Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Формирование производственной программы деятельности предприятия в краткосрочном периоде

1.1 Обоснование потребности в продукции предприятия

1.2 Оптимизация использования производственной мощности предприятия

2. Обоснование организационно - экономических условий взаимоотношений предприятия с заказчиками

2.1 Порядок, содержание и условия заключения договоров

2.2 Разработка цен на продукцию

2.3 Экономические санкции по выполнению договорных обязательств

3. Выбор варианта деятельности предприятия в краткосрочном периоде

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях формирования рыночных отношений практически невозможно управлять сложным экономическим механизмом хозяйствующего субъекта без своевременной экономической информации, основную часть которой дает четко налаженная система бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности. Данные бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности используются для оперативного руководства работой хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений, для составления экономических прогнозов и текущих планов и, наконец, для изучения и исследования закономерностей развития экономики страны.

Наиболее актуальным, остро стоящим перед всеми хозяйственниками в настоящее время является вопрос, который напрямую связан с расчетно-платежными операциями и, как следствие этого - несомненно координирующего работу хозяйственного субъекта в целом - это отношения с заказчиками.

Задолженность заказчиков является важной частью активов хозяйствующих субъектов. Осуществляя предпринимательскую деятельность, участники имущественного оборота предполагают, что по мере проведения хозяйственных операций они не только возвратят вложенные средства, но и получат доходы.

Однако в реальной практике, особенно с переходом на рыночные отношения и спада производства нередко возникают ситуации, когда по тем или иным причинам предприятие не может взыскать долги с контрагентов. Рост дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние предприятий, а иногда приводит и к банкротству.

Являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, задолженность покупателей, а особенно неоправданная задолженность резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия.

Целью курсового проекта является совершенствование отношений предприятия с заказчиками предприятия.

Исходя из цели, задачами курсовой работы являются:

- анализ состояния отношений с заказчиками предприятия;

- изучение технологии управления отношений с заказчиками предприятия;

- обоснование мероприятий по управлению отношений с заказчиками предприятия.

Объектом исследования является Открытое акционерное общество «СургутНИПИНефть» г. Тюмень.

1. Формирование производственной программы деятельности предприятия в краткосрочном периоде

1.1 Обоснование потребности в продукции предприятия

ОАО «СургутНИПИНефть» является одной из фирм г. Тюмени, которая занимается разработкой проектов нефтяных месторождений на заказ. Фирма действует на данном рынке с 19 марта 1991 года.

Тюменским отделением СургутНИПИнефти за многие годы сделаны хорошие программные продукты. На основе гидродинамической модели фильтрации "Техсхема" спроектирована разработка большинства месторождений Западной Сибири. Зарубежные аналоги этой модели позволяют моделировать 200-300 тыс. узловых точек. Наша программа - до 2 млн узловых точек. Сейчас появился новый процессор, который, похоже, позволит совершить целую революцию в моделировании. Огромные объекты - Лянторское и Федоровское месторождения - для полного моделирования требуют оборудование с разрешающей способностью 80-100 млн узловых точек. Сейчас приходится делить эти объекты на участки, характерные элементы. На новом процессоре сделаем полные модели крупных месторождений.

Создана хорошая программа гидравлического разрыва пласта. При ее внедрении эффективность ГРП увеличилась вдвое. Кроме того, обнаружились новые большие возможности. Область применения гидроразрывов удалось расширить даже на залежах сложного строения (с газовыми шапками и водой).

Институт выполняет качественные экономические расчеты. Это относится, в частности, к технико-экономическим обоснованиям по валу Гамбурцева и Восточной Сибири. Отмечая крупные работы, надо остановиться также на системе геологического моделирования. Модели специалисты института делают на собственных программах. Эти программы, например "Недра", не хуже зарубежных, которые мы тоже используем в работе.

Среди текущих дел - технологическая схема разработки Рогожниковского месторождения. Залежи месторождения - сложнопостроенные. Чтобы к запланированному сроку, к 2007 году, получить там промышленную нефть, надо выполнить много условий. В проекте сконцентрированы самые последние научные достижения. Втрое, по сравнению с обычным объемом, увеличены затраты на систему поддержания пластового давления. Проект предусматривает строительство многоствольных скважин и возможную в будущем разработку баженовских отложений.

Для анализа текущей ситуации фирмы необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Анализ внешней среды, прежде всего, включает в себя анализ потребителей, конкурентов, поставщиков. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Основным потребителями фирмы «СургутНИПИНефть» являются юридические лица. Основной сегмент - это юридические лица, их доля в объеме приобретаемой продукции колеблется в пределах 55-60%.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода продукцию можно продать, и какую цену за эту продукцию можно запросить.

Влияние факторов внешней микросреды на деятельность ОАО «СургутНИПИНефть» рассматривается в соответствии с приведенной методикой.

Анализ начинается с определения уровня влияния конкурентов на рыночные позиции предприятия.

Таблица 1.1 Состав основных конкурентов ОАО «СургутНИПИНефть»

Наименование предприятия	Присутствие на рынке	Обслуживаемый сегмент
	Базисный год	Отчетный год
1.ООО «Гавр»	+	+	Т
2.ЗАО «Система Зет»	+	+	Т, ЯНАО
3. ООО «Лукойл»	+	+	Т, ЯНАО
4. ТНК - ВР	+	+	Т
5. ТНК	-	+	Т
6. ООО «Н-1»	+	+	Т

Т- Юг Тюменской области;

ЯНАО- Ямало-Ненецкий Автономный Округ.

Данные, приведенные в таблице 1.1, свидетельствуют о том, что рынок нефтепродуктов Тюменской области отличается высоким уровнем конкуренции. Следует отметить, что перечисленные предприятия занимают практические одинаковые доли на рынке.

Следующий этап изучения внешней микросреды - это анализ потребителей. Для этого необходимо провести сегментацию, то есть выделить группы потребителей, однородные по интересующим характеристикам. От правильности выбора сегмента во многом зависит успех предприятия.

Для рассматриваемого случая, сегментацию целесообразно провести по двум признакам: географическому, так как на исследуемом рынке существуют разные климатические различия между регионами, и правовому статусу. По географическому признаку можно выделить два сегмента: юг Тюменской области и Ямало-ненецкий Автономный Округ. А в рамках каждого из выделенных географических сегментов, можно обозначить одну большую группу потребителей: розничные фирмы.

Анализируя потребителей, прежде всего следует обратить внимание на объемы потребления.

Рисунок 1.1 Анализ объемов предоставления услуг в базисном году

Рисунок 1.2 Анализ объемов предоставления услуг в отчетном году

Из рисунка 1.1. видно, что в начале исследуемого периода наибольшая доля продаж в разрезе географических сегментов приходится на юг Тюменской области, но уже к 2005 году целевая ориентация предприятия в отношении осваиваемых сегментов рынка меняется в сторону Ямало-Ненецкого Автономного Округа.

Реализация услуг по югу Тюменской области, занимают большие доли в объеме продаж, чем выручка от этих же продаж. И наоборот для севера Тюменской области. Данная ситуация объясняется дифференциацией цен, а именно цены на продукцию предприятия для севера области устанавливаются выше, чем для юга.

Программа развития оказывает большое влияние на все стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она предопределяет затраты, прибыль, рентабельность, производительность труда и другие показатели. Это обусловливает особые требования к качеству её составления и выбору наиболее оптимальных вариантов.

Программа развития в ОАО «СургутНИПИНефть» составляется службой главного экономиста при содействии производственно-технического отдела, материально-технического снабжения, а также других отделов предприятия.

При разработке производственной программы необходимо соблюдать следующие принципы:

- научное обоснование использования производственных мощностей, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- систематическое обновление номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и повышение ее качества;

- согласованность производственной программы предприятия с производственными программами других предприятий, тесно связанных по линии кооперирования;

- наиболее полное и рациональное использование всех имеющихся ресурсов на предприятии;

- непрерывное наращивание выпуска и реализации продукции, если на нее имеется спрос.

Производственную программу характеризуют следующие показатели: количественные и качественные, натуральные и стоимостные.

В наше время на рынок выходят все большее количество фирм, предоставляющие данный вид услуг, с обслуживанием на более высоком уровне, поэтому, чтобы удержать клиентов ОАО «СургутНИПИНефть» использует устоявшийся уровень цен на свою продукцию.

Цены устанавливаются в зависимости от себестоимости товара плюс наценка фирмы в размере 15-30%. В основном фирма старается не повышать цены, но с учетом того, что себестоимость все равно растет, изредка это делать приходиться.

Но, несмотря на неплохое положение фирмы, ОАО «СургутНИПИНефть» мог бы действовать значительно лучше, если были бы проведены маркетинговые мероприятия, которых в данный момент на фирме нет. Проблемы, возникающие в связи с этим недостатком очевидны. Исследование рынка ведется лишь визуально, продвижение и стимулирование товара почти отсутствует, т.е. торговля ведется по принципу «захотел - купил, не захотел - не надо», система скидок предусматривает лишь скидку в 5% и то изредка и др. В какой-то степени именно этим можно объяснить такое небольшое место на рынке.

Система коммуникаций. Для того чтобы данная организационная структура нормально функционировала, а функции в организации выполнялись должным образом, должна быть установлена связь между подразделениями.

Для того, чтобы предприятие функционировало нормально, необходимо максимально заинтересовать покупателей.

Таким образом, для совершенствования деятельности ОАО «СургутНИПИНефть» необходимо совершенствование договорных отношений с заказчиками.

1.2 Оптимизация использования производственной мощности предприятия

Расчёт численности руководителей, специалистов и служащих производится на основе производственно-организационной структуры и схемы управления ОАО «СургутНИПИНефть».

К общей численности работающих, кроме перечисленных выше категорий, относятся ученики и прочий непроизводственный персонал.

Численность учеников планируется из расчета 1% от общей численности. Прочий персонал - 3,4% от общей численности.

Основные фонды являются наиболее значимой составной частью предприятия и его внеоборотных активов. Определение стоимости ОПФ необходимо для расчета плановой величины амортизационных отчислений.

Стоимость основных производственных фондов и их структура определяется в соответствии с общепринятой группировкой фондов:

- средства труда, непосредственно участвующие в производственном процессе (машины, оборудование, инвентарь и др.);

- средства труда, создающие условия для его нормального осуществления (производственные здания, сооружения, электросети и др.) и служащие для хранения и перемещения предметов труда.

Стоимость здания определяется (формула 1.1):

С3 = Sто Ч Квп Ч Кнар Ч h Ч Сср , (1.1)

где С3 - стоимость здания;

Sто - площадь, необходимая для технологическою оборудования;

Квп - коэффициент, учитывающий наличие вспомогательной и служебно-бытовой площади (1,27);

Кнар - коэффициент перехода от внутренней площади здания к наружной (1,05);

h - средняя высота здания (м);

Сср - средняя стоимость 1 м3 = 35 тыс. руб.

Стоимость ОПФ рассчитывается исходя из следующих допущений.

Стоимость дорогостоящего и долго служащего инструмента принимают равными 2 % стоимости технологического оборудования.

Стоимость производственно-хозяйственного инвентаря может быть определена в размере 1,5% от стоимости технологического оборудования.

Стоимость прочих основных фондов принимается 3% от общей стоимости вышеперечисленных основных фондов.

Динамика результативности труда по предприятию показана в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Показатели выработки

Показатели	Базисный год, руб.	Отчетный год, руб.	Темпы роста (к предыдущ. году), %
Среднегодовая выработка персонала	3098	3179	102,6
Среднедневная выработка персонала (Вд)	23,3	23,9	102,7
Среднечасовая выработка персонала (Вч)	2,8	3,11	110,5
Среднегодовая выработка персонала	2687	2724	102,3

Данные таблицы 1.3 показывают, что степень выполнения плана по выработке на одного работающего за 2004 год выше, чем в 2003 году на 2,6 %.

Степень выполнения плана по выработке среднедневной выше, чем по выработке среднегодовой на одного работающего на 0,28%.

Одним из важнейших показателей эффективности использования ресурсов фирмы является его обеспеченность основными фондами.

Таблица 1.4 Анализ состава и движения основных фондов фирмы

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Наличие на начало периода, тыс. руб., в т.ч. -компьютеры -автотранспортные средства	896 551 345	788 555 233	-108	96,62
Поступило, тыс. руб. -компьютеры	112	144	32	128,57
Выбыло, тыс. руб. -автомобиль -компьютеры	220	108	-112	49,09
Наличие на конец периода, тыс. руб. -компьютеры -автотранспортные средства	788 555 233	824 447 377	36	101,16

Данные таблицы 1.4 позволяют сделать вывод, что в отчетном году основных фондов на фирму поступило на 32% больше и выбыло на сумму 108 тыс. руб.

Что касается движения основных фондов, то можно сделать вывод, что выбытие основных средств составило 3,39%, а обновление 1,28%. Это говорит о том, что на фирме одновременно происходит пополнение основных фондов новыми их видами и высвобождение физически изношенных и морально устаревших.

Для того, чтобы выявить направления развития фирмы, необходимо обосновать организационно - экономические условия взаимоотношений предприятия с заказчиками.

2. Обоснование организационно-экономических условий взаимоотношений предприятия с заказчиками

2.1 Порядок, содержание и условия заключения договоров

Договорная деятельность в ОАО «СургутНИПИНефть» осуществляется менеджером фирмы. При выборе поставщиков продукции ОАО «СургутНИПИНефть» выбрал для себя единственного поставщика - это ООО Компания «Импульс», с которой был заключен соответствующий договор поставки. Договор оказания услуг в ОАО «СургутНИПИНефть» состоит из следующих пунктов, рассмотренных ниже.

При заключении договоров на поставку услуг ОАО «СургутНИПИНефть» необходимы следующие документы:

- устав (Положение) предприятия;

- свидетельство о регистрации предприятия;

- свидетельство о постановке на учет в налоговом органе;

- свидетельство о постановке на учет в органах государственной статистики;

- выписка из Единого государственного реестра юридических лиц.

В первом разделе «Предмет договора» - оговорены условия поставки, цена, вид услуги, а также оговорено, что в обязательном порядке должна присутствовать счет-фактура с номером договора, которая подписывается Покупателем.

Во втором разделе « Сроки и порядок расчета» оговорен, что все расходы по погрузке и перевозки оплачиваются Покупателем в размере 7% от стоимости объема продукции, а также срок поставки по каждой конкретной партии.

В третьем разделе «Порядок расчетов» оговорено, что расчеты производятся наличными деньгами, при расчете по расчетному счету деньги перечисляются не позднее 14 календарных дней с момента отгрузки, за просрочку оплаты Покупатель оплачивает неустойку Поставщику.

В четвертом разделе «Качество продукции» оговорено, что качество поставляемой продукции должно соответствовать стандартам и подтверждаться сертификатом соответствия, и качественным удостоверением.

В пятом разделе «Ответственность сторон», говорится, что в случае не исполнения обязательств, предусмотренных договором, стороны несут ответственность в соответствии с законодательством РФ.

В шестом разделе оговорен срок действия договора.

В седьмом разделе «Прочие условия» оговорено, что в случае неуведомления одной из сторон о расторжении договора за 30 дней до истечения его действия, то договор будет продлен на тот же срок.

А также в настоящем документе в восьмом разделе указаны реквизиты сторон.

По истечению действия срока договора он может быть, пролонгирован, продлен или аннулирован, что решается между поставщиком и покупателем.

Разовый договор заключается на разовую поставку продукции.

При реализации услуг ОАО «СургутНИПИНефть» прилагает счет-фактуру и качественное удостоверение.

2.2 Разработка цен на продукцию

Значительной частью договора продажи является метод установления цен на продукцию ОАО «СургутНИПИНефть». Методы разработки цен на продукцию будут рассмотрены ниже.

Гибкая ценовая политика - основа конкурентоспособности ОАО «СургутНИПИНефть». Однако существует проблема несогласованности ценовой политики и целей развития компании. Такая проблема может встречаться в следующих случаях: при отсутствии четко сформулированной цели, в случае установления нескольких противоположных целей, когда ценовая политика не основана на какой-либо цели.

Ценообразование ОАО «СургутНИПИНефть» направлено на установление следующих видов цен: установление оптовых цен на продукцию, мелкий опт, крупный опт, цена для трейдеров (покупателей, имеющих собственные сбытовые точки).

Установление розничных цен (цена торговых точек): цена реализации с торговой точки, цена реализации для работников предприятия по безналичному расчету, цена реализации при расчете по банковским картам «Сбербанка».

Каждый из рассмотренных видов цен отличается от розничной цены реализации на величину, равную определенному проценту скидки с цены. Скидки ОАО «СургутНИПИНефть» дифференцированы: от 1 до 10%.

В процессе своего развития предприятие ставило, но не всегда достигало, следующие цели в отношении различных товаров и рынков:

1. Краткосрочная максимизация прибыли;

2. Краткосрочная максимизация оборота;

3. Максимальное увеличение сбыта;

4. «Снятие сливок» с рынка посредством установления высоких цен

5. Лидерство в качестве.

В ОАО «СургутНИПИНефть» используется системный подход к определению метода ценообразования. Метод, ориентированный на конкурентов, основан на еженедельном мониторинге рыночных цен:

- Оптовых цен Тюменского региона;

- Розничных цен г. Тюмени и юга Тюменской области;

- Отпускных цен у компаний, предлагающих продукцию с завода;

- Цен дилеров в соседних регионах.

В зависимости от цены других сбытовых операторов, компания снижает, либо увеличивает цену. В среднем, оптовая цена ОАО «СургутНИПИНефть» равна, либо немного ниже рыночной. Это вызвано тем, что принцип вертикальной интеграции позволяет иметь более низкие издержки на единицу продукции. Однако, в случае непродолжительного превышения цены над рыночной, компания не теряет значительных объемов продаж за счет лояльности постоянных клиентов.

Розничная цена ОАО «СургутНИПИНефть» находится на высоком уровне (как показатель высокого качества продукта и сервиса) и равна цене основных конкурентов.

На процесс разработки цен оказывают влияние различные факторы. Одним из наиболее важных факторов, влияющих на уровень цены, является состояние рынка. Рынок данной продукции юга Тюменской области - олигополистический, т.е. существует несколько крупных фирм, которые влияют на цену благодаря их большим долям в общем количестве реализуемого товара. Так, исследование рынка розничной реализации свидетельствует о том, что ряд наиболее крупных компаний г. Тюмени, заключили сговор (молчаливое соглашение) на фиксированную цену. Сговор в данном случае исключает ценовые войны между основными конкурентами и дает им возможность получать более высокую прибыль.

Влияние эгоистической заинтересованности каждого продавца в максимизации своих собственных прибылей проявляется в установлении скрытых скидок постоянным клиентам, предоставление определенных льготных цен при участии в тендерах, конкурсах.

ОАО «СургутНИПИНефть» часто действует на рынке как ценовой лидер: ориентируясь на собственные издержки, компания устанавливает цену, чтобы максимизировать свои собственные прибыли, в то время как другие компании следуют за лидером. В определенных случаях конкуренты используют «выжидательную» тактику и могут устанавливать более низкие цены. Поэтому, отслеживать изменения цен конкурентов - важная задача для успешного ценообразования компании.

Основная цель любой коммерческой организации - получение прибыли. Основываясь на этом, ОАО «СургутНИПИНефть» применяет затратный подход в ценообразовании. При формировании отпускных и потребительских цен учитывается окупаемость затрат по сбыту продукции и получение минимально необходимой прибыли, достаточной для финансирования предусмотренных бизнес-планом социальных и прочих выплат.

Особенностью ценообразования сбытовых предприятий является то, что все они зависят от оптовых цен поставщиков. Цена покупки («входная цена») у завода-изготовителя, а точнее, является базисом для установления цены реализации. Надо отметить, что на повышение покупных цен мгновенно реагируют оптовые цены, а розничные могут долгое время находится на определенном уровне за счет более высокой снабженческо-сбытовой надбавки.

Фактически в ОАО «СургутНИПИНефть» учет затрат в механизме ценообразования происходит как согласование предлагаемых маркетинговыми службами цен с планово-экономическим отделом, который производит расчет цен и получаемой при данном уровне цены прибыли.

Однако, методы, ориентированные на получение определенного процента прибыли, не являются решающими при установлении цены в ОАО «СургутНИПИНефть».

Предложение на рынке также непосредственно влияет на установление цен: дефицит продукта у производителя сказывается на ценах нашего региона. Дефицит чаще всего бывает вызван увеличением объемов экспорта. Также могут влиять и другие причины (приостановка производства, недопроизводство, приоритет поставок в другие регионы и т.д.).

При мониторинге рынка также проводится обработка информации обо всех поставках газового оборудования в Тюменскую область. На основе полученных данных можно провести анализ поставок: вид продукции, станция отправления, компания-поставщик, грузополучатель и объем поставки. Это позволяет учитывать возможные объемы у конкурентов и использовать правильную стратегию ценообразования.

В ОАО «СургутНИПИНефть» предложения, касающиеся установления цен, должны поступать на рассмотрение генеральному директору, принимающему окончательное решение, от специалиста по мониторингу и ценообразованию (в случае изменений конъюнктуры рынка), от отдела по реализации (в случае изменения спроса), от планово-экономической службы (если цены не покрывают затраты или содержат низкую норму прибыли). Но на практике данный механизм не применяется. Существует необходимость в совершенствовании механизма ценообразования..

Политика цен предприятия является основой для разработки его стратегии ценообразования.

Последовательность и содержание работ по формированию ценовой стратегии фирмы изображены в таблице.

Таблица 2.1 Информационно-логическая схема разработки стратегии ценообразования

Этапы	Мероприятия	Содержание работ
1. Сбор исходной информации	1.1. Оценка затрат
	1.2. Уточнение финансовых целей предприятия
	1.3. Определение потенциальных покупателей
	1.4. Уточнение маркетинговой стратегии предприятия
	1.5. Определение потенциальных конкурентов продукции предприятия
2. Стратегический анализ	2.1. Финансовый анализ деятельности предприятия
	2.2. Сегментный анализ рынка
	2.3. Анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка
	2.4.Оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования
3. Формирование стратегии	3.1. Окончательная стратегия ценообразования

Формирования стратегий конкурентного ценообразования означает установление цены товара, учитывая ощущаемую покупателями ценность данного товара, соответственно фирма может принять одно их трех решений:

1. установить цену выше экономической ценности товара;

2. установить цену ниже экономической ценности товара;

3. установить цену на уровне экономической ценности товара.

Каждому из возможных решений соответствует определенная стратегия. Следует учесть, во-первых, фирма может разрабатывать стратегию конкурентного ценообразования единую для всей номенклатуры выпускаемой продукции, рассматривая свои действия по отношению к конкурирующим фирмам, или для отдельных товарных позиций, в этом случае фирме необходимо учитывать внешнюю конкуренцию с другими фирмами и внутреннюю конкуренцию между собственными товарами; во-вторых, речь идет не о высокой или низкой по абсолютной величине цене, а о соотношении цены и экономической ценности товара, именно это соотношение кладется в основу выделения трех конкурентных стратегий.

совершенствование отношение предприятие заказчик

Рис. 2.1 Сравнение средневзвешенных цен и реализации в базисном и отчетном годах

Для предприятия наиболее важно знать, какие сегменты обслуживаемого рынка приносят наибольшие доходы. На этапе становления, предприятие обслуживало только юг Тюменской области. По мере своего развития оно начало осваивать север области и уже к 2005 году самым прибыльным сегментом рынка стал Ямало-Ненецкий Автономный Округ.

Поскольку наибольший доход и прибыль предприятие получает в результате реализации продукции на севере Тюменской области, то в условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов предприятию целесообразно и дальше ориентироваться на увеличение своей доли в ЯНАО.

За невыполнение договорных обязательств в ОАО «СургутНИПИНефть» предусмотрены экономические санкции, подробно рассмотренные в следующей главе.

2.3 Экономические санкции по выполнению договорных обязательств

Для совершенствования выполнения договорных обязательств необходимо внедрять экономические санкции. Методика разработки экономических санкций проводится по следующим этапам, и предусматривает соблюдение следующих условий договоров:

Оплата наличными и так называемая немедленная оплата -- по ней будет продаваться 1/3 годового объема продаж. Под немедленной оплатой будем понимать то, что и принято в международной практике, а именно оплату в течение 10 дней с момента выставления счета.

Строго говоря, и на эту часть оборотного капитала следовало бы делать необходимый расчет, но в данном случае для упрощения мы принимаем, что это условие кредитной политики не потребует использования оборотного капитала.

Еще 1/3 будет продаваться на условиях, которые в торговой практике называется «текущий месяц + 30 дней». В чем интересный для заказчика смысл этого условия?

Коротко говоря, фирма обещает ему, что в каком бы числе месяца он не заключил договор на покупку, этот месяц (точнее, оставшееся количество дней в нем) всегда будет предоставлен ему в качестве кредитного периода. Но помимо этого, покупателю всегда предоставляется еще и следующий месяц. Таким образом, если заказчик заключил, например, договор 2 февраля, то практически он получит двухмесячный кредит, если же договор заключен 28 февраля, то реально «ТМ + 30» дней превращается в одномесячный кредит. В коммерческой практике принято для упрощение расчетов при планировании дебиторской задолженности считать, что условие «ТМ + 30» дней на самом деле следует рассматривать как 45-дневный товарный кредит.

Кроме того, еще 1/3 объема (естественно, для самых важных стратегических заказчиков и регионов) планируется продавать на условии трехмесячного кредита, что является особенно тяжелой нагрузкой на оборотные средства фирмы.

По трем указанным выше кредитным условиям служба сбыта обязуется продать продукцию фирмы, но при условии, что ей предоставят соответствующие товарно-кредитные возможности. А это целиком и полностью зависит от того, какой именно объем оборотного капитала предоставят финансисты в распоряжение службы. Сделаем теперь простейший расчет необходимого объема оборотного капитала.

Итак, рассчитывается для условия «ТМ + 30» дней: а именно, определяем, какой оборотный капитал нужен для однодневной задолженности, и перемножаем на количество дней кредита. То же самое делаем -- для 3-месячного кредита, но здесь определяется оборотный капитал в покрытие каждого месяца кредита. Расчеты в днях и расчеты в месяцах для любого расчета коммерческого кредита всегда ведут к одному и тому же результату.

Далее рассматриваются функции финансовой службы:

а) оборотные средства уже задействованы в бизнесе фирмы;

б) пытаясь найти эти дополнительные оборотные средства, финансисты могут, например, перевести деньги в оборотные средства из неких других источников; или они могут взять в банке краткосрочные, не очень обременительные по процентам кредиты; или финансисты могут изыскать какие-то другие источники (дружественный кредит) и т. д. Как мы и отмечали выше, если финансисты явно видят, что цифра непосильна для них, приходится вновь вернуться к разработке другой ПКК, но тогда сбытовики с полным основанием говорят своей фирме, что ряд клиентов будет потерян и рассчитывать уже нужно на продажи в существенно меньшем объеме. Если все же финансисты изыскали средства, то проводится уточненный помесячный расчет. Таким образом, действия сбытовиков заключаются в следующем:

1. сбытовики должны активизировать свои усилия по ускорению возврата платежей, используя методы, которые отчасти были рассмотрены в первых темах данного пособия;

2. особенно интересным подходом представляется возможность корректировки дебиторской задолженности через кредиторскую. Здесь необходимо напомнить о так называемом операционном цикле. В самой простой трактовке он представляет собой сумму дней оборачиваемости дебиторский и кредиторской задолженностей вместе. Например, средняя продолжительность оборачиваемости нашей дебиторской задолженности -- 45 дней, а средняя продолжительность оборачиваемости кредиторской задолженности -- 20 дней. Тогда операционный цикл составит 65 дней.

Анализ задолженности покупателей ЗАО «СургутНИПИНефть» показал, что в отчетном году по сравнению с прошлым годом задолженность увеличилась на 66,47%, что указывает на ухудшение платёжеспособности. После общего ознакомления с составом и структурой дебиторской необходимо дать оценку её с точки зрения реальной стоимости влияния на финансовую деятельность предприятия.

Таблица 2.2 Влияние просроченной задолженности покупателей на платежеспособность предприятия

Показатель	Сумма, тыс.руб.
Оборотные средства на приобретение дополнительного оборудования	350
Просроченная задолженность	435,8
Убытки в результате отсутствия средств на приобретение оборудования	112

Не смотря на то, что ОАО «СургутНИПИНефть» несет дополнительные потери в результате отсутствия средств для приобретения дополнительного оборудования в сумме 112 тыс. руб., сумма прибыли от приобретения дебиторами продукции фирмы значительно выше, чем понесенные потери.

3. Выбор варианта деятельности предприятия в краткосрочном периоде

Поскольку ОАО «СургутНИПИНефть» стремится оптимизировать сумму задолженности заказчиков, то есть из многих потенциальных заказчиков выбирать наиболее надежных.

Применительно к российским условиям, предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления отношениями предприятия с заказчиками:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Мероприятия по повышению эффективности взаимоотношений предприятия с заказчиками

Программа развития фирмы предполагает повышение эффективности деятельности рассматриваемого предприятия за счет качественного изменения реализуемых услуг, а именно освоения новых услуг - разработка бизнес-планов и анализ финансовых потоков предприятий, которые являются более выгодными для фирмы. Вследствие этого, фирма имеет право устанавливать более высокие цены на услуги, которая соответствует запросам заказчиков. Естественно, что цены на новые услуги диктует рынок, но можно гарантировать, что в будущем прибыльность данных услуг не снизится, поскольку, эти услуги содействует формированию имиджа клиентов, а значит, должны высоко ценится у заказчиков, конечно при условии, что фирма обеспечит соответствующее качество своих услуг. Далее следует рассчитать эффект от внедрения данного мероприятия (табл. 3.1.)

Таблица 3.1 Эффект от расширения видов услуг

Наименование продукции	Сумма дохода, тыс. руб.
Доход	1577,24
Затраты	659,08
Эффект	918,16

Поскольку усовершенствованная система является более экономичным, то экономический эффект от данного мероприятия заключается в сокращении норм расхода электроэнергии.

Установка и запуск систем может быть произведен собственными силами. Экономический эффект отражен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Экономический эффект от усовершенствования систем автоматизации

Показатель	Сумма дохода, тыс. руб.
Экономия затрат путем сокращения простоев систем автоматизации	11,4
Экономия затрат на ремонт систем	32
Итого	43,4

Для повышения качества предоставляемых услуг необходима специальная аттестационная характеристика, содержащая наряду с фактологическим материалом прямые рекомендации руководителя по дальнейшему развитию аттестуемого сотрудника. Указанные рекомендации базируются на результатах проведённой оценки и должны иметь предельно лаконичный и предметный характер.

Доход от данного мероприятия представлен в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Экономический эффект от повышения квалификации сотрудников

Показатель	Сумма, тыс.руб
Расходы на обучение	80,9
Доход фирмы по повышению квалификации сотрудников	19
Итого	61,9

Таким образом, наиболее выгодным для фирмы является мероприятие по расширению видов предоставляемых услуг.

Таблица 3.4 Показатели деятельности предприятия без учета мероприятий

Показатель	Отчет	Проект
Реализация продукции	8056	9623
Издержки обращения	6866	6925
Балансовая прибыль	1190	2698
Отношение прибыли к объему реализации, %	31	28
Рентабельность продукции,%	6,76	7,2
Численность персонала, чел.	15	17
Товарные запасы	1893	2160
Эффективность, %	5,76	6,2

Вторым вариантом улучшения отношений с заказчиками является вариант использования скидок в случае своевременного расчета за продукцию предприятия.

Целесообразность применения данного варианта развития отношений с заказчиками рассматривается в табл. 3.5

Таблица 3.5 Показатели деятельности предприятия с учетом мероприятий

Показатель	Отчет	Проект
1	2	3
Реализация продукции	8056	10156
Издержки обращения	6866	7221
Балансовая прибыль	1190	2935
Отношение прибыли к объему реализации, %	31	29
Рентабельность продукции,%	6,76	7,4
Численность персонала, чел.	15	15
Товарные запасы	1893	1562
Эффективность, %	5,76	6,6

Анализ вариантов развития отношений ОАО «СургутНИПИНефть» с заказчиками показал, что наиболее выгодным для предприятия представляется второй вариант, т.е. использование скидок за добросовестное выполнение договорных обязательств.

На основании данного анализа составляется прогнозный план наличности ОАО «СургутНИПИНефть», представленный в табл. 3.6

Таблица 3.6 Прогнозный план наличности ЗАО «СургутНИПИНефть» на 2006 год, тыс. рублей

Показатель	Кварталы
	I	II	III	IV
1	2	3	4	5
I.Источники наличности: 1.Средства на расчетном счете	1178	-	-	-
2.Дебит. задолженность, со сроком погашения в течении 12 месяцев№	512,1	341,4	256,05	256,05
3. Выручка от продажІ	3786,83	5918,917	6380,01	6292,55
II.Использование наличности: 1.Основная зарплата	124,468	110,069	109,996	121,974
2. Дополнительная зарплата	12,447	11,007	11,00	12,197
3. Отчисления	50,247	44,418	44,389	49,237
4. Транспортные и др. расходы	4304,18	4641,436	4798,33	4591,98
5.Общепроизводственные расходы	203,798	180,198	180,079	199,711
6. Коммерческие расходы	325,230	327,301	338,639	336,336
7. Общехозяйственные расходы	393,983	348,367	348,138	386,083
8. Налоги	-	112,75	152,0	160,60
9.Капитальные вложения	30	-	-	-
III.Кэш-флоу	32,578	484,768	653,497	690,485

1- Дебиторская задолженность, со сроком погашения в течении 12 месяцев - предполагается, что в первый квартал будет погашено 30% имеющейся задолженности, во II, III, IV соответственно 20%, 15% и 15%.

2- Выручка от продаж - прошлый опыт показывает, что 70% выручки поступает в квартале, когда был размещен заказ, а 30% в следующем

Составленный план наличности показывает, что для реализации предложенной программы развития предприятию не требуется привлекать дополнительные финансовые ресурсы, поскольку получаемая им выручка от сбыта продукции, полностью обеспечивает потребности предприятия в средствах на оплату труда, коммунальных услуг и других расходов.

Предлагаемая программа улучшения отношений предприятия с заказчиками позволит улучшить показатели деятельности предприятия, также создать отличную репутацию на обслуживаемом рынке, тем самым, обеспечивая устойчивое развитие предприятия в будущем.

Заключение

Завершая рассмотрение анализа состояния договорных отношений предприятия с заказчиками, необходимо учесть, что такой анализ позволяет разработать конкретные меры по улучшению организации расчётов ОАО «СургутНИПИНефть»:

меры, направленные на укрепление договорной дисциплины;

воздействие на неаккуратных плательщиков путём применения аккредитивных форм расчётов или передачи неоплаченных ценностей на ответственное хранение;

меры по улучшению претензионной работы предприятия, неуклонному соблюдению установленных сроков платежей, внедрению наиболее прогрессивных форм расчётов, соответствующих особенностям деятельности анализируемого предприятия и изысканию путей для ускорения оборачиваемости оборотных средств в сфере обращения.

Для совершенствования договорных отношений ОАО «СургутНИПИНефть» предусматривается усовершенствовать методику анализа платежеспособности клиента.

Для совершенствования выполнения договорных обязательств необходимо внедрять экономические санкции.

Анализ, оценка и выработка предварительных ориентиров политики коммерческого кредита и последующий расчет плановой дебиторской задолженности дают исключительно надежную основу для того, чтобы фирма в максимальной степени эффективно использовала такое важнейшее оружие конкурентной борьбы, как коммерческий кредит.

Составленный план наличности показывает, что для реализации предложенной программы развития предприятию не требуется привлекать дополнительные финансовые ресурсы, поскольку получаемая им выручка от сбыта продукции, полностью обеспечивает потребности предприятия в средствах на оплату труда, коммунальных услуг и других расходов.

Таким образом, предлагаемая программа улучшения отношений предприятия с заказчиками позволит улучшить показатели деятельности предприятия, также создать отличную репутацию на обслуживаемом рынке, тем самым, обеспечивая устойчивое развитие предприятия в будущем.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2002. - 234 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. - 145 с.

3. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика,1999.- 416 с.

4. Балтакса П.М., Кливец П.Г. Слагаемые эффективности (Из опыта промышленных предприятий). М.: Экономика, 2001. - 94 с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие М.: ИНФРА-М, 2001. - 194 с.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. - 407 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002.- 292с.

8. Ворона-Сливинская Л. Г. Стимулирование социально-трудовых процессов как средство повышения трудовой жизни //Регион: Политика. Экономика. Социология. - 2003. - № 3. - С. 59 - 60.

9. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3. - С. 103-123.

10. Гончарук В.А. Построение маркетингового управления в крупной организации //Маркетинг и маркетинговые исследования в Росси.- 1999. - №4. -С. 16-18.

11. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистка, 2000. - 456 с.

12. Гусарев А.В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №3. - С. 130-134.

13. Грицына В., Курнышева И. Особенности инвестиционного процесса // Экономист. М.-2000.-№3.

14. Джонсон М.Д., Херрманн А. Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия //Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №2. - С. 96- 100.

15. Ефимов В., Поляков О. Стратегический план развития бизнеса для действующего предприятия //Финансовый бизнес, 1999.- №1. - С. 34-40.

16. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2001. - 401 с.

17. Идрисов А.Б., Картышев С.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2001. - 208 с.

18. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.- 413 с.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 2001. - 311 с.

20. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 2001. - 416 с.

21. Коммерческая деятельность производственных предприятий: Учебник /Под ред. Д.э.н., проф. О.А. Новикова, д.э.н., проф. В.В. Щербакова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 557 с.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер.с англ.- М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», 1999. - 702с.

23. Круглов Э.И. Стратегическое управление компанией. - М: ИНФРА-М, 2000. - 544 с.

24. Курцев А.И. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях //ЭКО. - 1999. - №10. - С. 66-70.

Размещено на Allbest.ru