Реорганизация: этапы и методы

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Теория организации

на тему: «Реорганизация: этапы и методы»

Студент

Чуканов Евгений Юрьевич

Научный руководитель:

к.т.н., доцент

Карасев Виктор Александрович

Хабаровск 2015



Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реорганизация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реорганизации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реорганизации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии. И этим обусловлена актуальность данной темы исследования.

«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

Реорганизация - это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций.

Реорганизация - это один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.[42]

Реорганизация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реорганизации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового, цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реорганизацию.

Цель работы - рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия. реорганизация управление кризисный

Объект исследования - реорганизация предприятия.

Предмет исследования - этапы и методы проведения реорганизации предприятий.



1. Понятие реорганизации и ее виды

Реорганизация -- это комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование организации в целом. Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые -- одна задругой, а ряд из них -- параллельно.

При регистрации изменений происходит замена всех учредителей и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные органы должны будут обращаться к новым представителям компании.

Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна данной процедуры.

Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

1. - раздел бизнеса;

2. реструктуризация активов;

3. объединение бизнеса;

4. вывод активов;

5. отчуждение активов, когда прямые сделки

Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах:

1. - слияние (несколько юридических образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);

2. присоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);

3. разделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

4. выделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);

5. преобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации.

Слиянием признается возникновение нового юридического лица путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц с прекращением последних.

Обществами, участвующими в слиянии, подписывается договор о слиянии, определяющий порядок и условия реорганизации, а в акционерных обществах - также порядок конвертации акций каждого общества в акции нового общества, а также содержащий указание о создании органов управления организации и ее ревизионного органа).

Решение о реорганизации принимается общим собранием участников (в акционерных обществах - общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого из обществ, участвующих в слиянии. Этим же собранием утверждается договор о слиянии, передаточный акт, устав создаваемого общества.

В ООО исполнительные органы создаваемого общества избираются на совместном общем собрании участников обществ, участвующих в слиянии.

При слиянии обществ все права и обязанности каждого из них переходят к обществу, созданному в результате слияния, в соответствии с передаточными актами [23, с.103-105].

Присоединением признается прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу.

Разделением признается прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам.

При разделении юридического лица все его права и обязанности переходят к организациям, созданным в результате разделения, в соответствии с разделительным балансом [23, с.110-112].

Выделением признается создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения деятельности последнего.

При выделении из юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения юридического лица в соответствии с разделительным балансом [23, с.112-115].

Преобразованием признается изменение его организационно-правовой формы, при котором само реорганизованное лицо прекращает свое существование, а все его права и обязанности переходят к вновь созданной организации в соответствии с передаточным актом.

При реорганизации ООО общее собрание участников создаваемого общества принимает решение об утверждении учредительных документов, избираются органы управления.

При преобразовании к вновь возникшему юридическому лицу переходят все права и обязанности реорганизованной организации в соответствии с передаточным актом.

Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества - в товарищества). [23 с.115-136].

2. Методы реорганизации

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1). Принудительный метод.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

a) отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

b) неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

c) неспособности устранить первопричину сопротивления;

d) преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

e) игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

f) непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений) [16, с.249-253].

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2). Метод адаптивных изменений.

В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [16, с.253-261].

3). Управление кризисной ситуацией.

Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства -- не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

a) постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

b) не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

c) до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [16, с.261-263].

4). Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности -- к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» -- первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях [16, с.263-271].

5). Неуместное и несвоевременное использование методов.

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1. временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2. профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности [16, с.355].

3. Этапы реорганизации

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

1). Этап первый: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп -- собственников, руководителей и работников разных уровней [24, с.281].

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер.

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменения рыночных условий внешней среды. Поэтому на данном этапе руководству необходимо проникнуться необходимостью принятия решений, найти сторонников этой идеи, провести совещание, создать проектную группу, обеспечить руководство проектом, выявить проблемные вопросы, наметить приоритеты по проекту.

Как показывает практика, реорганизация всегда приводит к сопротивлению, поэтому процессом изменения надо управлять. Для этого рекомендуются следующие методы.

2.) Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа -- выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели.

3.) Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа -- разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления [24, с.293-297].

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ [24, с.298-300].

4.) Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа -- дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению [24, с.300-302].

5.) Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

На этом этапе намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний для того, чтобы дать персоналу улучшить свою работу. Составляется матрица текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентаций. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности текущих и проектируемых видов работ. Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе, при необходимости намечаются меры воздействие на общественное мнение, меры стимулирования, мотивирующие работников к новым формам организации.

6). Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа -- разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе [24, с.312-313].

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

- персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;

- на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей [24, с.315].



Заключение

Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий и выход из нее обанкротившихся.

Разрешение проблем создания новых предприятий - одно из приоритетных направлений современной российской экономики. Для развития малого и среднего бизнеса на государственном уровне проводятся изменения в системе налогообложения, чтобы дать предпринимателям возможность успешно создавать и развивать свое дело. Необходимы также значительные изменения в порядке государственной регистрации для вновь создаваемых или реорганизуемых предприятий. Таким образом, силы предпринимателей на начальном этапе будут направлены не столько на согласование своей деятельности со всеми необходимыми инстанциями, сколько на решение многочисленных внутренних вопросов нового предприятия.

Когда предприятие создано, зарегистрировано и развивает свою деятельность, оно может столкнуться с такой проблемой как «заказное» банкротство со стороны тех, кто нечестным способом пытается завладеть чужим бизнесом. Нынешний Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», принятый в 1998 году, к сожалению, не в состоянии предотвратить такой исход дела. Процедуры несостоятельности и банкротства возбуждаются для должника достаточно внезапно и вдобавок не дают ему права вовремя защищаться от необоснованных посягательств. Поэтому в марте 2002 года в Государственную.

Думу был внесен новый законопроект «О несостоятельности (банкротстве)», призванный усовершенствовать политику по финансовому оздоровлению и банкротству предприятий [15].

Таким образом, банкротство - неизбежное явление рыночной системы хозяйствования, выступающее, с одной стороны, в качестве средства отсеивающего все ненужное, непрогрессивное, а с другой - в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала, направленного на структурную перестройку экономики.

Вместе с тем банкротства можно избежать, если хозяйствующий субъект будет систематически отслеживать факторы, негативно влияющие на его финансовое состояние, и своевременно принимать меры по их уравнению или ослаблению. В этом случае рекомендуется регулярно проверять бухгалтерскую отчетность (баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств). Причем ее следует рассматривать за несколько лет подряд, чтобы иметь возможность сопоставить данные и на этой основе выявить тенденции развития хозяйствования предприятия. Одним из явных признаков ухудшения финансового состояния предприятия могут быть резкие изменения в статьях баланса: как в пассивах, так и активах. Это относится, в частности, к уменьшению денежных средств на счетах предприятия или повышению доли дебиторской задолженности в его активах. Тревожными признаками являются данные об увеличении запасов сырья, материалов и готовой продукции, о связывании средств в незавершенном производстве или об увеличении задолженности предприятия поставщикам и кредиторам, а также невыплата заработной платы и рост задолженности в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Помимо рассмотрения отдельных статей баланса, следует систематически проводить аналитическую работу с проведением расчетов различных показателей, характеризующих ликвидность активов предприятия, его финансовое состояние.

Следить за основными параметрами развития предприятия необходимо постоянно, чтобы поддерживать его высокую конкурентоспособность на основе проведения соответствующих мероприятий, а в случае невозможности использовать первое направление следует осуществить мероприятия по ослаблению негативных последствий, ведущих к банкротству [31, с.15-29].

Вместе с тем в условиях борьбы предприятия за высокую конкурентоспособность может наступить момент, когда все возможности по его удержанию в рамках первоначальной миссии развития будут исчерпаны. Тогда нужно вырабатывать и реализовывать принципиально новую «парадигму бизнеса».

Это может быть выражено в перепрофилировании предприятия, его переходе на обслуживание совершенно новых стратегических зон хозяйствования, в преобразовании стратегического потенциала предприятия, переключении на совершенно иную деятельность и во многом другом. Выбор того или иного направления деятельности должен обуславливаться выводами, вытекающими из постоянных наблюдений за изменениями в хозяйствовании. По данным зарубежной печати, такое наблюдение должно вестись более чем за 50-ю параметрами внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования предприятия [31, с.31].

Список литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 02.02.2006) // СЗ РФ от 29.01.1996, № 5, ст. 410, СЗ РФ от 06.02.2006, № 6, ст. 636.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 05.12.1994, № 32, ст. 3301, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3437.

3. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 1, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3452.

4. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 03.08.1998, № 31, ст. 3824, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3436.

5. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ // СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3434.

6. Федеральный закон «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 08.12.2003) // СЗ РФ от 02.12.2002, № 48, ст. 4746, СЗ РФ от 15.12.2003, № 50, ст. 4855.

7. Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 № 178-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 28.01.2002, № 4, ст. 251, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3454.

8. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 02.07.2005) // СЗ РФ от 13.08.2001, № 33 (часть I), ст. 3431, СЗ РФ от 04.07.2005, № 27, ст. 2722.

9. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 16.02.1998, № 7, ст. 785, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3437.

10. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ от 25.11.1996, № 48, ст. 5369, СЗ РФ от 07.07.2003, № 27 (ч. I), ст. 2700.

11. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 01.01.1996, № 1, ст. 1, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3454.

12. Федеральный закон «О естественных монополиях» от 17.08.1995 № 147-ФЗ (ред. от 04.05.2006) // СЗ РФ от 21.08.1995, № 34, ст. 3426, СЗ РФ от 08.05.2006, № 19, ст. 2063.

13. Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 № 948-1 (ред. от 26.07.2006) // ВСНД и ВС РСФСР от 18.04.1991, № 16, ст. 499, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3434.

14. Приказ Минфина РФ «Об утверждении Методических указаний по формированию бухгалтерской отчетности при осуществлении реорганизации организаций» от 20.05.2003 № 44н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти от 06.10.2003, № 40.

15. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998г. №6-ФЗ.

16. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А.Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543с.

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

18. Миляков Н.В. Финансы: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 543с.

19. Нешитой А.С. Финансы: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2006. - 512с.

20. Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. - М.: Юрайт - М, 2001. - 504с.

21. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. И доп., 2006. - 416с.

22. Экономика организации (предприятия):Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608с.

23. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перереб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618с.

24. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.Н. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. ИНФРА. - 2004, 601с.

25. Бочаров В.В., Леонтьев Е.В. Финансовый менеджмент. - СПб.: ИВЭ-СЭП, 2004 - 514с.

26. Блинов А.О. Малое предпринимательство: Организация и правовые основы деятельности. - М.: Ось-89, 1998.

27. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: пер с англ. / Гл.ред. серии Я.А.Соколов. - М.: Финансы и статистика, 1999.

28. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., М.: Финансы и статистика, 1998.

29. Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. - М.: Русская Деловая Литература,1998.

30. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: уч. пособие для ст. вузов / А.И. Муравьев, А.М. Игнатьев, А.Б. Крутик. - 2-е изд., доп. и перераб. СПб: ИД «Бизнес-Пресса», 1999.

31. Сиреев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000.

32. Современный бизнес: Учеб. в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / Д.Дж. Речмен, И.Х. Мескон, К.Л. Буви, Дж.В. Тилл. - М.: республика, 1995.

33. Щадилова С.Н. Малый бизнес: с чего начать и как успешно развивать. - М.: Издательство «Дело и сервис», 1998.

34. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

35. Итоги научно-практической конференции «Актуальные проблемы антикризисного управления». «Экономика и жизнь» №7, апрель 2002.

36. О. Шестоперов. «Современные тенденции развития малого предпринимательства в России» «Вопросы экономики» №4, 2001.

37. Итоги научно-практической конференции «Актуальные проблемы антикризисного управления». «Экономика и жизнь» №7, апрель 2002

38. Жданов Д.В. Реорганизация акционерных обществ в Российской Федерации. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Лекс-Книга, 2002.

39. Телюкина М.В. Прекращение деятельности юридических лиц // Субъекты гражданского права. - М., 2000.

40. Юридический словарь. - Том 2. - М.: Государственное издательство юридической литературы, 1956. - С. 331;

Размещено на Allbest.ru