Оценка эффективности труда на предприятии ООО "Нефтекамский механический завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы эффективности труда

1.1 Понятие эффективности труда

1.2 Качество труда и его оценка

1.3 Влияние социального фактора на качество труда

2. Оценка эффективности труда на предприятии ООО "Нефтекамский механический завод"

2.1 Общая характеристика ООО "НМЗ"

2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом

2.3 Оценка качества и эффективности работы персонала

3. Проблемы оценки эффективности работы персонала и их предложения

Заключение

Список использованных источников

1 

Введение

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Создавшаяся в нашей стране ситуация - изменение экономической и политической систем, одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. В целом можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый - иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприятия (организации) - работники, а за пределами - потребители продукции (услуги). Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Актуальность темы исследования обусловлена тем фактом, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

Целью данной работы является изучение основных подходов в управлении персоналом.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

- выявить сущность подходов в управлении персоналом;

- дать характеристику основным видам подходов в управлении персоналом;

- дать характеристику подходам оценки эффективности труда и подходам к управлению персоналом в компании ООО "Нефтекамский механический завод";

- разработать предложения по совершенствованию подходов в оценке эффективности труда сотрудников компании.

Объектом исследования являются практические подходы к управлению персоналом в ООО "Нефтекамский механический завод". Предметом - теоретические подходы к управлению персоналом на предприятии.

Теоретическая значимость исследования заключается в изучении и последующем анализе существующих основных подходов к управлению персоналом, выявлении их достоинств и недостатков. Практическая значимость исследования представляет собой изучение и разработку рекомендаций и предложений по оптимизации подходов к управлению персоналом в ООО "Нефтекамский механический завод".

труд качество персонал управление



1.Теоретические основы эффективности труда

1.1 Понятие эффективности труда

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию "производительность труда", но более широким по содержанию является понятие "эффективность труда".

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряется численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективности труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структур.

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы а также затрат труда, в расчете на одного работника.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые затраты, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Признавая важность показателя эффективность труда, специалисты, однако, еще не пришли к единому мнений о методике расчета показателя. Считается, что наряду с основным, обобщающим показателям эффективности труда можно рассчитывать отдельные, частные показатели. Так, для расчета основного, обобщающего показателя эффективности труда (Э) предлагается формула:

Э = О : Ч х К, где

О - объем работы в единицу времени;

Ч - численность работников;

К - показатель качества труда.

Дополнительными частными показателями эффективности труда могут быть:

- производительность труда и ее изменения;

- доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя - производительности труда;

- качество работы;

- квалификация работника;

- затраты живого труда на подученную прибыль;

- экономия живого труда;

- экономия средств на заработную плату;

- рациональное использование рабочего времени.



1.2 Качество труда и его оценка

Качество труда -- одна из важнейших категорий, которая влияет на объемы выпуска продукции.

Оценка качества труда на предприятии -- процесс субъективный, но он позволяет вполне объективную оценку личностным и деловым качествам работников, особенно в том случае, если это происходит на научной основе.

Оценка качества труда -- это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива.

В условиях развития производства и трудовых отношений постоянно возрастают требования к качеству рабочей силы, особенно с точки зрения научного подхода к организации труда.

Требования к рабочей силе касаются профессиональных, квалификационных и деловых качеств, которые и определяют степень пригодности работника к данному виду труда. Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.

Оценка качества труда получила свое начало на предприятиях США и была названа "оценка по заслугам". Затем ее применение стало повсеместным в других странах.

В России оценка качества труда применяется в основном как средство стимулирования труда -- в распределении коллективной текущей премии между работниками, но может применяться и при расчете сдельного приработка. Коэффициент трудовой эффективности рассчитывается с помощью повышающих и понижающих значений соответствующих коэффициентов.

Так, повышающими значениями трудовой эффективности могут быть:

- увеличение объема работы за счет роста производительности труда;

- работа с использованием обоснованных норм труда;

- получение призовых мест на смотрах и конкурсах по совершенствованию организации труда;

- внедрение рацпредложений;

- участие в движении наставничества и др.

Понижающими значениями трудовой эффективности могут быть:

- некачественное выполнение профессиональных обязанностей;

- низкое санитарное состояние рабочего места;

- нарушение сроков выполнения заданий;

- производство некачественной продукции;

- небрежное отношение к оборудованию;

- нарушение трудовой дисциплины и др.

Каждое предприятие и его подразделения разрабатывают свои показатели качества труда в соответствии с особенностями вида трудовой деятельности. Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах или в коэффициентах. За единицу принимается нормальное значение качества труда. Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня повышающих и понижающих значений коэффициента качества труда ежедневно ведет их фактический учет, что отражается в экране качества труда. По прошествии месяцу эти оценки обобщаются и рассматриваются на общем собрании коллектива. Протокол собрания с утвержденными оценками представляется экономисту (бухгалтеру) для учета при начислении заработной платы.

Как правило, при построении системы оценки качества труда используют небольшое количество показателей -- от 4 до 15. Применение большого числа показателей мешает учету и усложняет их восприятие. Показатели системы оценки качества труда (критерии) должны легко определятся и быть универсальными т. е. присущими большинству работников. Но при этом важно, чтобы они были характерны для данного вида работ. Имеются и типовые критерии, которые применяют большинство фирм. Это: мастерство и инициативность, ритмичность в работе, стабильно высокая интенсивность труда, владение смежными профессиями, участие в изобретательской и рационализаторской работе и т.п. Следует отметить также такие критерии, как приспособляемость, сотрудничество, надежность, бережливость, сообразительность, отношение к оборудованию и средствам труда, знание дела, соблюдение техники безопасности. Выбор и обоснование критериев оценки по заслугам происходит на основе методов психологии и физиологии труда, математической статистики и ряда других.

Применение оценки по заслугам в целях материального стимулирования на предприятии, как правило, производится на основе статистического взвешивания показателей, характеризующих личностные качествами объединения их в группы. Таких групп несколько, в каждой определен удельный вес в процентах, в пределах 100. Например:

- качество работы 25

- выработка 20

- профессиональные знания 20

- приспособляемость 15

- надежность 10

- отношение к работе 10

В случае применения оценки по заслугам в качестве средства дополнительного премирования используются бальная оценка уровня качества труда. Для различных оценок уровня качества труда предусмотрено определенное количество баллов:

- отлично 341-400 -- хорошо 281-340

- удовлетворительно 221-280 -- плохо 161-220

- неудовлетворительно 100-160

В соответствии с суммой полученных баллов работнику устанавливается надбавка к основной заработной плате. Работнику, получившему 281-300 баллов, устанавливается надбавка в размере 5 % основного заработка, 301-320 баллов -- 10 % и т.д.

В настоящее время возможности применения метода оценки качества труда значительно расширены. Попытки учесть качественные стороны процесса труда принимают все более распространенный характер. Так, оценка качества труда применяется не только для развития и стимулирования уже нанятых работников, но и при отборе претендентов на рабочее место, т.е. в процессе собеседования и тестирования.

1.3 Влияние социального фактора на качество труда

К понятию "качество труда" применяют двусторонний подход: с одной стороны - это обобщенная характеристика квалификационной сложности труда в целях построения тарифной системы оплаты труда, с другой - результативность труда с точки зрения экономических затрат.

К внутренним основаниям необходимости контроля качества труда работников относятся:

- увеличение времени обслуживания оборудования;

- увеличение времени простоя оборудования;

- увеличение процента брака.

Внешняя причина заключается в неудовлетворенности потребителя.

Анализ качества труда основывается на результатах, полученных в ходе контроля систем менеджмента качества, на их соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования". Стандарт нацелен на повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения. Иные стандарты ориентируют менеджмент качества на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, что приводит к успеху хозяйства в целом.

Главным во внедрении менеджмента качества труда как социальной составляющей всеобщего управления качеством (TQM) считается необходимость совпадения целей сотрудников с целями предприятия. Поэтому является необходимым мировоззрение сотрудников, когда за качество отвечают все.

Для этого применяются различные факторы мотивации.

Внешние мотивы:

- стабильная работа;

- контрактные условия;

- карьера;

- размер заработной платы;

- надбавки, премии и штрафы.

К внутренним мотивам относятся:

- оценка коллег;

- оценка руководства;

- самооценка и самовыражение;

- стремление к ответственности.

Однако основной проблемой современных предприятий является не заинтересованность всех сторон и невостребованность интеллектуальных ресурсов. По этим причинам необходимо: стимулирование персонала; определение соответствия интеллектуальных способностей должностным обязанностям; продвижение персонала.

Основными принципами современного качества труда являются:

- осознание сотрудниками необходимости качественно трудиться;

- принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной информации;

- делегирование полномочий компетентным и ответственным работникам;

- всеобщее и постоянное обучение;

- ответственный менеджмент.

Повышение качества труда -- одна из основных проблем промышленных предприятий и организаций, которую необходимо решать совместными усилиями.



2. Оценка эффективности труда на предприятии ООО Нефтекамский механический завод

2.1 Общая характеристика ООО "Нефтекамский механический завод"

ООО "Нефтекамский механический завод" более 10 лет успешно занимается производством металлических конструкций. На внутреннем рынке занимает прочные позиции и уверенно наращивает объёмы производства.

Продукция ООО "НМЗ" отвечает двум важным качественным характеристикам -- это отличное качество и доступная цена. Для этого на предприятии постоянно ведётся работа по повышению качества продукции и контролю готового изделия на выходе.

Основной материал, с которым работает предприятие: особо прочный каркас из металлоконструкций и поликарбонат для изготовления корпуса сооружения. Такой выбор не случаен, так как поликарбонат обладает массой положительных характеристик, необходимых, чтобы парники и теплицы имели длительный срок эксплуатации, удобство в использовании и, главное, способствовали высокой урожайности.

Продукция ООО "НМЗ" узнаваема и востребована, в том числе брэнд "Уралочка". Предприятие защищает свой товар фирменным логотипом, что предостерегает от подделок. Ведётся широкая рекламная поддержка торговой марки "Уралочка".

Ассортимент выпускаемой заводом продукции широк: теплицы из поликарбоната, парники, беседки, навесы для автомобилей, душевые и туалетные кабинки для дачи, велопарковки.

Предприятие является активным участником выставок-ярмарок, направленных на конечного потребителя, во многих регионах России.

ООО "НМЗ" находится в Приволжском Федеральном Округе это логистически удобно для погрузок продукции в регионы.

Нефтекамский механический завод давно и плодотворно сотрудничает с такими известными предприятиями, производящими сотовый поликарбонат, как ООО "Карбогласс" г. Москва, ООО "Сафпласт" г. Казань и ООО "Полиальт" г. Москва. Это позволяет гарантировать, что поликарбонат, используемый в наших сооружениях, всегда высочайшего качества и соответствует всем стандартам и нормам РФ.

ООО "НМЗ" всегда рады сотрудничеству с новыми регионами России и за её пределами. И это является основной стратегией предприятия.

Быть партнёром ООО "НМЗ" выгодно:

- Самые низкие конкурентоспособные цены

Низкая цена на продукцию складывается из таких факторов как, регулярное внедрение новых современных технологий в производство. У предприятия современные итальянские станки. За счет чего происходит минимизация затрат производства.

- Возможность предварительного заказа товара на предстоящий сезон. Мощность производства позволяет вовремя обеспечить клиента продукцией.

- Компенсация расходов на проведение согласованных совместных мероприятиях в области продвижения продукции в регионе партнёра. Таких как рекламная акция, реклама в СМИ, участие в специализированных выставках-ярмарках.

Нефтекамский механический завод клиентоориентированная компания. Успешный и динамичный рост обусловлен, прежде всего, ориентированностью на конечного потребителя.

Маркетинговым отделом ведётся активная работа с претензиями и пожеланиями покупателей. На основе этого вносятся корректировки в систему работы предприятия.

Заботясь о своих клиентах, компания ведёт постоянную работу в области обучения персонала. Сотрудники, прошедшие тренинг-семинар, могут грамотно консультировать клиентов по выбору продукции. Обучение проводится также и для наших партнёров.

2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность рабочего процесса и успешное выполнение планов.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 1.



Таблица 1 Анализ движения работников

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонения
				2013 к 2012	2014 к 2013
1.Среднесписочная численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	140 140 - -	180 180 - -	70 70 - -	+40 +40 - -	-110 -110 - -
3.Количество принятых работников, чел.	260	220	130	-40	-90
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2014 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2013 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2014 году по сравнению с 2013 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2014 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2013 году. Количество работников, проработавших весь год в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 430 человек. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Таблица 2 Анализ уровня оплаты труда

Показатели	2012 год	2013 год	2014год	Отклонения, тыс. руб.
				2013г к 2012 г.	2014г к 2013 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.	8650	9118	9847	+468	+729
4.Призводительность труда, тыс.руб., (стр.1/стр.2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5.Индекс производительности труда	Х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	Х	1,05	1,08	-	-

Индекс производительности труда:

2014 год 484,16/358,38=1,35

2013год 358,38/300,36=1,19

Индекс оплаты труда:

2014 год 9847/9118=1,08

2013 год 9118/8650=1,05

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2014 году увеличилась на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2013 годом. Среднегодовая численность работников в 2014 году увеличилась по сравнению с 2013 годом на 460 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 125,78 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 3).



Таблица 3 Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения, тыс. руб.
				2013г к 2012 г.	2014 г к 2013 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают приведенные данные несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2014 году увеличилась по сравнению с 2013 годом на 400 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2014 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2013 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО "НМЗ" в 2013 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников, не допуская уравнительности; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). При этом доплаты могут выплачиваться без каких-ограничений, но за счет и в пределах экономии фонда заработной платы высвобожденных работников. Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень (таблица 4).

Таблица 4 Труд и фонд оплаты труда

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения, тыс. руб.
				2013г к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1.Предоставление услуг, тыс.руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего В т.ч. РСиС Рабочие	8800 1120 7680	9200 1196 8004	9600 1248 8352	+400 +76 +324	+400 +52 +348
3.Среднемесячная заработная плата всего, тыс.руб.: всего В т.ч. РСиС Рабочие	8650 1450 7200	9118 1045 8073	9847 1132 8715	+468 -405 +873	+729 +87 +642
4. ФОТ, тыс.руб. всего В т.ч. РСиС Рабочие	76120 9688 66432	83886 10905 72981	94532 12289 82243	+7766 +1217 +6549	+10646 +1384 +9262



Среднегодовая численность работников в 2014 году увеличилась по сравнению с 2013 годом на 400 человек. Причем число РСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2012 по 2014 год возрасло на 128 человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарной продукции в 2014 году поднялись на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2013 годом. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2012 года.

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увеличением средней продолжительности рабочего дня и ростом объема товарной продукции.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ООО "НМЗ" - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ООО "НМЗ".

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО "НМЗ" планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами ООО "НМЗ" положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ООО "НМЗ" численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2015 год объема продукции.

Средний возраст работающих - 35 лет (в 2013 году - 36 лет). На ООО "НМЗ" осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

- проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

- создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

- проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Важнейшее требование ООО "НМЗ" к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Базовым показателем за 100% взят план 2011 г. В связи с освоением новой продукции, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2012 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из табл.5.

Таблица 5 Подготовки кадров

№ п/п	Наименование	2011	2012	2013	2014
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
	- производственно-экономические курсы	65	84	65	106	65	79	80	141
	- обучение рабочих второй профессии	70	94	70	96	70	81	100	255
	- курсы целевого назначения	300	319	300	370	320	371	480	660
	- школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	21	20	22
	- курсы бригадиров	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	180	188	450	552
	ВСЕГО В процентах к 2011 году	670 100	780 116,4	670 100	845 126,1	720 107	818 122,1	1245 185,8	1882 280,8

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

2.3 Оценка качества и эффективности работы персонала лаборатории

При формировании "Политики ООО "НМЗ" в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ООО "НМЗ" на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

- оценки производственной деятельности, результатов труда;

- оценки трудовой дисциплины;

- регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

- для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

- положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

- планирования профессионального обучения;

- планирования профессионального развития и карьеры;

- формирования резерва руководящих кадров;

- при подборе кадров;

- при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ООО "НМЗ" практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

- в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

- на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия. После курсов шестерым повысили разряд.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.

Планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой введенной технологией. Для более эффективной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей предприятия, проведен семинар.



3 Проблемы оценки эффективности работы персонала и их преодоление

Концепция управления достижениями организации появилась около 10 лет назад. Идеи, лежащие в ее основе, довольно просты:

- для развития организации необходимо планировать цели и задачи развития бизнеса в целом (достижения организации);

- степень выполнения общих целей и задач зависит от степени выполнения индивидуальных целей и задач отдельных сотрудников (достижения индивидуумов).

При более подробном ознакомлении в этой концепции легко обнаруживаются элементы управления общим качеством TQM (идея непрерывных улучшений) и MBO (управления по целям). Ее идея состоит в том, что достижения сотрудников зависят от взаимосвязи между индивидуальными возможностями и мотивацией. Иначе говоря, она более ориентирована на "человеческий фактор".

Система периодической оценки персонала как элемент управления достижениями является формализованным (но не формальным) методом обзора и оценки индивидуальных достижений.

Периодическая оценка как система хорошо показывает индивидуальную разницу между сотрудниками организации и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления персоналом. Например, оценочные показатели могут помочь принять справедливое решение по премированию или продвижению отдельных сотрудников.

Оценка может являться и методом обратной связи между руководителем и подчиненным (аспект коммуникации).

Практика показывает, что выбор подхода, логики всей процедуры зависит от потребностей конкретной организации, ее целей и уровня развития.

Компания должна ясно представлять смысл и цель внедрения оценочной процедуры. Обычно оценка - хороший способ настроить сотрудника на выполнение работы. Но цели у различных организаций могут быть разными. Цель необходимо сформулировать как можно конкретнее. Например, выявление потенциала развития сотрудника или оценка эффективности с целью установления адекватного вознаграждения. Этот этап крайне важен, так как в зависимости от поставленных целей разрабатывается соответствующая схема оценки, ее критерии. Иначе говоря, процедура оценки является прямым отображением стоящих перед компанией задач.

Определение целей системы оценки является основой для принятия решений о том, что будет оцениваться. Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное - существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок - соблюдение сроков поставки. На практике же иногда в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев. Критерии оценки должны соответствовать целям организации. Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации.

Наиболее уязвимой частью системы оценки является выполнение сторонами своих обязательств. Известны примеры того, как "правильные" оценочные системы теряли эффективность и смысл из-за того, что руководители не выполняли свою часть обязательств. В этом случае система еще может продолжать функционировать, но уже не будет выполнять своих задач. Необходимо помнить, что в результате собеседования между руководителем и подчиненным заключается психологический контракт, несоблюдение которого одной стороной позволяет считать его расторгнутым или необязательным для другой. Если вы будете избегать невыполнимых обещаний, позаботитесь о необходимых ресурсах и будете проверять выполнение плана на "реперных" точках, вы сможете построить эффективную систему оценки и обратной связи с подчиненными.

Некоторые компании устанавливают механическую связь между увеличением зарплаты и результатами оценки. Если эта связь будет совершенно автоматической, то внимание сотрудников, скорее всего, будет сосредоточено на завышении баллов или замалчивании проблем. Это может стать демотивирующим фактором.



Заключение

В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Список литературы

1. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., доп. - М. : Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРАЧМ), 2001. - 448 с.

2. Кокин Ю. П., Шлендер П. Э. Экономика труда. Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Магистр, 2010. -- 686 с.

3. Адамчук В.В. Экономика труда /В.В. Адамчук - М: ИНФРА - М, 2009.- 415 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гадарики, 2003.

5. Сайт "Энциклопедия экономиста"[Электронный ресурс] (http://www.grandars.ru/)

6. Сайт ООО "НМЗ" [Электронный ресурс] (http://www.neftmz.ru/)

Размещено на Allbest.ru