Эффективность организационной системы ОАО "Хлебозавод №1"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Типы структур управления и их характеристика

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Хлебозавод №1»

3. Анализ эффективности организационной системы на ОАО «Хлебозавод № 1»

4. Основные направления совершенствования структур управления

Заключение

Список используемых источников



Введение

Любой управленец всегда мечтает о том, чтобы его предприятие работало эффективно. Однако наверняка не многие задумывались о том, что оценить экономическую эффективность деятельности предприятия не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие «эффективность» видоизменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. Поэтому неслучайно современный менеджмент выделяет «оценка экономической эффективности» в особый раздел.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления предприятием и организацией.

Появляются все новые предприятия, организации, становится жестче законодательство. На фоне всего этого растет конкурентная борьба, которая начинает приобретать более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянные меняющиеся условия деятельности, обусловленная построением и функционированием структуры управления предприятием.

В условиях перехода к рыночной экономике и ее становления изменяется трактовка и иерархия критериев эффективности, их содержания и характеристики. Поскольку основой рыночной экономики и предпринимательства является прибыль, доход, то в качестве первичного критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат и ресурсов при высоком качестве продукции, работ и услуг, обеспечения их конкурентоспособности. Сохраняется в новых условиях и общенациональный критерий эффективности: максимизация национального дохода, валового национального продукта на единицу затрат и ресурсов при повышающемся уровне благосостояния жизни народа.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем.

Одним из основополагающих принципов рыночной экономики является отбор наиболее эффективных организационных систем. Другими словами, деятельность любой системы (и входящих в нее субъектов) должна быть эффективной.

Цель практики является исследование эффективности организационных систем.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучение эффективности деятельности. В частности, понятие, факторы и оценка эффективности деятельности организации и предприятия.

- рассматривается оценка организационных систем.

- изучение эффективности организационной структуры управления ООО «Хлебозавод № 1».



1. Типы структур управления и их характеристика

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под структурой управления организацией понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. «Административная мудрость, - отмечали английские исследователи Т. Бернс и Г. Стокер, - начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления». Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования, но требует системного подхода к их описанию.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять нагоризонтальные и вертикальные. Сложность структуры управления зависит от количества звеньев управления, различия их природы, а также от того, на скольких ступенях (уровнях) управления они расположены. Если звенья находятся на одной ступени управления, то их связь носит чисто координационный (горизонтальный) характер, если на нескольких, то связь становится субординационной (иерархической или «вертикальной»). Организационная характеристика системы по количеству ее звеньев и ступеней определяет объем структуры управления. Кроме того связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Существующие типы организационных структур управления производством отличаются друг от друга способом реализации линейных и функциональных взаимосвязей. Выбор определенного способа взаимосвязей в структуре управления - сложный процесс развития самого производства и управления им.

Рисунок 1.1- Виды организационных структур

Линейная структура управления - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника 8.

Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 1.2.

Рисунок 1.2- Линейная структура управления

Данный тип структуры присущ низшим подразделениям производственной структуры: бригадам, участкам, На средних и высших уровнях этот тип структуры становится неэффективным: одно звено не может квалифицированно выполнять все функции управления, и увеличение их числа приводит к усложнению взаимосвязей между ними, увеличению объема работ по координации их деятельности, снижению реакции управленческих звеньев на происходящие в процессе производства изменения.

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности всего подразделения.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой (рисунок 1.3).

Функциональная форма связей в структуре управления повышает его эффективность за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих обоснованные решения. Такая структура управления позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления производством, дифференцировать их работу. Функциональная структура управления легко реагирует на потребности практики, путем создания новых функциональных служб. Также к преимуществам функциональной структуры можно отнести: исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций и уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и снижает ответственность за работу, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что приводит к снижению ответственности в работе и нарушению единоначалия.

К недостаткам функциональной структуры управления также можно отнести: появление тенденции чрезмерной централизации, длительную процедуру принятия решения, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Рисунок 1.3- Функциональная структура управления

Все типы структур управления можно подразделить на иерархические и органические.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель бюрократии. Иерархический тип характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами . (рисунок 1.4) В данной структуре функциональные звенья лишены права прямого воздействия на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который затем осуществляет прямое административное воздействие на исполнителей. При этом снижается количество прямых связей между исполнителями и руководителям. Однако происходит резкое возрастание объемов функциональных решений для линейного руководителя.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Рисунок 1.4- Линейно-функциональная структура управления

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рисунок 1.5). Главной задачей исполнителей штабных функций при руководителе является координация их действий (анализ ситуаций и постановка проблем, генерирование и оценка альтернатив их решения и т.п.)

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.) При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т.п.

Рисунок 1.5- Линейно-штабная структура управления

Высокий уровень разделения и кооперации труда в сочетании с увеличением сложности разрабатываемых решений приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных линейно-штабных и линейно-функциональных отношений.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиции и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Схема смешанной дивизиональной структуры управления приводится на рисунке 1.6



Рисунок 1.6- Смешанная дивизиональная структура управления

Различные модификации иерархических структур, которые использовались за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Поэтому требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к изменениям и требованиям производства.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Эти структуры формируются на временной основе, на период реализации проектов, программы, поставленных целей и называются программно-целевыми. К видам программно-целевой структуры управления относят: матричную структуру, проектную, управление по продукту, бригадную.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ и проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет развитие организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов и определяются матричные структуры.

При матричной структуре за каждым работником функциональных служб закрепляется определенный проект (продукт). Применение матричной структуры приводит часто к отношениям двойного подчинения, так как работник одновременно числится в двух подразделениях: в управлении по проекту (продукту) и функциональной службе. Руководитель проектного органа намечает, что и когда должно быть сделано. Руководитель функциональной службы ищет пути решения задачи, утверждает предложения специалиста. Матричные структуры применяются как в рамках всей организации, так и в отдельных службах (см. рисунок 1.7).

линейный руководитель;

- руководители различных проектов;

- функциональные звенья;

- группа функциональных работников, оперативно подчиненная руководителю проекта 2, при методическом руководстве функциональной службы 3.



Рисунок 1.7- Матричная структура управления

Любая организация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, предприятие как форма совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей на предприятии происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.



2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Хлебозавод №1»

Хлебозавод №1 на рынке существует достаточно долго и зарекомендовал себя как поставщик качественной продукции.

Хлебозавод был основан в 1929 году в помещении бывшей мельницы. Расположен хлебозавод в центре города на улице Ф. Энгельса, 88.

Завод относится к предприятиям большой мощности. Производительность завода в настоящее время рассчитана на 80 суток. Для выработки формового хлеба здесь имеются четыре расстойно-печных агрегата с печью ХПА-40.

Сначала завод был оборудован семью печами ХВ. Оборудование тестоприготовительного отделения составляли машины ХТШ и подкатныедежи ХДШ.

Во время войны завод был почти полностью разрушен и вновь восстановлен в 1943 году. Была произведена замена оборудования на новое, более совершенное. Печи ХВ были заменены печами ХВЛ на 55 люлек.

В 1955 году на заводе был впервые смонтирован расстойно-печной агрегат. В тестоприготовительном отделении функционировали семь агрегатов ХТР. Введены механизация и частичная автоматизация производства, был реконструирован дрожжевой цех.

С 1986 года начали выпускать кондитерские изделия. Была установлена линия по выработке печенья овсяного и ромовой бабы.

С 1987 года хлебозавод начал выпускать новые сорта хлеба: Дарницкий, белый из муки пшеничной 1 сорта, белый из муки пшеничной 2 сорта.

С 1996 года ведется реконструкция печного цеха, 3 печи ХПА-40 были заменены печами ФТЛ-2. Расширился ассортимент выпускаемой продукции.

С 1994 года запущена линия по выработке батонов, а в мае 1998 года окончена установка второй такой же линии с печью ФТЛ-2.

Главный корпус хлебозавода имеет четыре производственных этажа, поэтому здесь применяется вертикальная схема производства.

Общество создано без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидирован в соответствии с настоящим Уставом и действующим законодательством.

Изменения в настоящий Устав приобретают силу для третьих лиц с момента их регистрации в соответствии с действующим законодательством, а в случаях уведомительного порядка извещения об этом органов государственной регистрации, установленных действующим законодательством, такие изменения приобретают силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

Основной задачей общества является извлечение прибыли путем осуществления различных видов деятельности, не запрещаемых действующим законодательством.

Для достижения своей основной задачи Общество вправе осуществлять следующие виды деятельности в рамках действующего законодательства и при условии получения всех необходимых лицензий или разрешений.

Основными направлениями деятельности Общества являются:

ѕ производство хлебобулочных и кондитерских изделий недлительногосрока хранения;

ѕ оптовая торговля.

Опыт, накопленный в течение 85-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм руководителей и специалистов обеспечивают стабильный успех.

Все текущие и перспективные задачи реализуются на предприятии соответствующей системой управления. Проанализировав организационную структуру ОАО «Хлебозавод № 1», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Структура управления предприятием ОАО «Хлебозавод №1» представлена на рисунке 2.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Структура управления предприятием ОАО «Хлебозавод №1»

На предприятии существует шесть производственных линий. Предприятие постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, разрабатывая и используя новые рецепты хлебобулочных изделий. Начав свою деятельность с выпечки только одного наименования изделия - хлеба «Воронежского», хлебозавод увеличил количество предоставляемых видов хлебобулочных и кондитерских изделий до 155.

Среднегодовая численность работников организации за отчётный год составила 676 человек. Структура подразделений и количество работников ОАО «Хлебозавод№1» представлены в таблице 2.1.



Таблица 2.1 - Структура подразделения и количество работников

Наименование отдела	Количество работников, человек
1. Зам. ген. Директора по коммерческим вопросам	189
2. Отдел главного механика	34
3. Отдел сбыта	74
4. Юридическая служба	2
5. Отдел кадров	3
6.Отдел снабжения	6
7. Главный бухгалтер	23
8. Торговый отдел	23
9. Транспортный отдел	83
10. Отдел ИТ	4
11. Торговый отдел	26
12. Основное производство	381
Итого	676

На основном производстве работают 4 бригады по 12 часов в 2 смены (по две бригады в смену). На технологических линиях основного производства работает 381 рабочих с разрядами от 2 до 5. Средний разряд рабочих составляет 3,4. Однако на предприятии расчет среднего разряда не осуществляется. Кадры набираются из числа людей, уже знакомых с производством и обученных.

Рынок предприятия - пищевой и представлен продуктами первой необходимости и товарами повседневного спроса; изделиями, относящимся к предметам роскоши и покупаемым случайно. Ассортимент выпускаемой продукции рассчитан на потребителей широкого круга, в основном с низким и средним достатком. Спрос на продукцию хлебозавода определяет уровень производства товаров.

По объему производства ОАО «Хлебозавод №1» по результатам 2013 г. занимает не последнее место среди предприятий города Воронежа, производящих хлебобулочную продукцию.

Проведя маркетинговый анализ рынка, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами на рынке хлебобулочных изделий (хлеба) являются региональные предприятия, представленные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. - Основные конкуренты ОАО «Хлебозавод № 1»

Самым серьезным конкурентом для ОАО «Хлебозавод №1» является ОАО «Хлебозавод № 7». Так как, это предприятие производит аналогичную продукцию и также реализует ее в основном в Северном и Центральном районах.

Ассортимент представлен более чем 98 наименований хлебобулочных и 23 наименований кондитерских изделий.

Структура продаж ОАО «Хлебозавод №1» представлена в таблице 2.2. и рисунке 2.3.



Таблица 2.2 - Структура продаж ОАО «Хлебозавод №2» за 2011-2013 гг.

Показатели	Выработано за 2013г (тонн)	Выработано за 2012г (тонн)
Хлеб	7384	8155
Булочные изделия	2948	3405
Бараночные	15	21
Кондитерские изделия	366	439
Квас	650	837
П.Ф/кваса, тесто, сухарь	9	14

Рисунок 2.3 - Структура продаж ОАО «Хлебозавод №1» за 2012-2013 гг.

ОАО «Хлебозавод №1» реализует свою продукцию через такие известные торговые сети, как ООО «О Кей», ЗАО ТД «Перекресток», ООО «Ашан», ООО «Брат», ООО «Вендор», ООО «БИОП», ЗАО «Крокус» и др.

Основные производственно-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2.3



Таблица 2.3 - Основные производственно-экономические показатели деятельности предприятия за 2012-2013 гг.

Показатели	Годы
	2012г.	2013 г.
Объем реализованной продукции в действующих ценах, тыс. р.	327150	357973
Себестоимость продукции, тыс. р.	271695	303040
Прибыль от продаж, тыс. р.	55455	54933
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.	24334	23789
Численность персонала, чел.	675	676
Фонд оплаты труда, тыс. р.	163350,00	163592,00
Производительность одного работника (Пт), тыс. р./чел.	484,67	529,55
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (Зр), р.	0,83	0,85
Рентабельность продукции (Rпр), %	20,41	18,13
Фондовооруженность производства (Фв), тыс. р./чел.	36,05	35,19
Фондоотдача производства (Фо), р.	13,44	15,05
Зарплатоемкость продукции (Зе), р.	0,50	0,46

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что объем реализованной продукции в действующих ценах в исследуемый период с каждым годом увеличивается и составил в 2013 году на 30823 тыс. руб. больше по сравнению с 2012 годом.

Себестоимость продукции в 2013 г. увеличилась на 31345 тыс. р. по сравнению с 2012 г

Прибыль от продаж уменьшилась на 522 тыс. р. в 2013 г. по сравнению с 2012 г.

Фонд оплаты труда увеличился на 92 тыс. р. в 2013г. по сравнению с 2012 г.

Таким образом, на основе полученных данных следует, что предприятие стабильно развивается и имеет положительную динамику основных экономических показателей.



3. Анализ эффективности организационной системы на ОАО «Хлебозавод № 1»

Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы предприятия в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.

Линейно-функциональная организационная структура: недостатки и преимущества Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия. Недостатки линейной схемы призвана устранить линейно-штабная организационная структура. Она позволяет ликвидировать основной недостаток, который связан с отсутствием звеньев, предназначенных для стратегического планирования. В данной структуре предусмотрено уменьшение нагрузки высших управленцев, существует возможность привлекать внешних экспертов и консультантов. Однако по-прежнему сохраняется нечеткость распределения ответственности.



4. Основные направления совершенствования структур управления

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление. организационный структура хлебозавод подразделение

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

На современном этапе идет формирование таких организационных структур, которые наиболее полно отвечают условиям (критериям) рациональной структуры управления. В качестве таких условий выступают:

ѕ соответствие звеньев управления функциям управления;

ѕ наименьшее число ступеней (звеньев) в иерархии управления;

ѕ сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

ѕ концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах (например, все экономические службы объединяются под эгидой главного экономиста);

ѕ реальная возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления;

ѕ четкое выделение этого участия, исключение дублирования функций и информационных потоков;

ѕ наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

ѕ оперативность принятия решений и т.п.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

ѕ ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обостряющейся конкуренции;

ѕ интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

ѕ систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления совершенствования организационных структур управления на современном этапе.

В принципах управления.

При разработке организационной структуры управления следует стремиться к рациональному сочетанию централизации и децентрализации в управлении. Степень централизации и децентрализации определяется предоставлением руководителям подразделений большей или меньшей самостоятельности в решении вопросов, возникающих в процессе управления производством. Правильный выбор степени централизации и децентрализации управления имеет большое значение. Предоставление больших прав низовым звеньям имеет серьезное преимущество, так как при этом лучше используется инициатива низовых руководителей, повышается их ответственность, высшие руководители освобождаются от решения мелких, текущих проблем, что позволяет им заниматься более важными вопросами. Однако решение возникших принципиальных вопросов на предприятии должно осуществляться централизованно 14. Периодическое изменение соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении необходимо в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия между подразделениями. Усиление программно-целевого управления необходимо для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатики и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

При перестройке организационной структуры управления необходимо также обеспечить правильное сочетание централизации и децентрализации функций управления с их интеграцией и дифференциацией.

В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создания на их базе новых подразделений.

Перестройка организационной структуры управления непосредственно связана с соблюдением норм управляемости или «диапазона контроля». Под нормой управляемости понимают такое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю, которыми он может эффективно управлять. Оптимальная норма управляемости зависит от многих факторов. К наиболее существенным относят: сложность и индивидуальность; характер работы; подобие функций; квалификацию и заинтересованность персонала; размещение рабочих мест подчиненных; необходимость координации действий подчиненных; наличие средств связи и помощников у руководителей и т.д. При определении нормы управляемости необходимо принимать во внимание не только характер связи между руководителями и подчиненными, но также их длительность и частоту. В каждом конкретном случае существует максимальное число подчиненных, превышение которого снижает эффективность управления.

В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства.

Перестройку структуры управления любой организации необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. При этом в условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования структуры управления повысить эффективность работы организации. Главным фактором становится рост производительности труда, ускорение технического развития.

В кризисный период, изменения в системе управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.



Заключение

Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Эффективность деятельности организации - это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств, при установленном соотношении затрат и результатов.

Сущность экономической эффективности наряду с ее критериями конкретизируется на основе классификации экономического эффекта (результата), а также затрат и ресурсов. Важное место в оценке эффективности производства принадлежит социальным результатам, выражающим соответствие результата производственно-хозяйственной деятельности социальным целям общества, коллектива, приоритетность человеческого (личностного) фактора в развитии экономики. Для оценки и анализа экономической эффективности производства применяются дифференцированные и обобщающие показатели эффективности.

Организация - социальный механизм для реализации целей (организационных, групповых, индивидуальных). Это гармония, или соответствие, частей между собой и целым. Любая система развивается на основе борьбы противоположностей.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Есть семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Сравнительная оценка при этом рассматриваемых вариантов организационных структур управления с помощью подобных показателей затруднена. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.



Список использованных источников

1. Мильнер Б.З. Электронная библиотека кафедры Национальная безопасность.

2. Чуплыгин Г.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Н.Новгород Нижегород. Госуд. Архитектурно-строительный университет, 2013.

3. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010.

4. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2012.

5. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - Пер. с англ. М., Прогресс, 2011.

6. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 2013.

7. А.И. Афоничкина. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2013.

8. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2010.

Размещено на Allbest.ru