в 2011 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил:

- товары и готовая продукция - (5,2%)

- производственные запасы - 59,0%

- дебиторская задолженность - 62,1 %

- авансы выданные поставщикам 113,1%.

- Итого оборотные активы 22,4%

Прирост собственного капитала составил 38,3% (29,5 млн. руб.). При этом доля собственного капитала выросла с 27,1% до 29,8%.

В 2011 году Мебельная Фабрика ООО «Декон» рефинансировало краткосрочную задолженность перед банками долгосрочными кредитами. Сумма долгосрочных заемных обязательств выросла на 53,8 млн. руб. Что повысило долю инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.

Для более полного представления о фирме следует провести комплексный анализ внешней и внутренней среды.

2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В дипломной работе проанализированы действия следующих пяти конкурентных сил:

1) соперничество среди конкурирующих продавцов;

2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3) угроза появления новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности и торговые способности покупателей.

1) В настоящее время на территории г. Борисоглебска и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

по принципу географического местоположения на:

- отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

- стран СНГ (Белоруссия);

- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

в зависимости от используемого сырья:

- производящие мебель из натурального дерева;

- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

в зависимости от производимой продукции:

- узкоспециализированные на одном виде продукции;

- производители большого разнообразного ассортимента.

Лидеры (отечественные производители мебели):

1. Шатура

2. Электрогорскмебель

3. Мебель Черноземья

4. МИАСС-Мебель

5. Катюша

Также темпы роста китайского импорта довольно высоки. Китайские производители весьма темпераментно рвутся на региональный мебельный рынок. Как и в других секторах, прежде всего, они «берут» за счет низких цен.

Другим фактором, способным серьезно пошатнуть ситуацию на отечественном мебельном рынке, остается ожидаемое вступление России в ВТО: отмена ввозных пошлин на дешевую мебель (сегмент, в котором как раз играет большинство российских компаний) может привести к тяжелым последствиям для наших производителей.

Спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Конкуренция на мебельном рынке России профессиональная и очень жесткая. В конкурентной борьбе выиграет та компания, которая сумеет сделать заказчику предложение, от которого тот не сможет отказаться.

Проблема только в том, что для победы вовсе не достаточно просто предложить покупателю раскрученный брэнд, который у всех на слуху. Необходимо обеспечить индивидуальный подход и высокий уровень сервиса. Обойдя нескольких производителей, покупатель совсем не обязательно остановит свой выбор на той компании, которая может похвастаться наибольшим объемом продаж или самым известным брэндом, а на той, которая при подходящем соотношении цены и качества сможет выполнить все его пожелания.

2) Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в компании выражается как:

- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

- осуществление доставки и монтажа;

- предоставление товарного кредита.

3) Для новых конкурентов остается все меньше и меньше места на мебельном рынке, а скоро дверь и вовсе закроется. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Декон». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

- экономию средств при крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

4) Поставщики исходных для изготовления продукции материалов, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

В настоящее время на рынке представлено большое количество производителей и поставщиков сырья и материалов для мебельного производства, что позволяет производителям мебели сделать выгодный контракт на поставку сырья и материалов.

5) Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель;

- 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;

- 2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений. 80 % от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:

- предпринимателей;

- банковских служащих;

- чиновников.

Главным преимуществом мебели фабрики «Декон» является ее модульность - комплект элементов, выполненных в одном стиле, позволяющий «набрать» из нужных покупателю позиций индивидуальную кухню, гостиную, спальню, прихожую и детскую.

В целом в мебельной отрасли в связи с большим количеством фабрик, покупатели легко могут найти альтернативный вариант покупки .Таким образом, на основании проведенного исследования наиболее значимыми из рассмотренных пяти сил для предприятия ООО «Декон» являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров и услуг-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия.

КФУ следует считать тот или иной показатель производственной или коммерческой деятельности предприятия, который может быть успешно применен им в укреплении своей конкурентной позиции.

Последовательность разработки

1. Определяется 5-10 наиболее важных для предприятия в рассматриваемой ситуации КФУ. Каждому фактору присваивается определенный показатель его весомости (на основе экспертных оценок). Исходя из значимости каждого фактора, сумма весов по всем выделенным КФУ равняется 1;

2. Позиции каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается также экспертным путем, исходя из десятибалльной шкалы оценки, где 1-самая слабая позиция, десятибалльная сильная;

3. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтингов оценок (произведение весомости каждой позиции на её оценку в баллах для каждого конкурента).

Экспертная оценка весомости КФУ и значимость каждого фактора проводилась с помощью сотрудника отдела маркетинга мебельной фабрики «Эванти».

Анализ мебельного рынка Борисоглебска позволил в качестве основных конкурентов мебельной фабрики «Декон» выбрать ОАО «Мебель-дизайн», и ООО «Кондор» так как у них большое сходство в ассортименте.

Таблица 3- Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевой фактор успеха (КФУ)	Весомость	ООО «Декон»	ОАО «Мебель-дизайн»	ООО «Кондор»
Общее качество продукции	0,17	9 1,53	8 1,36	8 1,36
Ассортимент	0,1	5 0,5	7 0,7	4 0,4
Сервис	0,1	4 0,4	5 0,5	5 0,5
Имидж	0,1	6 0,6	5 0,5	8 0,8
Производственные мощности	0,09	5 0,36	9 0,36	7 0,39
Охват рынка	0,1	4 0,4	7 0,7	5 0,5
Маркетинг	0,15	5 0,75	8 1,2	4 0,6
Финансовые ресурсы	0,12	7 0,84	6 0,72	4 0,48
Ценовая политика	0,07	7 0,49	5 0,35	4 0,28
Итого	1,00	89 5,87	96 6,39	82 5,18

Рисунок 2.- Оценка конкурентной позиции ООО «Декон» по ключевым факторам успеха

Исходя из данных таблицы, КФУ «Декон» и сопутствующих расчётов можно сделать вывод о том, что самым опасным конкурентам для нашей фирмы является предприятие- производитель аналогичной продукции ОАО «Мебель-дизайн».

Таким образом, позиции, по которым выявлены слабости или сила предприятия должны быть использованы при выборе рыночной стратегии:

1. Те позиции, по которым отмечено превосходство «Декон» (общее качество продукции, имидж, технология, ценовая политика, финансовые ресурсы), будут использованы для усиления его конкурентной позиции;

2. По тем же позициям, по которым выявлено преимущество ОАО «Мебель - дизайн» (ассортимент, сервис, охват рынка, маркетинговые действия и производственные ресурсы), следует выработать контрмеры, препятствующие в использовании этих преимуществ.

Таким образом, видно, в каких направлениях деятельности необходимо совершенствование, что и будет более подробно в рекомендациях.

3. Анализ внешней среды (PEST-анализ)

Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Выделяют политические, экономические, социальные и технологические факторы макроокружения.

Политические факторы.

1. Изменение в налоговом законодательстве.

Изменения части первой НК РФ затронули общие вопросы взыскания недоимки, постановки на налоговый учет, проведения выездных проверок, введен электронный документооборот во взаимоотношениях налогоплательщиков и налоговых органов. Кроме того, значительно увеличены размеры штрафов за налоговые правонарушения.

Государственное регулирование отрасли.

Государство берет на себя ответственность за создание равных условий для соперничества предпринимателей, для эффективной конкуренции.

3. Законодательство по охране окружающей среды.

4. Антимонопольное законодательство.

Государственное ограничение власти монополий.

Политические факторы весьма непредсказуемы и могут влиять на деятельность организации как положительно, так и отрицательно.

Экономические факторы.

Экономический кризис.

Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.

2. Изменение общей структуры цен.

3. Уровень инфляции.

В последнее время наблюдается рост инфляции, что очень неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.

4. Уровень безработицы.

Коррупция.

Влияние коррупции затрагивает все стадии процессов производства и перераспределения ресурсов, нарушает целостность экономических систем, сокращает доходы бюджетов всех уровней.

Процентная ставка и курс иностранной валюты.

Инвестиционная политика.

Социальные факторы.

Демографическая структура населения.

В последнее время наблюдается демографический рост.

Тенденции моды.

Технологические факторы.

1. Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах. Современное оборудование позволяет выпускать продукцию, которая способна удовлетворить запросы самого взыскательного покупателя. Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.

Новые товары.

Скорость обновления, источники идей.

Факторы косвенного воздействия оказывают положительное и отрицательное влияние на организацию.



Таблица 4- Матрица благоприятных для организации факторов макросреды.

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации	Ожидаемое позитивное влияние
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах	Скорость обновления товаров, источники идей	Государственное регулирование конкуренции в отрасли
Средняя (2)	Тенденции моды	Демографический рост
Низкая (3)	Финансовые условия инвестирова-ния на рынке капиталов		Антимонопольное законодательство

В данной таблице:

- факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии;

- факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов;

- факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания.

Рассматривая благоприятные для организации факторы макросреды, можно сделать следующий вывод. Использование разнообразных новейших технологий обеспечит высокую точность и качество обрабатываемых деталей мебели. Опытные технологи и дизайнеры благодаря новым идеям смогут создать доступный качественный продукт современного дизайна, что в дальнейшем обеспечит процветание фирмы, а благоприятные финансовые условия - привлечение большего количества инвесторов. При разработке стратегии очень важно, чтобы предприятие учитывало последние тенденции моды, тем самым привлекая и удерживая потребителей.

Государственное регулирование конкуренции способствует равномерному развитию предприятия в отрасли.

Таблица 5- Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды.

Оценка вероятности реализации угрозы	Возможные негативные последствия
	Разрушение (I)	Критическое состояние (II)	Тяжелое состояние (III)	«Легкие ушибы» (IV)
Высокая (1)	Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.		Рост мировых цен на сырье и материалы (ДСП, ДВП), оказывающий влияние на увеличение роста цен товаров мебели	Изменение в налоговом законодательстве
Средняя (2)	Уровень безработицы	Коррупция	Законодательство по охране окружающей среды
Низкая (3)		Изменение уровня инфляции		Изменение процентной ставки и курса иностранной валюты

В данной таблице:

- факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации;

- факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1);

- факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле;

- факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».

Недостаточная платежеспособность населения, связанная с экономическим кризисом в стране, отрицательно сказывается на реализации мебельной продукции. Также негативное влияние на сбыт товаров оказывает уровень безработицы.

Рост цены на сырье является для организации одним из наиболее существенных рисков. Различные стадии процесса производства и перераспределения ресурсов подвержены воздействию коррупции, которую необходимо устранять в первостепенном порядке.

В налоговое законодательство постоянно вносятся изменения, затрагивающие регулярные проверки, дополнительные штрафы за налоговые правонарушения. Санитарные нормы Минздрава РФ устанавливают предельно допустимые концентрации загрязняющих веществ в атмосферном воздухе и воде различного назначения, а также предельные уровни воздействий на окружающую среду (шума, вибраций, инфразвука, электромагнитных полей от различных источников, ионизирующих излучений), поэтому необходимо контролировать уровень выбросов. Рост уровня инфляции отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Инфляция обесценивает накопления и денежные поступления предприятия. Поэтому она заставляет оперативно использовать денежные средства. В условиях инфляции в финансовой политике на первый план выдвигаются тактические, краткосрочные задачи управления финансами. Инфляция лишает предприятие необходимых резервов, накоплений, уменьшает круг источников финансирования.

4. Анализ стратегического потенциала среды мебельной фабрики ООО «Декон»

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

-покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими

-сбыт товаров;

-конкурентов;

-посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

-финансовые учреждения;

-рекламные агентства;

-таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

-факторы макросреды;

-факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

-экономическое состояние страны;

-политико-правовой аспект;

-социальное и культурное окружение;

-научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы- темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. [27].

Для компании ООО «Декон» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 6- Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Осуществление образовательных программ по подготовке персонала квалификации и их тренинг	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Разорение и уход фирм-продавцов	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование технологии Производства	Уменьшение императивных норм законодательства
Слабое	Изменения моды Неудачное поведение конкурентов;	Совершенствование технологии производства	Снижение безработицы Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей



Таблица 7-Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

	Высокая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции
Умеренное	Снижение уровня жизни населения
Слабое	Рост налогов и пошлин, Изменение уровня цен, Рост безработицы

По итогам таблицы видно, что на компанию ООО Мебельную фабрику «Декон» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице.

прибыльность портер макросреда благоприятный

Таблица 8-Сильные и слабые стороны организации.

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Недостатки в рекламной политике
2	Отлаженная сбытовая сеть	Средний уровень цен
3	Широкий ассортимент продукции	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
4	Высокий контроль качества	Не полная загруженность производственных мощностей
5	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
6	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов
7	Хорошая мотивация персонала
8	Достаточная известность



Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для компании ООО «Декон» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что к критическому состоянию фирму могут привести

выход в отрасль большого числа конкурентов;

коренное изменение вкусов потребителей;

Таблица 13- Матрица SWOT-анализа.

	Возможности: Повышение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, развитие информационной отрасли, появление новых поставщиков, изменение моды, снижение цен на сырье и готовую продукцию, снижение налогов и пошлин, совершенствование менеджмента, разорение и уход фирм-продавцов	Угрозы: Изменение покупательских предпочтений, появление товаров-субститутов, сбой в поставках продукции, появление принципиально нового товара, рост темпов инфляции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен, скачки курсов валют, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, рост налогов и пошлин, усиление конкуренции, рост безработицы
Сильные стороны : Доступные цены, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность	«Сила и возможности»: Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы»: Увеличени расходов на материалы и покупные комплектующие изделия, увеличение затрат связанных с освоением новых технологий, увеличение затрат на маркетинг
Слабые стороны: Сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополнительные услуги), не полная загруженность производственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	«Слабость и возможность»: Проведение маркетингового исследования для более точного определения целевых рынков и потребителей продукции фирмы, совершенствование коммуникационной политики и особенно рекламной политики, совершенствование системы менеджмента, переподготовка управляющего персонала	«Слабость и угрозы»: Ухудшение финансового состояния фирмы, недостатки в коммуникационной политике, уход покупателей к конкурентам, банкротство фирмы

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Декон», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Размещено на Allbest.ru