Конкуренція на промислових ринках

Размещено на http://allbest.ru

1. Сутність, функції, методи та види конкуренції

Конкуренція - притаманне товарному виробництву змагання між окремими господарськими суб'єктами (конкурентами), заінтересованими у більш вигідних умовах виробництва і збуту товарів, а також у задоволенні різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку.

Згідно із Законом України «Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» конкуренція -- змагальність підприємців, коли їх самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує споживач.

Розрізняють такі основні функції конкуренції: регулювальну, інноваційну, адаптаційну, розподільчу та контролюючу.

Фірма здійснює свою діяльність, перебуваючи в конкурентному середовищі, яке характеризується не тільки дією двох підприємств, а також впливом інших сил і факторів.

За методами здійснення конкурентної боротьби конкуренцію поділяють на цінову і нецінову. Цінова конкуренція здійснюється за допомогою зниження ціни на товар. Розрізняють такі способи зниження ціни:

- знижка з прейскурантів;

- використання демпінгових цін;

- сезонний розпродаж;

- розпродаж за зниженими цінами продукції, термін реалізації якої закінчився; подовження строків споживчого кредиту на придбання товарів довгострокового користування.

В умовах сучасного ринку підприємці повинні приділяти особливу увагу якості продукції, її новизні, оформленню, обслуговуванню, рекламі, іміджу. Отже, доцільно робити ставку на нецінову конкуренцію. Нецінова конкуренція -- метод конкурентної боротьби, де вирішальну роль відіграють:

- диференціація продукції;

- зміна властивостей продукції;

- надання продукції якісно нових властивостей;

- створення нової продукції для задоволення як існуючих, так і нових потреб;

- оновлення властивостей товару, які є символом моди, престижу;

- зниження експлуатаційних витрат;

- удосконалення послуг, які супроводжують товар.

Нецінова конкуренція висуває на перший план споживчі властивості товару, які містять не лише набір техніко-економічних параметрів, а й певний рівень умов постачання, технічне обслуговування тощо.

На сучасному ринку розрізняють такі види конкуренції:

- функціональна - конкуренція технічних засобів, які призначені для виконання однакових функцій (обробка металів можлива декількома методами, наприклад, різанням, куванням, тисненням, штампуванням);

- видова - конкуренція товарів, які призначені для задоволення одних і тих же потреб, але розрізняються параметрами (автомобілі з різною потужністю, взуття - повсякденне і святкове тощо);

- предметна - конкуренція ідентичних товарів, але різної якості.

Отже, розглянуті методи конкурентного суперництва не лише співіснують, а й взаємодіють. Науково-технічний прогрес створює широкі можливості для нецінової конкуренції: розширює техніко-технологічний потенціал виробництва, забезпечує модифікацію і диференціацію існуючих продуктів, створює нові та більш якісні продукти.

2. Фактори галузевої конкуренції

Згідно з теорією М. Портера існує п'ять сил, які будуть суперничати на ринку (в галузі), які підлягають вивченню в процесі маркетингових досліджень. Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам (рис.1). Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції:

- нові (потенційні) конкуренти, які хочуть увійти у галузь;

- компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

- загрози з боку товарів-субститутів;

- дії постачальників;

- дії споживачів (клієнтів).

Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих потужностей. Це може спричинити до падіння цін чи підвищення витрат і зниження норм прибутку.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів (бар`єри на вході).

- економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);

- диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка, есклюзивність угоди с постачальниками);

- потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);

- витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції, патенти і авторські права;

- недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм конкурентів

Конкуренція серед функціонуючих підприємств відбувається за старими схемами досягнення вигідного становища в галузі. Ці схеми охоплюють пропозицію товарів за зниженими цінами, рекламу, надання споживачам додаткових послуг, післяпродажне обслуговування тощо. Інтенсивність конкуренції серед функціонуючих фірм може набирати різних масштабів.



Рис. 1. Фактори галузевої конкуренції

М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь інтенсивності конкуренції:

- велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

- повільне зростання галузі;

- високий рівень постійних витрат;

- відсутність диференціації;

- високі вхідні бар'єри.

Поява товарів-субститутів обмежує можливості отримання прибутку в галузі, визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може істотно впливати на конкуренцію в галузі за таких умов:

- обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальників;

- продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх витрат чи закупівель;

- продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована;

- нечутливість до витрат конверсії;

- низькі прибутки;

- від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

- споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо.

Постачальники можуть впливати на конкуренцію в галузі, загрожуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям:

- у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію;

- не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає галузі;

- галузь не є одним з важливих її замовників;

- продукція її має вирішальне значення для галузі;

- продукція її диференційована;

- є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

Підприємство може самостійно визначити свої сильні та слабкі сторони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в галузі, де воно функціонує, і причини, що лежать в їх основі.

3. Конкурентні стратегії та переваги

Загальні стратегії (за М. Портером).

Загальними вважаються стратегії, що мають універсальне застосування або виведені з певних базових постулатів.

Розрізняють два основних типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності: низькі витрати та спеціалізація. М. Портер також вважає, що підприємство може концентрувати увагу на певній групі споживачів, певній продукції або на певному географічному ринку. При цьому в будь-який момент часу можна формувати свою стратегію, спираючись лише на один з видів конкурентної переваги.

Конкурентна перевага -- це перевага, яка забезпечує доходи, що перевищують середньогалузевий рівень, і сприяє завоюванню міцних позицій на ринку; запорука успішного існування і розвитку фірми. М. Портер стверджує, що позицію в галузі визначає саме конкурентна перевага і в кінцевому підсумку підприємства обходять своїх суперників, якщо мають значну конкурентну перевагу. На нашу думку, узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення конкурентної переваги: конкурентною є перевага, яка досягається завдяки конкурентному потенціалу підприємства, його високій компетенції в будь-якій галузі діяльності.

Перед тим як розглядати типи загальних стратегій, уведемо ще одне поняття -- діапазон конкуренції, що означає широту номенклатури товарів, які планується виготовляти і продавати. Основні типи стратегій конкурентних переваг можна зобразити схематично (рис. 2).

Рис. 2. Основні типи конкурентних стратегій

Розкриємо сутність кожного типу стратегії.

Нехай підприємство А діє за стратегією 2. Це означає, що підприємство виробляє продукцію вищого ґатунку, за широкою номенклатурою, а також продукцію нового типу, з унікальними параметрами. Природно, що продукція А дорога, але це краще, що може знайти покупець, який має кошти і прагне одержати унікальний продукт вищої якості.

Підприємство Б також виготовляє широкий асортимент товарів, однак діє за стратегією 1. Це означає, що підприємство Б випускає великий асортимент стандартного, високої якості продукту та за стандартною (нижчою, ніж у підприємства А) ціною.

Підприємство В не має можливості випускати широкий асортимент товарів. Тому воно концентрується на випуску товарів одного чи двох типів, тобто дотримується стратегії 4. Продукція цього підприємства має найвищий рівень у своїх типах і коштує, відповідно, дорого. Але покупець, якому потрібний найякісніший, надійний товар і який має чим платити, купує його у підприємства В.

Підприємство Г також поки що не може забезпечити випуск широкого асортименту продукції, а тому конкурентоспроможність забезпечує за рахунок випуску товарів кількох типів. Однак ці товари найдешевші й тому доступні навіть малозабезпеченим споживачам, які не висувають високих вимог до якості товарів (стратегія 3).

Узагальнюючи викладене, доходимо висновку, що престижніше діяти за стратегією 2, виступаючи у ролі законодавця технічного прогресу. Водночас успішно можна працювати і за стратегією 3, якщо на товарний ринок приходить досить велика кількість споживачів з обмеженими фінансовими можливостями.

Вибір найбільш прийнятної стратегії залежить від наявних можливостей. Так, якщо обладнання застаріло, кваліфікація працівників невисока і відсутні технічні новинки, а заробітна плата та інші витрати на виробництво невисокі, то можна прийняти стратегію 1 або 3.

Якщо сировина та матеріали коштують дорого, але підприємство має добре обладнання, передові конструкторські розробки чи винаходи і висококваліфікованих працівників, у нього є шанс досягти конкурентоспроможності за рахунок організації випуску унікальних товарів, використовуючи стратегії 2 та 4.

Цілком природно, що не обов'язково дотримуватись постійно тільки однієї стратегії (саме це показують стрілки на рис. 2).

Наприклад, підприємство розпочало свою діяльність за стратегією

3, тобто освоїло випуск одного чи двох виробів, які доступні широкому колу споживачів. Згодом підприємство може починати освоювати іншу стратегію. Якщо воно розширюватиме асортимент, зберігаючи такі самі низькі ціни на товари із середнім рівнем якості, то це означатиме, що підприємство перейшло до стратегії 1. У результаті з'явиться можливість різко збільшити і обсяги реалізації, і прибуток.

Конкурентні переваги, які забезпечують стабільність підприємства, є низького і високого порядку. До низького належать можливості використання дешевої робочої сили, дешевих матеріалів (сировини) та енергії. Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони нестійкі й легко можуть бути втрачені через підвищення цін і заробітної плати або через те що ці дешеві виробничі ресурси можуть використовувати також конкуренти.

Конкурентні переваги високого порядку -- це насамперед унікальна продукція, унікальна технологія та висококваліфіковані спеціалісти, а також репутація фірми. Певна річ, це обходиться підприємству недешево і потребує багато часу для реалізації. У разі формування конкурентних переваг високого порядку ймовірне досягнення стійкого конкурентоспроможного стану.

Підприємству задля того, щоб бути впевненим в успішному функціонуванні на ринку, необхідно формувати конкурентні переваги насамперед високого порядку.

Як бачимо, народногосподарський комплекс України функціонує у складній економічній ситуації. Кризові явища в економіці позначаються на розвитку промисловості. Погіршення технічного і технологічного стану виробництва, криза платежів, пасивна інвестиційна діяльність, втрата традиційних ринків збуту через їх неконкурентоспроможність, повільна структурна перебудова -- усе це призводить до простоювання великої кількості підприємств і виробництв. А це, у свою чергу, негативно позначається на розвитку конкуренції в Україні. Вступ України в СОТ потребує підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств, товарів, національної економіки в цілому.

У ринкових умовах можуть зростати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності.

Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності. У табл. 6.1. наведено можливі базові стратегії конкурентоспроможності підприємств, які становлять інтерес в умовах розбудови ринкових відносин.

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насамперед зі зміною виробничого апарату.

Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок.

Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.



Таблиця 1. Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

4. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Метод переваг. Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою порівняння його характеристик, властивостей чи марок товарів, що порівнюються з аналогічними показниками пріоритетних конкурентів (такими, які займають найкращі позиції на даному ринку) з метою визначення тих, які створюють переваги підприємства над конкурентами в будь-якій галузі діяльності. При цьому слід розуміти, що існують зовнішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішня конкурентна перевага базується на відмінних якостях товару, що створює цінність для покупця за рахунок зменшення його витрат чи підвищення ефективності його діяльності. Вона збільшує «ринкову силу» підприємства так, що може примусити ринок прийняти більш високу ціну продажу порівняно з конкурентами.

Внутрішня конкурентна перевага -- це перевага підприємства стосовно витрат чи управління, яка створює цінність для товаровиробника, дозволяє знизити собівартість більшою мірою, ніж пріоритетний конкурент.

Рис. 3. Розуміння конкурентної переваги

Ринкова сила -- як максимальна ціна продаж, що приймається ринком, співвідноситься з ціною конкурента.

Продуктивність означає, на скільки питомі витрати на виробництво продукції більші чи менші за витрати конкурента.

Аналіз конкурентоспроможності за цим методом дає можливість підприємству позиціонувати себе відповідним чином, а отже, визначити відповідну стратегію, сформулювати пріоритетні цілі.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства може бути здійснена шляхом аналізу його слабких і сильних сторін. У процесі його необхідно одержати відповіді на наступні питання:

- Які плани конкурентів щодо зміни долі ринку, підвищення рентабельності виробництва і збільшення обсягів продажу?

- Якої ринкової стратегії дотримуються ваші конкуренти в даний час?

- За допомогою яких засобів вони забезпечують їх реалізацію?

- Які їх сильні і слабкі сторони?

- Які дії можна чекати в майбутньому від нинішніх і майбутніх конкурентів?

Структурний та функціональний методи. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом найбільш конкурентоспроможними є підприємства, де найкраще організовані виробництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

Яскравим прикладом використання функціонального підходу є методика консультаційної американської фірми «Дан енд Бредстріт» для оцінювання конкурентоспроможності галузі окремої країни та підприємств усередині цієї галузі. При цьому аналізують три групи показників. До першої групи входять показники ефективності виробничо-збутової діяльності підприємств. Показники другої групи характеризують стан виробничої сфери підприємств (в основному інтенсивність використання основного та оборотного капіталу). Третю групу становлять показники, пов'язані з фінансовою діяльністю.

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продукції «методом профілів». За його допомогою виявляють різні критерії задоволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархії та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють технікоекономічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів. Основний недолік «методу профілів» полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які випускають один вид продукції.

Інколи використовують багатокутники конкурентоспроможності як окремих товарів так і фірм, галузей (рис. 3).

Перелік оцінки показників відбирається експертами чи підприємством, яке оцінює конкурентоспроможність. Чим більша площа багатокутника, тим вище показники конкурентоспроможності окремих товарів, фірм, галузей.

Матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду.

На кожному етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об'єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу. До матричних методів належить і SWOT - аналіз (по першим буквам: сила, сильні сторони; слабкість, слабкі сторони; можливість). Ціль - виявлення приваблюючих напрямків маркетингових зусиль, на яких можливо досягти конкурентних переваг та загроз, які погрожують фірмі.

Метод інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що показує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності виробництва.

Бальна оцінка конкурентоспроможності полягає у складанні відповідних таблиць (див. табл. 6.2. та 6.3.), оцінці показників та їх порівняння із підприємствами-конкурентами.

Одним з найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу. Сукупність визначень бенчмаркінгу швидко збільшується, і тому важко сформулювати його точну характеристику.

Ціль бенчмаркінгу заклечається в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємства. Одне з визначень бенчмаркінгу характеризує його як метод виявлення того, що інші роблять краще, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.

Таблиця 2. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми (значення кожного фактора оцінюється від 1 до 5 балів)

Фактори конкурентоспроможності	Конкуренти
	А	Б
1. Продукт Якість Технічні параметри Стиль Престиж торгової марки Упаковка Ремонтопридатність Гарантійний строк експлуатації Унікальність Надійність Захищеність патентами 2. Ціна Розмір прейскурантної ціни Розмір знижок Строки платежів Умови кредитування 3.Канали розподілу Кваліфікація торговельних представників Розвиток системи оптових посередників Кваліфікація торговельного (збутового) персоналу Раціональність структури каналів Охоплення ринку Розвиток складських площ Система управління запасами Система транспортування продукції 4. Система комунікацій Розвиток реклами для споживачів Індивідуальний (персональний) продаж презентація товарів; навчання і підготовка збутових служб Система стимулювання збуту	1 2 5 1 2 5 1 5 5 1 2 3 4 2 1 4 3 2 1 5 3 2 5 2 3 1 2 5 3 2	2 3 2 1 3 2 5 4 1 2 3 2 1 2 3 4 2 3 2 5 4 1 3 2 5 4 1 2 1 2



Таблиця 3. Аналіз конкурентної позиції підприємства

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається; рентабельність продукції, що випускається; рівень продуктивності праці; обсяг продаж; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення світових та внутрішніх цін; репутація фірми.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з'ясувати переваги злиття компаній.

Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців. Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності фірми (рис. 4.).



Рис. 4. Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Основні заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємства:

- підвищення техніко-економічних і якісних показників продукції фірми;

- орієнтація якості та техніко-економічних параметрів продукції на вимоги споживачів;

- виявлення і забезпечення переваг продукту порівняно з його замінниками;

- виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, які випускаються конкурентами, і використання одержаних результатів у діяльності фірми;

- визначення можливих модифікацій продукту;

- виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції;

- віднаходження і використання нових пріоритетних сфер використання продукції;

- пристосування продукції до роботи в різних (у тому числі екстремальних) умовах;

- диференціація продукції;

- посилення впливу на споживачів (просування).

5. Потенціал та резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства

економічний конкуренція ціновий прибуток

Конкурентоспроможність фірми залежить від її потенціалу. Потенціал підприємства - комплекс його можливостей і досягнень, що забезпечують конкурентну перевагу на ринку і досягнення поставленої стратегічної мети.

Елементи потенціалу можна згрупувати в укрупнені блоки.

Перший елемент блоку характеризується виробничою потужністю підприємства (об'ємом продукції, вироблюваної за одиницю часу), або

об'ємом товарів, що продаються торговим підприємством за одиницю часу, або об'ємом послуг, що надаються підприємством, при даному стані власної або орендованої виробничо-торгової інфраструктури. При цьому треба враховувати ступінь використання/завантаження виробничих потужностей. Враховується наявність портфеля замовлень, наповненість якого визначає завантаження виробничих потужностей на найближчий і віддалені періоди.

Другий елемент потенціалу - це капітал підприємства: склад (частка власного і позикового капіталу), кредитні можливості, ліквідність і швидкість обороту капіталу, і в першу чергу оборотних коштів.

Деяка частина капіталу кредитується банками або іншими кредитними установами. Основна частина позикового капіталу, як правило, утворюється з нереалізованих залишків товарів, матеріалів, сировини і інших ліквідів (акцій, інших цінних паперів, золота, депозитів і т.п.). Ступінь легкості реалізації активів (перетворення їх в готівку), їх мобільність, здібності підприємства оплачувати в строк кредитно-фінансове зобов'язання називаються ліквідністю, рівень якої визначається як відношення суми активів до поточних короткострокових зобов'язань.

Размещено на Allbest.ru