Совершенствование системы премирования работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

ГУБКИНСКИЙ ФИЛИАЛ

ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УЧЕТА

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (ПСМ)»

по теме «Совершенствование системы премирования работников»

Вариант 23

студентки 3 курса очной формы обучения

экономического факультета группы ЭК-31

Тарасовой Д.С.

Преподаватель Володина И.М.

Губкин, 2013

Содержание

Введение

1. Премии, их цель, принципы, виды и показатели премирования предприятии

1.1 Премии, их сущность, цель, принципы и виды

1.2 Показатели премирования на предприятии

2. Анализ и внедрение новой системы премирования работников на ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

2.1 Анализ премиальной системы ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова»

2.2 Внедрение новой системы премирования работников на примере ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

Расчет фотографии рабочего времени

Заключение

Список использованных источников

Введение

Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда, называемое премированием. Понятие премии (от лат. praemium -- награда) используется в различных сферах деятельности. Премия -- это мера поощрения за особые достижения или заслуги в какой-либо области деятельности. Она является одной из форм материального поощрения работников за высокие количественные и качественные результаты, такие, как рост производительности труда, внедрение достижений науки и техники в производство, экономия материальных, трудовых и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, точность соблюдения технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии и т.д.

Одним из требований к эффективной системе премирования является ее прозрачность и объективность: в случае, если персоналу будет не понятно или не известно, за что их поощряют, и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Обоснованием актуальности данной темы является то, что премии за добросовестный труд имеют большое моральное значение и являются важным правовым средством обеспечения трудовой дисциплины, являются мощным стимулом для дальнейших производственных успехов, оказывают положительное влияние на других членов трудового коллектива.

Объектом исследования курсового проекта является ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова».

Предметом данного проекта является совершенствование системы премирования работников.

Цель курсового проекта - изучить теоретические основы совершенствования системы премирования работников, проанализировать их на примере ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

· Раскрыты сущность премий, их цели, виды и принципы;

· Изучены показатели премирования на предприятии;

· Проанализирована премиальная система ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова»;

· Рассмотрено внедрение новой системы премирования работников на примере ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова»;

· Рассчитана фотография рабочего дня сотрудника.

Для решения поставленных в курсовой работе задач использованы следующие методы: анализ, обобщение и сравнение, аналитические группировки, метод аналогии и др.

Теоретической основой для написания данного проекта являлись труды следующих авторов: Волгина Н.А., Комарова Е.И., Лутохина Э.А. и нормативная литература, такая как Трудовой Кодекс РФ.

премирование предприятие работник рабочий

1. Премии, их цель, принципы, виды и показатели премирования предприятии

1.1 Премии, их сущность, цель принципы и виды

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Предприятия, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС.

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены с учетом мнения представительного органа работников или предусмотрены в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать стимулирующие выплаты, в том числе и премии для своих работников. Виды премирования.

Основная цель премирования -- повышение эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности персонала.

Премирование работников основывается на следующих принципах:

· справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;

· материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетание индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности в результатах труда;

· поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

· простота определения размеров премиальных выплат;

· ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;

· гибкость -- изменение премиальной системы с изменением Целей и задач материального стимулирования;

· гласность поощрения как доступность для работников информации о результатах применения премиальной системы.

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатывается специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, если он есть.

На основании разработанных премиальных положений у сотрудников возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность выплатить ее.

Премии первого вида организация может разделить на две части:

1) премии за основные результаты деятельности организации. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

2) премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.

В качестве оснований для поощрения можно назвать:

- образцовое выполнение трудовых обязанностей;

- улучшение качества продукции;

- продолжительную и безупречную работу;

- новаторство в труде.

Организация может определить и другие основания для поощрения, например, выполнение особо важных для организации либо особо срочных работ, высокий профессионализм, поддержание престижа торговой марки во время выставок, конкурсов и ярмарок, увеличение прибыли.

За успехи в работе можно устанавливать следующие меры поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой и др.

Присвоение почетных званий организации (например, "Лучший по профессии"), увеличение размеров вознаграждения за общие итоги работы организации, направление на учебу с выплатой стипендии за счет организации также могут являться мерами поощрения.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, могут предоставляться льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, а также преимущества при продвижении по работе.

Критерии добросовестного и успешного выполнения трудовых обязанностей, позволяющие определить работникам указанные преимущества, предусматриваются самой организацией. Однако такие критерии не должны противоречить требованиям законодательства, то есть к работнику не должны предъявляться требования, не входящие в круг его трудовых обязанностей.

Отметим также, что за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам в соответствии с законодательством.

Следует обратить внимание на то, что применение мер поощрения - прерогатива нанимателя.

Следовательно, работник не вправе претендовать на поощрение, если в организации не приняты локальные акты, регулирующие виды и порядок применения мер поощрения.

В число основных элементов премиальных систем входят:

- направления производства, которые необходимо стимулировать;

- показатели и условия премирования;

- размеры премий и источники их выплаты;

- круг премируемых работников;

- периодичность премирования;

- порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками;

- порядок выплаты премий.

Премиальная система за увеличение объемов продаж и производства, стимулирующая основные результаты хозяйственной деятельности, является ведущей.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Там, где условия организации производства предопределяют работу каждого рабочего независимо от других, при выполнении работ, требующих определенных навыков, целесообразно производить индивидуальное премирование. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ.

Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной форме организации труда и его оплаты. Премия в этом случае начисляется бригаде в целом и распределяется между работниками с учетом личного вклада каждого в общие результаты работы и отработанного времени и максимальными размерами не ограничивается.

Коллективное премирование (при необходимости) может быть дополнено индивидуальным.

1.2 Показатели премирования на предприятии

В организации могут быть установлены следующие показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности организации:

- рост объемов производства и реализации продукции (работ, услуг);

- рост производительности труда;

- увеличение балансовой и чистой прибыли;

- повышение рентабельности производства и продукции;

- увеличение доли экспортируемой продукции в общем объеме производства;

- повышение качества продукции и др.

При организации премирования рабочих-сдельщиков и повременщиков основного производства основными показателями могут быть:

1) при стимулировании выполнения и перевыполнения объема производства:

- выполнение объема производства товарной продукции в действующих ценах;

- выполнение плана (задания) по объему производства и обязательной номенклатуре в натуральном выражении (штуках, метрах, тоннах и др.);

- выполнение плана производства продукции в стоимостном выражении по декадам месяца, суткам и прочим периодам (ритмичность производства);

- рост (прирост) объемов производства;

- выполнение нормативного объема производства продукции (работ, услуг);

- ритмичность производства и реализации продукции;

- выполнение и перевыполнение ежедневного планового задания по производству продукции;

2) при стимулировании роста производительности труда:

- рост производительности в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года, предыдущему периоду;

- выполнение и перевыполнение плана по производительности труда;

- выполнение заданных объемов работ с меньшей численностью к установленному сроку;

- снижение трудоемкости продукции;

- выполнение норм выработки (в натуральных, трудовых, стоимостных показателях);

- внедрение технически обоснованных норм выработки;

- высокоэффективное использование новой техники и прогрессивной технологии;

3) при стимулировании повышения качества продукции:

- бездефектное изготовление продукции и сдача ее с первого предъявления;

- отсутствие возвратов продукции от отдела технического контроля;

- соблюдение стандартов и технических условий;

- недопущение брака и обеспечение требуемого уровня качества выпускаемой продукции;

- повышение удельного веса продукции высокого качества;

- соблюдение параметров технологического режима;

- отсутствие претензий на продукцию (работы, услуги) со стороны потребителей;

- выполнение и перевыполнение плана по качеству (сортности) продукции;

- учет коэффициентов качества работы по основным составляющим системы управления качеством (на тех предприятиях, где действует система управления качеством).

Если же рекламации на качество выпущенной продукции по вине службы все-таки имеются, то начисленная премия может быть уменьшена в зависимости от числа полученных рекламаций и потерь от брака.

Размер премии за высокопроизводительный и качественный труд должен составлять не менее 50% от всей причитающейся работнику премии;

4) при стимулировании снижения материальных затрат:

- экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов;

- достижение установленных технически обоснованных норм расхода материальных ресурсов.

Премирование за экономию материальных ресурсов следует производить при соблюдении систематического достоверного учета расхода материалов и экономии конкретных видов материалов, достигнутой на конкретном рабочем месте, производственном участке.

При организации премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно определять показатели, которые непосредственно характеризуют улучшение результатов их работы, а именно:

- обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции;

- улучшение коэффициента его использования;

- увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт;

- бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и др.

Для рабочих вспомогательных цехов и обслуживающих участков рекомендуется устанавливать премию за следующие показатели:

- выполнение и перевыполнение нормированных заданий (графиков, программ);

- удешевление сметы затрат, экономию всех видов материально-технических ресурсов;

- отсутствие нарушений технологического режима по их вине;

- отсутствие претензий на несвоевременное и некачественное обеспечение основного производства.

Премирование руководителей, специалистов и других служащих за основные результаты хозяйственной деятельности следует производить по 4 целевым направлениям, стимулирующим выполнение и перевыполнение планов (заданий, норм), таким, как:

- рост объемов производства и реализации продукции (работ, услуг) в соответствии с заключенными договорами;

- повышение производительности труда (рост выработки) по сравнению с достигнутым уровнем и др.;

- улучшение качества выпускаемой продукции (работ, услуг), расширение ее ассортимента и номенклатуры, повышение удовлетворенности потребительского спроса;

- снижение затрат на производство и повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Число показателей премирования устанавливается, как правило, не более 2--3 по каждому из указанных выше направлений: один - основной, а другой - дополнительный, при перевыполнении которого премия за основной показатель увеличивается, а при невыполнении уменьшается.

Руководители, специалисты и другие служащие основных цехов и участков премируются по результатам деятельности этих подразделений независимо от общих итогов работы по предприятию в целом.

Руководители, специалисты и другие служащие вспомогательных цехов и участков премируются по показателям, установленным для работников аппарата управления предприятия, или по показателям, установленным для обслуживаемых ими производств, цехов, служб и участков, при условии выполнения своих заданий и показателей или по показателям их работы.

Руководители, специалисты и другие служащие непромышленного персонала (подсобные сельскохозяйственные предприятия, торговля, общественное питание, медицинские учреждения, детские дошкольные учреждения и др.) могут премироваться за выполнение установленных им показателей и условий премирования в соответствии с ведомственными инструкциями и требованиями или за образцовое выполнение работником повседневных трудовых обязанностей.

При организации премирования руководителей функциональных подразделений предприятия можно использовать показатели, отражающие:

- результаты работы данного подразделения с использованием в качестве дополнительных условий основных результатов деятельности в целом;

- основные результаты деятельности предприятия с использованием в качестве дополнительных показателей результатов работы данного подразделения;

- результаты работы как данного подразделения, так и предприятия в целом.

При начислении премии коллективу подразделения в целом рекомендуется проводить распределение премии в соответствии с коэффициентом трудового участия.

Общий размер премии отдельному работнику может быть увеличен по решению нанимателя (администрации предприятия, цеха) с учетом его вклада в выполнение установленных показателей (в пределах фонда зарплаты).

Прибыль и увеличение производства и продаж как показатель премирования.

В качестве мер поощрения широкое распространение на практике получило премирование и установление надбавок и доплат работникам за увеличение производства и продаж, носящие стимулирующий характер. Премии могут выплачиваться за месяц, квартал, полгода, год, а могут и единовременно, например, за ввод объекта в эксплуатацию, победу на конкурсе профессионального мастерства, максимальный объем продаж. Системы премирования вводятся в организациях для усиления материальной заинтересованности работников, повышения качества работы и производительности труда.

Подобные премии могут предусматриваться как в твердой сумме, так и в процентном отношении к фактически начисленной зарплате (при сдельной системе оплаты труда) или к должностному окладу (тарифной ставке) при повременной системе оплаты труда.

В рыночных условиях хозяйствования прибыль (балансовая, чистая), а также увеличение объемов производства является основным источником расширения и технического совершенствования производства. В связи с этим прибыль как показатель премирования приобретает особое значение. Поэтому стимулирование роста прибыли является обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и других служащих, производственных и функциональных подразделений предприятий. Основными показателями премирования в данном случае могут быть:

- выполнение (перевыполнение) плана по прибыли;

- рост (прирост) прибыли к соответствующему периоду прошлого года или к предыдущему периоду (кварталу)

- увеличение объемов производства;

- увеличение продаж продукции.

Премии за увеличение объема производства и продаж продукции руководителям, специалистам и другим служащим структурных подразделений предприятия выплачиваются по данным бухгалтерской и статистической отчетности, а также оперативного учета. Учет показателей и условий премирования производится нарастающим итогом с начала года.

Премии за отчетный период (месяц, квартал, год) должны выплачиваться работникам, как правило, не позднее месячного срока после окончания отчетного периода при выдаче заработной платы в сроки, установленные коллективным договором.

Основными источниками выплаты премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим являются:

- фонд заработной платы, включаемый в себестоимость продукции (работ, услуг);

- часть чистой прибыли, направляемой на потребление.

Дополнительным источником премирования является сумма экономии материальных и прочих ресурсов.

Премия из фонда зарплаты начисляется на заработок по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, включая надбавки и доплаты, которые выплачиваются: за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ; выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; ненормированный рабочий день; работу в вечернее и ночное время; руководство бригадой; классность; профессиональное мастерство. Согласно законодательству выплаты по системам премирования рабочих, руководителей, специалистов и других служащих за производственные результаты свыше 30% заработной платы по сдельным расценкам, тарифным ставкам (должностным окладам) в расчете на одного работника осуществляются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Премии работникам за экономию материальных, трудовых и прочих ресурсов начисляются исходя из фактической стоимости их экономии, подтвержденной данными бухгалтерского учета и показаниями приборов. На выплату таких премий направляется до 50% суммы экономии указанных ресурсов (с сохранением установленных ранее принятыми решениями более высоких размеров суммы экономии, направляемой на выплату премий). Данные премии выплачиваются сверх премий, установленных за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

2. Анализ и внедрение новой системы премирования работников на ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

2.1 Анализ премиальной системы ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова»

Цель премирования - достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких результатов производственно - хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Прежде всего, проведем анализ структуры всех выплат стимулирующего характера за три последних года по данным, представленным в таблице 1. По данным таблицы видно, что за 2011- 2012 годы наблюдается рост удельного веса надбавок и доплат стимулирующего характера по сравнению с 2010 годом с 21,5% до уровня 31% и 29,9%.

Анализ состава фонда заработной платы ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова»

Таблица 1

Показатели	Года	темп роста, %
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011
Фонд заработной платы всего	21052	26565	34550	126,19	130,06
В том числе:
заработная плата за фактически отработанное время и выполненную работу	12210	15487	20350	126,84	131,4
выплаты стимулирующего характера	5895	7172	9328	121,68	130,06
оплата за неотработанное время	842	1063	1175	126,19	110,55
выплаты компенсирующего характера	1937	2656	3455	137,1	130,06
Другие выплаты, которые включаются в состав фонда заработной платы	168	186	242	110,41	130,06

Данные таблицы 2 показывают, что премиальные выплаты за результаты работы (месячные, квартальные премии) в 2011 году выросли в сравнении с прошлым периодом на 20,8%, в 2012 году на 29,7 %. Однако удельный вес премиальных выплат по результатам хозяйственной деятельности в 2011 году составил к уровню прошлого года 99,3% снизился и составил 34,9 % в общей сумме выплат стимулирующего характера против 35,15% в 2010 году. Данная тенденция сохранилась и в 2012 году, так удельный вес премий за результаты работы составил 34,8% что составило 99,7% к уровню прошлого года.

При общем росте выплат стимулирующего характера в 2011 году на 29,4%, значительный рост наблюдается по выплатам на питание, проезд и т.п. Конечно, такие выплаты позволяют увеличить заработную плату работникам, но не стимулирует работников к улучшению показателей как всего предприятия, так и каждого отдельного работника. Отрицательным моментом в организации системы премирования можно отнести и тот факт, что показатели премирования за год не менялись с 2010, что снижает их стимулирующую роль. Премиальная система должна быть гибкой и быстро реагировать на изменения в хозяйственной и экономической обстановке, как по предприятию, так и в целом по стране.

Таблица 2

Анализ выплат стимулирующего характера ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова»

Показатели	2010	2011	2012	2011 к 2010, %	2012 к 2011, %
Выплаты стимулирующего характера: всего	5895	7172	9328	121,7	130,1
В том числе:
надбавки за профмастерство, классность и т.п.	1621	2055	2696	126,8	131,2
удельный вес, %	27,5	28,65	28,9	104,2	100,9
премии за результаты работы(месячные, квартальные)	2072	2503	3246	120,8	129,7
удельный вес, %	35,15	34,9	34,8	99,3	99,7
единовременные премии	676,2	875,0	1203,3	129,4	137,5
удельный вес, %	15,88	15,64	16,80	98,5	107,5
другие регулярные выплаты стимулирующего характера	676,2	875,0	1203,3	129,4	137,5
удельный вес, %	11,5	12,2	12,9	106,4	105,7
единовременная материальная помощь	849,4	864,2	979,4	101,7	113,3

Проведем оценку существующей на предприятии системы премирования, и прежде всего порядка образования фонда для премирования специалистов, руководителей и служащих. Так основным условием начисления премии для структурных подразделений является: для цехов основного производства, производства 10, 54, завода «Форма», цехов 8, 15 и участков, входящих в их состав; отдела 33/16 - выполнение плана обязательной номенклатуры не ниже 100 %; для отделов и вспомогательных цехов - выполнение предприятием плана по прибыли.

При невыполнении номенклатуры выпуска изделий подразделением основного производства из премируемых исключаются вне зависимости от своих показателей отделы, вспомогательные цехи, руководители обособленных подразделений по вине которых произошло невыполнение.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы что, действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда отдельных категорий работников не связан с ростом эффективности работы всего предприятия; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективные, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

В странах с развитой рыночной экономикой применяется такая система заработной платы как система «участия в прибылях». Здесь денежное вознаграждение делится на две части: первая выплачивается по обычным нормам заработной платы, вторая - в конце года в виде премии из прибыли предприятия. Ее цель - теснее увязать экономические интересы работника с достижением высоких конечных результатов деятельности предприятию в целом. В США свыше трети всех компаний ныне используют различные формы «участия в прибылях». Анализ работы наших предприятий показывает что предприятия заинтересованы всю заработную плату относить на себестоимость.

Сущность гибкой системы оплаты труда «участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций.

Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов. Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек.

Итак, можно заключить: недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей. В связи с этим можно выделить следующие моменты, которые необходимо учесть при совершенствовании заработной платы.

Первый момент. Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к организации производства: все программы должны выполняться в срок или досрочно; все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами; все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится на первом листе; нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Специалисты выделяют следующие важнейшие проблемы качества.

- качество труда: управление производительностью и качеством.

- качество трудовой жизни: управленческая культура, производительный вклад со стороны работников.

- качество управления: передовая роль управления организаций, степень, в какой руководство добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.

Второй момент: необходим не «котловой», а попродуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность. Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае предприятие обречено на не конкурентоспособность со всеми вытекающими из нее последствиями.

Совершенно ясно, что тот собственник, который не в состоянии организовать надлежащий экономический учет и контроль, будет вынужден уступить свое место другому, более настойчивому и последовательному.

Третий момент, как выяснилось выше, наиболее часто конкурентоспособные предприятия применяют систему долевого участия работников в конечных доходах.

В-четвертых, система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность, и служить критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда.

2.2 Внедрение новой системы премирования работников на примере ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Отделы и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере:

- В определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по договорам - поставки продукции на экспорт.

В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50 % от начисленной.

- В проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия за реализацию продукции предприятиям Республики Беларусь.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу - начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации.

Из образованного премиального фонда исключается:

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности от 90 до 180 дней с момента отгрузки продукции;

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности свыше 180 дней с момента отгрузки продукции.

Просроченной для премирования считается дебиторская задолженность, которая образовалась из-за не поступления средств за отгруженную продукцию в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента отгрузки утверждается генеральным директором. Расчет суммы задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных счетов.

Определение суммы отчислений на премирование производится на основании отчетов о реализации и дебиторской задолженности по подразделениям, занятых реализацией продукции, подтвержденных отделом бухгалтерского учета.

Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности - это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова».

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова».

Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. Действующий показатель - выполнение плана по объему производства товарной продукции не заинтересовывает в достижении конечного процесса производства продукции ее реализации и получения прибыли. Представляется, что сегодня в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями должны стать:

- снижение процента соотношения остатков готовой продукции и объемов производства - будет стимулировать увеличение отгрузки и реализации;

- рост рентабельности реализованной продукции - будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.

Необходимо учесть предложения специалистов, рекомендующих не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать. Поэтому предлагается не применять пункт 3.3 действующего Положения о премировании.

На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников отдела сравнительно невелико, а стаж работы каждого равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника даже в MS Excel.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

- выполнение главных показателей по отделу (например достижение определенного уровня продаж за месяц);

- снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции пользующейся меньшим спросом;

- увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3:

Таблица 3

Весовые значения критериев премирования

Критерий	Весовое значение
Выполнение плана продаж	0,4
Снижение складских запасов	0,4
Повышение рентабельности	0,2
Итого	1,0

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела маркетинга Иванова при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 4.

Таблица 4

Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования
Заработная плата по тарифу - 556 600	Заработная плата по тарифу - 556 600
Надбавка за стаж (10%) - 55 660	Надбавка за стаж (10%) - 55 660
Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 55 660	Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 55 660
Премия (30%) - 166 980	Максимальный размер премиального фонда (60%) - (80 - 10 - 10)
Итого начислено - 834 900 руб.	Выполнение премиальных показателей:
	Выполнены: - Требумый план продаж
	Не выполнены: - Снижение складских запасов - Увеличение рентабельности
	Итого начислено премии - 556 600 * 0,6 * 0,4 = 133 584 руб.
	Итого начислено - 801 504 руб.

Казалось бы, сотруднику Иванову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 30 тысяч р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Иванова составила бы: 556 600 + 55 660 + 55 660 + 333 960 (максимальная 60% премия) = 1 001 880 р. или на 170 тыс. р. больше нынешней.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

- ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Одним из направлений материального стимулирования работников может стать внедрение системы доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.

При выходе работников на заслуженный отдых, в зависимости от стажа работы на предприятии предлагается производить доплату к пенсии за счет прибыли предприятия. Размер доплаты ставится в зависимости от стажа работы на предприятии и вклада работника в результаты хозяйственно - финансовой деятельности. Так, например, если стаж работы на предприятии составляет от 20 до 30 лет, то доплата к пенсии составит две базовых величины (базовая величина - 35 тыс. р.) При стаже работы от 30 лет и более - доплата составит три базовых величины). За присвоенное звание «Лучший работник ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» доплата составит две базовые величины. Таким образом, если работник проработал постоянно на предприятии 30 лет и был удостоен звания лучший работник ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова», то он к пенсии будет дополнительно получать доплату в размере пяти базовых величин (175 тыс. р.) Данное предложение позволит стимулировать эффективный производительный труд и стимулировать стабильность кадрового состава, снижение текучести кадров.

Расчет фотографии рабочего времени

Наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего времени

ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» Ф.И.О. - Смолякова В.И.

Профессия - секретарь-референт

Стаж работы - 3 года

Таблица 1

Наименование элементов затрат	Текущее время	Продолжительность в минутах	Индексы
1. Начало наблюдения	9-00	-	-
2. Включение ПК	9-03	3	Тпз
3. Получение задания от руководства	9-20	17	Тпз
4. Вызов работников к руководителю	9-35	15	Топ
5. Принятие и систематизация корреспонденции	10-30	55	Топ
6. Отдых	10-35	5	Тотл
7. Набор материала на ПК	11-40	65	Топ
8. Организация телефонных переговоров руководителя	11-50	10	Топ
9. Посторонние разговоры	12-00	10	Тпнд
10. Принятие факса	12-10	10	Топ
11. Предоставление документов на подпись руководителю	12-30	20	Топ
12. Обед	13-30	60	-
13. Набор материала на ПК	14-15	45	Топ
14. Посторонний разговор	14-20	5	Тпнд
15. Принятие факса	14-35	15	Топ
16. Отдых	15-00	25	Тотл
17. Организация приема посетителей руководителя	17-00	120	Топ
18. Организация телефонных переговоров руководителя	17-05	5	Топ
19. Формирование и сдача дел в архив	17-50	45	Топ
20. Выключение ПК	17-55	10	Тпз
21. Конец рабочего дня	18-00	5	Тпз
Итого		480

Таблица 2

Сводка одноименных затрат времени

Затраты рабочего времени	Индексы	Повторяемость за смену	Суммарная продолжительность	Средняя продолжи- тельность
1. Подготовительно-заключительное время	Тпз
- включение ПК	Тпз	1	3	3
- получение задания от руководства	Тпз	1	17	17
- выключение ПК	Тпз	1	5	5
- Конец рабочего дня	Тпз	1	5	5
Итого		4	30	7,5
2. Оперативное время	Топ
- вызов работников к руководителю	Топ	1	15	15
- принятие и систематизация корреспонденции	Топ	1	55	55
- набор материала на ПК	Топ	2	110	55
- организация телефонных переговоров руководителя	Топ	2	15	7,5
- принятие факса	Топ	2	25	12,5
- предоставление документов на подпись руководителю	Топ	1	20	20
- организация приема посетителей руководителя	Топ	1	120	120
- формирование и сдача дел в архив	Топ	1	45	45
Итого		11	405	36,8
3. Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины	Тпнд
- посторонний разговор	Тпнд	2	15	7,5
Итого		2	15	7,5
4. Время перерывов на отдых и личные надобности	Тотл
- отдых	Тотл	2	30	15
Итого		2	30	15

На основе сводки одноименных затрат составим фактический и нормативный баланс рабочего времени.

Рассчитаем нормативные значения

1.

2.

3.

Таблица 3

Фактический и проектный балансы рабочего времени

Категории затрат рабочего времени	Индексы	Фактические затраты	Нормативные затраты	Возможные сокращения рабочего времени
		мин	%	мин	%
Подготовительно-заключительное время	Тпз	30	6,25	15	3,13	- 15
Оперативное время	Топ	405	84,38	425	88,54	+20
Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины	Тпнд	15	3,12	-	-	-15
Время перерывов на отдых и личные надобности	Тотл	30	6,25	30	6,25	0
Время обслуживания рабочего места	Тобс	0	0	10	2,08	+10
Итого		480	100	480	100

1. Коэффициент использования рабочего времени наблюдения:

2. Коэффициент потерь рабочего времени, связанных с нарушением нормального хода производственного процесса:

3. Коэффициент потерь рабочего времени, связанных с нарушением трудовой дисциплины:

Проверка: К + = 96,87+3,13 = 100

4. Коэффициент занятости рабочего:

5. Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени:

6. Изменение производительности труда за счет возможного уплотнения рабочего времени:

Из рассчитанного баланса рабочего времени можно сделать следующие выводы:

1) на подготовительно-заключительное время рабочий затратил 30мин, а по норме он должен был затратить 15мин, значит, необходимо сократить время на 15 мин.

2) рабочий потратил 15 мин на посторонний разговор, что есть нарушение трудовой дисциплины. Время необходимо сократить;

3) на оперативное время рабочий затратил 405 мин при его норме 425мин. Это значит, что нужно увеличить время на 20 мин;

4) на время обслуживания рабочего места он не тратил время при его норме 10 мин. Это значит, что необходимо увеличить время на 10 мин.

5) Прирост производительности труда за счет возможного уплотнения повысится на 4,34%.

Заключение

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Основная цель премирования -- повышение эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности персонала.

Премирование работников основывается на следующих принципах:

- справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;

-материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетание индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности в результатах труда;

- поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

- простота определения размеров премиальных выплат и др.

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

В организации могут быть установлены следующие показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности организации:

- рост объемов производства и реализации продукции (работ, услуг);

- рост производительности труда;

- увеличение балансовой и чистой прибыли;

- повышение рентабельности производства и продукции;

- увеличение доли экспортируемой продукции в общем объеме производства;

- повышение качества продукции и др.

Исходя из проведенной оценки, существующей на предприятии системы премирования, и прежде всего порядка образования фонда для премирования специалистов, руководителей и служащих основным условием начисления премии для структурных подразделений является:

- для цехов основного производства, производства 10, 54, завода «Форма», цехов 8, 15 и участков, входящих в их состав, отдела 33/16 - выполнение плана обязательной номенклатуры не ниже 100 %;

- для отделов и вспомогательных цехов - выполнение предприятием плана по прибыли.

При невыполнении номенклатуры выпуска изделий подразделением основного производства из премируемых исключаются вне зависимости от своих показателей отделы, вспомогательные цехи, руководители обособленных подразделений, по вине которых произошло невыполнение.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы что, действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Из рассчитанного баланса рабочего времени сотрудника можно сделать следующие выводы:

Необходимо уменьшить подготовительно-заключительное время и время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины, за счет увеличения оперативного времени и времени обслуживания рабочего места.