Разработка конкурентной стратегии лидерства по издержкам ОАО "Невская косметика"
Общая характеристика основных видов деятельности ОАО "Невская косметика", знакомство с теоретическими аспектами управления конкурентоспособностью предприятия. Рассмотрение особенностей процесса формирования конкурентного преимущества, анализ проблем.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.12.2014 |
| Размер файла | 653,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Разработка конкурентной стратегии лидерства по издержкам ОАО "Невская косметика"
Введение
В рыночной экономике для любого хозяйствующего субъекта необходимым условием выживания является обеспечение его конкурентоспособности. Конкурентоспособность зависит от ряда факторов, которые определяются уровнем развития общества, научно-техническим прогрессом и самим типом конкуренции. Ускорение динамики НТП, рост товарной массы, а также интенсивная информатизация общества обусловливают необходимость разработки методов управления конкурентоспособностью, позволяющих предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой в новых условиях. Конкуренция является, с одной стороны, объективным показателем и одним из преимуществ предприятия, а с другой - инструментом и объектом административного воздействия со стороны менеджмента и представляет научный и практический интерес. Особую актуальность рассматриваемые вопросы имеют для отечественных предприятий, обладающих достаточно ограниченным опытом функционирования в условиях рынка по сравнению с зарубежными предприятиями.
Актуальность рассматриваемой в курсовой работе темы исследования определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды в период всеобщего экономического кризиса, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды для успешного участия в конкурентной борьбе и достижения поставленных целей.
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка экономического обоснования эффективности конкурентной стратегии лидерства по издержкам ОАО «Невская косметика», ориентированную на развитие предприятия на основе анализа внешней и внутренней среды.
В соответствии с целью сформулированы следующие задачи:
· Дать характеристику исследуемому предприятию, выявить его сильные и слабые стороны во внутренней среде, а также возможности и угрозы во внешней;
· Определить теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия;
· Провести анализ целесообразности инвестиций в определенные СХЗ, рассмотреть эффект от установки нового оборудования.
Объект исследования - ОАО «Невская косметика» - компания, входящая в тройку сильнейших компаний-производителей косметики на российском рынке. В ассортименте -- более 50 видов косметических изделий, производимых на основе разнообразных натуральных компонентов.
Предметом исследования является разработка конкурентной стратегии ОАО «Невская косметика»,
1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Невская косметика»
1.1 Краткая характеристика организации
Компания «Невская Косметика» на сегодняшний день является крупнейшим российским производителем в своей отрасли. В ассортименте компании - более 50 видов косметических изделий на основе разнообразных натуральных компонентов. Широко известны мыло «Гармония», «Цветы любви», «Дивный сад», кремы «Ромашка» и «Спермацетовый», средства для ухода за волосами и кремы серии «Ворожея». В 1995 году компания «Невская Косметика» разработала новую линию зубных паст под названием «Новый Жемчуг». Рецептура и качество этих паст, а также упаковка полностью отвечают международным стандартам. Среди паст «Нового Жемчуга» есть и уникальная по своему составу зубная паста «Новый Жемчуг Экстра» с ламинарией, не имеющая аналогов в мире.
О том, что продукцию «Невской Косметики» оценили по достоинству, свидетельствует тот красноречивый факт, что с 2004 по 2010 год объемы продаж коллекции зубных паст выросли в одиннадцать раз. А в 2008 году «Новый Жемчуг» занял 20% рынка зубных паст (по данным исследовательского агентства GfK Market Research), опередив многие ведущие западные компании. В 2007 г. предприятие стало победителем конкурса товаров повседневного спроса «Бренд 99». Как самая продаваемая торговая марка в России, зубная паста «Новый Жемчуг» в 2008 и 2009 годах была лауреатом Всероссийского конкурса «Товар года» (своеобразный российский торговый «Оскар»), а в 2006 и 2008 годах «Новый Жемчуг» стал победителем этого престижного конкурса.
Корпоративная философия «Невской Косметики» предполагает не только контроль над готовой продукцией, но и обеспечение гарантий ее стабильно высокого качества, а также установление высочайших стандартов качества товаров в национальном масштабе. Зубная паста «Новый Жемчуг» вошла в тройку самых качественных продуктов по результатам экспертизы Общества потребителей России. В январе 2000 года компания «Невская Косметика» первой из всех парфюмерных предприятий России получила сертификат в системе ГОСТ, подтверждающий соответствие ее системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001-1994, а в январе 2003 года прошла ресертификацию в соответствии с требованиями МС ИСО 9001-2000. Секрет успехов организации генеральный директор Владимир Плесовских видит в том, что предприятие выпускает качественную и доступную для всех слоев населения, проверенную годами продукцию. Этот принцип руководство ОАО »Невская Косметика» переносит и на новые сферы деятельности. В конце 2000 года производственный комплекс предприятия пополнился еще одним заводом - Ангарским заводом бытовой химии, ставшим теперь «Байкальской косметикой». В продуктовый портфель корпорации вошли также синтетические моющие средства и бытовая химия.
Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании.
Определение миссии, целей и задач предприятия без осознания фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия.
Четкое понимание миссии позволяет формировать ассортиментный портфель, стратегически дающий наиболее сильные и полезные длительные синергетические эффекты.
Миссия ОАО «Невская косметика» - способствовать красоте и здоровью. Открытое акционерное общество «Невская косметика» ставит перед собой приоритетные направления совершенствования - обеспечение культуры потребления и лучшего качества жизни людей, желающих быть здоровыми, красивыми и эффективными в условиях современного общества.
Ориентация на долгосрочное сотрудничество компании организовано за счет:
· Заботы о качестве продукта и внедрения, новых на основе последних достижений косметической промышленности;
· Честности, открытости и уважения в работе с поставщиками, партнерами и конечными потребителями;
· Создания уникальной организации с уникальными сотрудниками - грамотными, компетентными, конкурентоспособными в реалиях современного бизнеса.
1.2 Положение на рынке и стадия жизненного цикла
Российский рынок косметики имеет целый ряд специфических черт. Прежде всего, он характеризуется большим количеством производителей (более 200), в основном и иностранных, и в то же время высокой степенью концентрации производства в крупных компаниях (более четверти российского производства косметики приходится на четверку ведущих производителей - «Невская косметика», «Oriflame», «Faberlic», «L'Oreal»).
По данным агентства РосБизнесКонсалтинг (РБК), общий объем рынка косметики в 2010 году по официальной статистике составляет около 179 млрд. рублей ($500 млн.) в розничных ценах.
Рис. 1. Динамика реализации косметики в России по месяцам за 2007-2009 гг. (с учетом поправки на инфляцию), млн. долл.
Для данного рынка, как и для многих других, кризисные 2008 и 2009 года были очень сложными, что выражалось в общем снижении производства, но тем не менее прогнозы говорят, что в дальнейшем ожидается высокий спрос, что, безусловно, положительно скажется и на объемах производства и реализации.
Лидером как отрасли в целом, так и рынка Северо-западного региона является зарубежная компания «Oriflame». Фабрика поставляет 7,4% от всей реализуемой на Северо-западе косметики и имеет самую крупную сеть реализации через агентов. При этом фирма занимает долю 13,8% от рынка крема для лица, 9,6% от рынка крема для рук и имеют долю рынка средств по уходу за волосами в 7,8%.
Тем не менее на данный момент «Невская косметика» уверенно укрепляет свое положение как на рынке крема для лица, так и на рынках крема для рук и средств по уходу за волосами в Северо-западном регионе. Компания продолжает наращивать долю рынка - сейчас она составляет 8%, 4% и 3% для данных рынков соответственно. При этом спрос на продукцию постоянно растет - так за год количество заказов возросло с 1 967 тыс. упаковок в год до 2 466 тыс. упаковок.
Осознание своей миссии, формирования стратегических перспектив и интенсивное увеличение доли рынка (за 5 лет до указанных выше значений) свидетельствует о том, что компания прошла стадию становления роста и переходит на важный этап - зрелости, который организации потребуется не допустить преждевременного спада.
1.3 Анализ конкурентоспособности компании
Выделен следующий набор факторов внешней и внутренней среды, характеризующий конкурентоспособность ОАО «Невская косметика».
I. Внешняя среда:
1 - Появление новых технологий
2 - Повышение цен на материалы
3 - Упрощение таможенных процедур после вступления России в ВТО
4 - Введение новых стандартов сертификации продукции
5 - Наличие высокой конкуренции
II. Внутренняя среда:
1 - Низкая квалификация специалистов
2 - Низкая эффективность рекламы
3 - Широкий ассортимент продукции
4 - Морально и физически устаревшее оборудование
5 - Низкие затраты на производство
В табл. 1 описывается, что для каждой стратегии является сильными и слабыми сторонами во внутренней среде и возможностями и угрозами во внешней.
Таблица 1
|
Фактор среды |
Выход на новые географические рынки |
Расширение товарной линии на существующих рынках |
|
|
Внешняя среда |
|||
|
1. Появление новых технологий |
Возможность |
||
|
2. Повышение цен на материалы |
Угроза |
Угроза |
|
|
3. Упрощ. таможенных процедур после вступления России в ВТО |
Возможность |
||
|
4. Введение новых стандартов сертификации продукции |
Угроза |
Возможность |
|
|
5. Наличие высокой конкуренции |
Угроза |
Угроза |
|
|
Внутренняя среда |
|||
|
1. Низкая квал. специалистов |
Слабая сторона |
Слабая сторона |
|
|
2. Низкая эффективность рекламы |
Слабая сторона |
||
|
3. Широкий ассортимент продукции |
Сильная сторона |
||
|
4. Морально и физически устаревшее оборудование |
Слабая сторона |
Слабая сторона |
|
|
5. Низкие затраты на производство |
Сильная сторона |
Сильная сторона |
2. Методика построения конкурентных стратегий
2.1 Процесс формирования конкурентного преимущества
конкурентоспособность управление косметика
Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, реально существует сообщество компаний. Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека - Майкла Портера. Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы. Аналитическую концепцию воздействия основных конкурентных сил можно представить в виде следующей схемы (рис.2).
Рис. 2. Модель пяти сил (направлений) конкуренции по Портеру
Модель пяти сил (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой - важную роль играет поведение соперников.
Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group . На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях.
В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта:
1) лидерство по издержкам;
2) дифференциация;
3) фокусирование (специализация)
В данной курсовой работе будет рассматриваться построение конкурентной стратегии, основанной на лидерстве по издержкам. Поэтому далее она будет рассмотрена подробнее.
2.2 Стратегия лидерства по издержкам
Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства по издержкам на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство по издержкам, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.
Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:
1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;
2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
3) неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;
4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.
3. Разработка конкурентной стратегии ОАО «Невская косметика»
3.1 Анализ разрыва
ОАО «Невская косметика» реализует свою продукцию на различных географических сегментах. При этом далеко не все они являются растущими. Поэтому в рамках конкурентной стратегии лидерства по издержкам требуется выбрать наиболее выгодные сегменты рынка. Также в рамках анализа разрыва требуется спрогнозировать значения выручки и прибыли на следующий период.
Поэтому, используя данные табл. 2, требуется решить следующие задачи при выполнении анализа разрыва:
· Спрогнозировать развитие сегментов рынка в следующем периоде;
· Определить, на каких сегментах рынка целесообразно сосредоточиться ОАО «Невская косметика».
· Выявить тенденции и спрогнозировать будущие значения выручки и прибыли
Таблица 2. Динамика реализации продукции фирмы ОАО «Невская косметика»
|
Сегмент рынка |
Номер периода |
|||||||
|
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
||
|
Объемы реализации продукции, тыс. шт. |
||||||||
|
Страны СНГ |
0,50 |
4,20 |
2,00 |
6,20 |
8,70 |
10,10 |
11,70 |
|
|
Сибирь и Дальний Восток |
1,00 |
1,80 |
2,20 |
2,00 |
2,80 |
2,60 |
3,80 |
|
|
Центральный округ России |
3,60 |
5,60 |
6,30 |
12,00 |
12,60 |
15,00 |
16,10 |
|
|
Другие регионы России |
5,50 |
6,80 |
7,00 |
6,50 |
8,30 |
8,50 |
8,70 |
Анализ разрыва проводится для выяснения наличия разрыва между целями фирмы и ее возможностями и установления мер его заполнения.
Компания «Невская косметика» занимается производством косметики. Основным конкурентом являются компании «Oriflame». Основными сегментами рынка реализации являются:
· Страны СНГ
· Центральный округ России
· Сибирь и Дальний Восток
· Другие регионы России
Страны СНГ являются самым перспективным сегментом рынка, спрос на продукцию постоянно растет. Сибирь и Дальний Восток является проблемным регионам, т.к. спрос там не высокий из-за китайских производителей. На Центральный регион России приходится наибольший объем реализации. Тем не менее, темпы роста сегмента значительно замедляются. Спрос в Других регионах России зависит в основном от общей экономической ситуации в стране.
Для каждого сегмента найдем форму трендовой модели. Легче всего это делать с помощью графического анализа и величины коэффициента детерминации . Графики выбранных моделей для каждого сегмента рынка представленыниже.
Рис.
Рис.
Рис.
Рис.
Значения показателей для последнего анализируемого периода (2011) и прогнозного (2012) периода, а также рассчитанный темп прироста (снижения) представлены в табл. 3.
Таблица 3
|
Сегмент рынка |
Периоды |
Темп роста (снижения) |
||
|
2011 |
2012 |
|||
|
Страны СНГ |
11,70 |
12,80 |
109,44% |
|
|
Сибирь и Дальний Восток |
3,80 |
3,67 |
96,65% |
|
|
Центральный регион России |
16,10 |
17,10 |
106,21% |
|
|
Другие регионы России |
8,70 |
9,50 |
109,20% |
Из таблицы видно, что на сегментах рынка всех сегментов рынка, кроме Сибири и Дальнего Востока, наблюдается увеличение объемов реализации. При этом наибольшие темпы роста наблюдаются в сегменте Страны СНГ, на который целесообразно обратить особое внимание.
Для данного сегмента возможно для дальнейшего повышения объемов продаж рассмотрение договоренности об упрощенном таможенном досмотре. Это снизит стоимость ускорит доставку конечному потребителю.
В Центральном регионе России и в сегменте Другие регионы России также планируется повышение объема реализации. Поэтому для стимулирования продаж в данных регионах возможно проведение рекламных акций, заключение договоров с крупными торговыми сетями.
В Сибири и на Дальнем Востоке прогнозируется спад объемов продаж. Тем не менее, данный сегмент является важным, поэтому для стабилизации и дальнейшего роста объемов реализации целесообразно провести дополнительную рекламу, а также, возможно, устроить акцию со скидкой для привлечения.
3.2 Построение матрицы Мак-Кинси
При разработке конкурентной стратегии целесообразно выявить те подразделений (стратегические хозяйственные зоны), куда следует направить инвестиции в развитие. Для этого требуется построить Матрицу Мак-Кинси.
Для ОАО «Невская косметика» на основе анализа были выделенные следующие наиболее значимые СХЗ:
1. Производство крема для рук
2. Производство крема для лица
3. Производство масок для лица
4. Производство средств для ухода за волосами
5. Производство бытовой химии
Среди факторов для определения привлекательности рынка были выбраны следующие, расположенные в порядке убывания их значимости:
1. Размер рынка, тыс. шт.
2. Темп роста рынка, %
3. Отраслевой уровень доходности, %
4. Уровень конкуренции (определяется экспертной оценкой в баллах от 1 - очень сильная конкуренция до 5 - очень слабая конкуренция)
5. Барьеры на входе в рынок (определяется экспертной оценкой в баллах от 1 - очень низкие барьеры на вход до 5 - очень высокие барьеры на вход)
Значения факторов привлекательности рынка для каждого СХЗ представлены в табл. 4:
Таблица 4
|
Показатель |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1. Размер рынка, тыс. шт. |
532 092,00 |
293 829,00 |
284 938,00 |
173 204,00 |
110 384,00 |
|
|
2. Темп роста рынка, % |
9,20% |
7,80% |
6,90% |
10,10% |
6,60% |
|
|
3. Отраслевой уровень доходности, % |
15,89% |
11,10% |
16,56% |
18,90% |
16,54% |
|
|
4. Уровень конкуренции |
1 |
2 |
2 |
5 |
4 |
|
|
5. Барьеры на входе в рынок |
5 |
2 |
3 |
2 |
1 |
Также были выделены факторы, оказывающее наибольшее влияние на стратегическое положение, расположенные в порядке убывания их значимости:
1. Относительная доля рынка фирмы
2. Степень влияния на рынок (от 1 - очень низкое влияние до 5 - очень высокое влияние)
3. Характер взаимоотношений с поставщиками (от 1 - напряженные отношения до 5 - тесные связи, возможность отсрочек и скидок)
4. Уровень доходности фирмы, %
5. Уровень платежеспособности СХЗ (от 1 - низкая платежеспособность до 5 - высокая платежеспособность)
Значения факторов стратегического положения для каждого СХЗ представлены в табл. 5:
Таблица 5
|
Показатель |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1. Относит. доля рынка фирмы |
1,20 |
0,80 |
0,60 |
1,00 |
0,70 |
|
|
2. Степень влияния на рынок |
5 |
3 |
2 |
3 |
1 |
|
|
3. Характер взаимоотн. с поставщиками |
3 |
4 |
5 |
3 |
3 |
|
|
4. Уровень доходности фирмы, % |
16,31% |
12,12% |
13,20% |
16,90% |
17,32% |
|
|
5. Уровень платежеспособности |
5 |
4 |
2 |
3 |
2 |
Чтобы осуществить квантификацию, каждой характеристике СХЗ (а равно и каждому фактору привлекательности рынка) необходимо сопоставить численное значение с удельным весом, соответствующим ее (его) значимости при выборе стратегии. Обобщенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются затем путем суммирования взвешенных характеристик.
Нормированные значения показателей привлекательности рынка для каждой СХЗ представлены в табл. 6:
Таблица 6
|
Показатель |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1. Размер рынка |
1,00 |
0,44 |
0,41 |
0,15 |
0,00 |
|
|
2. Темп роста рынка |
0,74 |
0,34 |
0,09 |
1,00 |
0,00 |
|
|
3. Отраслевой уровень доходности |
0,61 |
0,00 |
0,70 |
1,00 |
0,70 |
|
|
4. Уровень конкуренции |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
1,00 |
1,00 |
|
|
5. Барьеры на входе в рынок |
1,00 |
0,25 |
0,50 |
0,25 |
0,00 |
Нормированные значения показателей стратегического положения для каждой СХЗ представлены в табл. 7:
Таблица 7
|
Показатель |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1. Относит. доля рынка фирмы |
1,00 |
0,33 |
0,00 |
0,67 |
0,17 |
|
|
2. Степень влияния на рынок |
1,00 |
0,50 |
0,25 |
0,50 |
0,00 |
|
|
3. Характер взаимоотн. с поставщиками |
0,00 |
0,50 |
1,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
4. Уровень доходности фирмы, |
0,81 |
0,00 |
0,21 |
0,92 |
1,00 |
|
|
5. Уровень платежеспособности |
1,00 |
0,67 |
0,00 |
0,33 |
0,00 |
Следующий шаг - это переход к общей оценке привлекательности рынка и стратегического положения СХЗ. Для этого каждое значение фактора умножается на рассчитанный для конкретного фактора удельный вес по Фишборну. Результаты представлены в табл. 8 для привлекательности рынка и табл. 9 для стратегического положения.
Таблица 8
|
Показатель |
Удельный вес |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
1. Размер рынка |
0,33 |
0,33 |
0,15 |
0,14 |
0,05 |
0,00 |
|
|
2. Темп роста рынка |
0,27 |
0,20 |
0,09 |
0,02 |
0,27 |
0,00 |
|
|
3. Отрас. уровень доходности |
0,20 |
0,12 |
0,00 |
0,14 |
0,20 |
0,14 |
|
|
4. Уровень конкуренции |
0,13 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,13 |
0,13 |
|
|
5. Барьеры на входе в рынок |
0,07 |
0,07 |
0,02 |
0,03 |
0,02 |
0,00 |
|
|
Итого |
1,00 |
0,72 |
0,25 |
0,33 |
0,67 |
0,27 |
Таблица 9
|
Показатель |
Удельный вес |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
1. Относит. доля рынка фирмы |
0,33 |
0,33 |
0,11 |
0,00 |
0,22 |
0,06 |
|
|
2. Степень влияния на рынок |
0,27 |
0,27 |
0,13 |
0,07 |
0,13 |
0,00 |
|
|
3. Характер взаим. с поставщиками |
0,20 |
0,00 |
0,10 |
0,20 |
0,00 |
0,00 |
|
|
4. Уровень доходности фирмы |
0,13 |
0,11 |
0,00 |
0,03 |
0,12 |
0,13 |
|
|
5. Уровень платежеспособности |
0,07 |
0,07 |
0,04 |
0,00 |
0,02 |
0,00 |
|
|
Итого |
1,00 |
0,77 |
0,39 |
0,29 |
0,50 |
0,19 |
На основе проведенных расчетов обобщающих показателей привлекательности рынка и стратегического положения построим матрицы Мак-Кинси для ОАО «Невская косметика».
Диаметры кругов пропорциональны объема реализации и покрытию затрат СХЗ, данные о которых представлены в табл. 10.
Таблица 10
|
Показатель |
Номер СХЗ |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Объем реализации, тыс. руб. |
146 821,00 |
100 212,00 |
56 212,00 |
115 122,00 |
43 122,00 |
|
|
Покрытие затрат, тыс. руб. |
85 491,00 |
67 212,00 |
46 021,00 |
64 212,00 |
34 212,00 |
Рис.
При анализе матрицы Мак-Кинси можно сделать следующие выводы о каждой СХЗ:
· В СХЗ «Производство крема для рук» (1) рекомендуется делать дополнительные инвестиции с целью удержания и расширения лидерства на рынке. Для этого необходимо дальнейшее поддержание высокого качества продукции для чего возможно внедрение системы менеджмента качества на основе ISO 9000/9001, использование при сборки новых современных технологий. Также для привлечения новых клиентов возможен выпуск новой линейки кремов.
· В СХЗ «Производство средств для ухода за волосами» (4) следует инвестировать с целью привлечения новых клиентов. Это возможно при заключении контрактов с гостиницами для осуществления поставок.
· Для СХЗ «Производство масок для лица» (3) целесообразно контролировать. Тем не менее, для повышения конкурентоспособности целесообразно обновить линейку, добавив новые свойства.
· В СХЗ «Производство крема для лица» (2) целесообразно инвестировать с целью сотрудничества (поиску новых клиентов) с крупными торговыми сетями, предлагая им рассрочки при заказе больших партий.
· Для СХЗ «Производство бытовой химии» (3) требуется контролировать. Но при этом возможна разработка нового стирального порошка, способного конкурировать с популярными зарубежными аналогами. Данные меры призваны повысить уровень конкурентоспособности на сегменте рынка с низкой привлекательностью.
3.3 Оценка эффективности инвестиционного проекта покупки нового оборудования
Проведем оценку эффективности инвестиционного проекта, заключающегося в покупке нового оборудования (стоимость 5 млн. руб.), которое будет эксплуатироваться в течение 5 лет. При этом ОАО «Невская косметика» вкладывается 3, 5 млн. руб. собственных средств и 1,5 млн. руб. кредита в банке ВТБ под 12% годовых.
При использовании данного оборудования себестоимость снижается с 2,7 млн. руб. до 2,4 млн. руб.
Таблица. Показатели выручки и себестоимости по годам представлены ниже:
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Выручка, тыс. руб. |
3 450 |
3 450 |
3 500 |
3 500 |
3 500 |
|
|
Себестоимость, тыс. руб. |
2 400 |
2 400 |
2 400 |
2 400 |
2 400 |
При этом без внедрения экономящего издержки ресурса предполагаемая ежегодная прибыль составляет 700 млн. руб, что с учетом дисконтирования по ставке 12% за 5 лет в сумме будет 25 млн. руб.
Показатели оценки эффективности инвестиционного проекта
К показателям без учета дисконтирования относятся: чистый доход от инвестиционной деятельности, срок окупаемости, индекс доходности затрат, индекс доходности инвестиций, финансовые результаты проекта, потребность в доп. финансировании без учета собственных средств и потребность в доп. финансировании с учетом собственных средств.
К показателям без учета дисконтирования относятся: чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, дисконтированный срок окупаемости, индекс доходности затрат, индекс доходности инвестиций, потребность в доп. финансировании без учета собственных средств и потребность в доп. финансировании с учетом собственных средств.
Таблица
|
Расчет показателей инвестиционного проекта |
|||||||||
|
№ |
Показатели |
По годам |
Итого |
||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1. |
Выручка от реализации без косвенных налогов |
- |
3 450,00 |
3 450,00 |
3 500,00 |
3 500,00 |
3 500,00 |
17 400,00 |
|
|
2. |
Коэффициент дисконтирования (при r = 12%) |
1,000 |
0,893 |
0,797 |
0,712 |
0,636 |
0,567 |
- |
|
|
3. |
Дисконтированная выручка |
- |
3 080,85 |
2 749,65 |
2 492,00 |
2 226,00 |
1 984,50 |
12 533,00 |
|
|
6. |
Амортизация |
- |
1 000,00 |
1 000,00 |
1 000,00 |
1 000,00 |
1 000,00 |
5 000,00 |
|
|
5. |
Себестоимость продукции без амортизации |
- |
1 400,00 |
1 400,00 |
1 400,00 |
1 400,00 |
1 400,00 |
7 000,00 |
|
|
6. |
Дисконтированная себестоимость |
- |
1 250,20 |
1 115,80 |
996,80 |
890,40 |
793,80 |
5 047,00 |
|
|
7. |
Прибыль |
- |
1 050,00 |
1 050,00 |
1 100,00 |
1 100,00 |
1 100,00 |
5 400,00 |
|
|
8. |
Налог на прибыль (ставка 20%) |
- |
262,50 |
262,50 |
275,00 |
275,00 |
275,00 |
1 350,00 |
|
|
9. |
Дисконтированный налог на прибыль |
- |
234,41 |
209,21 |
195,80 |
174,90 |
155,93 |
970,25 |
|
|
10. |
Чистая прибыль |
- |
787,50 |
787,50 |
825,00 |
825,00 |
825,00 |
4 050,00 |
|
|
11. |
Чистый доход от операционной деятельности |
- |
1 787,50 |
1 787,50 |
1 825,00 |
1 825,00 |
1 825,00 |
9 050,00 |
|
|
12. |
Дисконтированный доход от операционной деятельности |
- |
1 596,24 |
1 424,64 |
1 299,40 |
1 160,70 |
1 034,78 |
6 515,75 |
|
|
13. |
Инвестиционные затраты |
5 000,00 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Собственные средства |
1 500,00 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
||
|
Кредит |
3 500,00 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
||
|
14. |
Проценты за кредит (ставка 12%) |
- |
420,00 |
255,90 |
72,11 |
0,00 |
0,00 |
748,01 |
|
|
15. |
Погашение кредита |
- |
1 367,50 |
1 531,60 |
600,90 |
0,00 |
0,00 |
3 500,00 |
|
|
Остаток долга на конец года |
3 500,00 |
2 132,50 |
600,90 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
||
|
16. |
Затраты по инвестиционной деятельности |
5 000,00 |
420,00 |
255,90 |
72,11 |
- |
- |
- |
|
|
- |
1 787,50 |
1 787,50 |
673,01 |
1 500,00 |
|||||
|
17. |
Сумма денежных потоков нарастающим итогом |
- |
3 450,00 |
6 900,00 |
10 400,00 |
13 900,00 |
17 400,00 |
17 400,00 |
|
|
18. |
Сумма денежных оттоков |
5 000,00 |
2 082,50 |
1 918,40 |
1 747,11 |
1 675,00 |
1 675,00 |
14 098,01 |
|
|
19. |
Сумма денежных оттоков нарастающим итогом |
5 000,00 |
7 082,50 |
9 000,90 |
10 748,01 |
12 423,01 |
14 098,01 |
14 098,01 |
|
|
20. |
Сумма дисконтированных денежных оттоков |
5 000,00 |
1 859,67 |
1 528,96 |
1 243,94 |
1 065,30 |
949,73 |
11 647,60 |
|
|
21. |
Сумма дисконт. денежных оттоков нарастающим итогом |
5 000,00 |
6 859,67 |
8 388,64 |
9 632,58 |
10 697,88 |
11 647,60 |
11 647,60 |
|
|
22. |
Накопленный доход от операционной деятельности |
- |
1 787,50 |
3 575,00 |
5 400,00 |
7 225,00 |
9 050,00 |
9 050,00 |
|
|
23. |
Накопленный дискон. доход от операционной деятельности |
- |
1 596,24 |
3 020,88 |
4 320,28 |
5 480,98 |
6 515,75 |
6 515,75 |
|
|
24. |
Накопленный итог инвестиционной деятельности (вкл. проценты за кредит) |
5 000,00 |
5 420,00 |
5 675,90 |
5 748,01 |
5 748,01 |
5 748,01 |
5 748,01 |
Таблица
|
Показатели оценки эффективности инвестиционного проекта без учета дисконтирования |
|||||||||
|
№ |
Показатели |
По годам |
Итого |
||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1. |
Чистый доход от инвестиционной деятельности |
- |
- |
- |
- |
1 476,99 |
3 301,99 |
3 301,99 |
|
|
2. |
Срок окупаемости |
3 |
года |
4 |
мес. |
||||
|
3. |
Индекс доходности затрат |
- |
0,49 |
0,77 |
0,97 |
1,12 |
1,23 |
1,23 |
|
|
4. |
Индекс доходности инвестиций |
- |
0,33 |
0,63 |
0,94 |
1,26 |
1,57 |
1,57 |
|
|
5. |
Финансовые результаты проекта |
- |
0,00 |
0,00 |
1 151,99 |
1 825,00 |
1 825,00 |
3 301,99 |
|
|
6. |
Потребность в доп. финанс. без учета собственных средств |
-5 000,00 |
-3 632,50 |
-2 100,90 |
-348,01 |
1 476,99 |
3 301,99 |
3 301,99 |
|
|
7. |
Потребность в доп. финанс. с учетом собственных средств |
-3 500,00 |
-2 132,50 |
-600,90 |
1 151,99 |
2 976,99 |
4 801,99 |
4 801,99 |
Таблица
|
Показатели оценки эффективности инвестиционного проекта с учетом дисконтирования |
|||||||||
|
№ |
Показатели |
По годам |
Итого |
||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1. |
Чистый дисконтированный доход |
- |
- |
- |
- |
480,97 |
1 515,75 |
1 515,75 |
|
|
2. |
Внутренняя норма доходности |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
23,58% |
|
|
3. |
Дисконтированный срок окупаемости |
3 |
года |
6 |
мес. |
||||
|
4. |
Индекс доходности затрат |
- |
0,45 |
0,70 |
0,86 |
0,99 |
1,08 |
1,08 |
|
|
5. |
Индекс доходности инвестиций |
- |
0,32 |
0,60 |
0,86 |
1,10 |
1,30 |
1,30 |
|
|
6. |
Потребность в доп. финансировании без учета собственных средств |
-5 000,00 |
-3 403,76 |
-1 979,13 |
-679,73 |
480,97 |
1 515,75 |
1 515,75 |
|
|
7. |
Потребность в доп. финансировании с учетом собственных средств |
-3 500,00 |
-1 903,76 |
-479,13 |
820,28 |
1 980,98 |
3 015,75 |
3 015,75 |
Выводы:
1) Чистый доход от инвестиционной деятельности составил 33,4 млн. руб.
2) Внутренняя норма доходности оставила 23,58%, что больше, чем рассматриваемая ставка дисконтирования в 12%.
3) Индекс доходности инвестиций (1,57 без учета дисконтирования и 1,30 с учетом дисконтирования) больше нормативного значения 1,00.
Из всего этого можно сделать вывод, что данный проект является финансово реализуемым и экономически целесообразным.
Заключение
Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, значимость темы курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать своё конкурентное состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
В современных условиях конкурентоспособность предприятий можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями, а также эффективного управления их деятельностью ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности.
В ходе выполнение курсовой работы было выяснено, что ОАО «Невская косметика» целесообразна разработка конкурентной стратегии, основанной на лидерстве по издержкам.
При этом на сегментах рынка всех сегментов рынка, кроме Сибири и Дальнего Востока, наблюдается увеличение объемов реализации. При этом наибольшие темпы роста наблюдаются в сегменте Страны СНГ, на который целесообразно обратить особое внимание.
Для данного сегмента возможно для дальнейшего повышения объемов продаж рассмотрение договоренности об упрощенном таможенном досмотре. Это снизит стоимость ускорит доставку конечному потребителю.
В Центральном регионе России и в сегменте Другие регионы России также планируется повышение объема реализации. Поэтому для стимулирования продаж в данных регионах возможно проведение рекламных акций, заключение договоров с крупными торговыми сетями.
В Сибири и на Дальнем Востоке прогнозируется спад объемов продаж. Тем не менее, данный сегмент является важным, поэтому для стабилизации и дальнейшего роста объемов реализации целесообразно провести дополнительную рекламу, а также, возможно, устроить акцию со скидкой для привлечения.
Также при анализе возможности инвестирования следует учитывать следующее:
· В СХЗ «Производство крема для рук» (1) рекомендуется делать дополнительные инвестиции с целью удержания и расширения лидерства на рынке. Для этого необходимо дальнейшее поддержание высокого качества продукции для чего возможно внедрение системы менеджмента качества на основе ISO 9000/9001, использование при сборки новых современных технологий. Также для привлечения новых клиентов возможен выпуск новой линейки кремов.
· В СХЗ «Производство средств для ухода за волосами» (4) следует инвестировать с целью привлечения новых клиентов. Это возможно при заключении контрактов с гостиницами для осуществления поставок.
· Для СХЗ «Производство масок для лица» (3) целесообразно контролировать. Тем не менее, для повышения конкурентоспособности целесообразно обновить линейку, добавив новые свойства.
· В СХЗ «Производство крема для лица» (2) целесообразно инвестировать с целью сотрудничества (поиску новых клиентов) с крупными торговыми сетями, предлагая им рассрочки при заказе больших партий.
· Для СХЗ «Производство бытовой химии» (3) требуется контролировать. Но при этом возможна разработка нового стирального порошка, способного конкурировать с популярными зарубежными аналогами. Данные меры призваны повысить уровень конкурентоспособности на сегменте рынка с низкой привлекательностью.
Одним из факторов, способствующим лидерству по издержкам, будет внедрение нового оборудования.
При этом при сравнении получившегося дисконтированного дохода с тем, который был бы без внедрения проекта получаем дополнительный эффект в виде 3 301,99 - 2 523,34 = 778,65 тыс. руб.
конкурентоспособность управление косметика
Список литературы
1. Налоговый кодекс РФ (части 1,2) (с изм.и доп.на 01.03.2012) - М.: Бератор-пресс, 2012.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: части 1-3 (по сост.на 01.03.2012) - М.: Приор, 2012.
3. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. - М., 1999
4. Горемыкин В.А., Богомолов О.П. Экономическая стратегия предприятия. - М., 2001.
5. Голиченко О.Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции. - М., 1999
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2007. - 702с.
7. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран - М.: 2006. - 510с.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2006.-688с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность структуры управления коммерческих и некоммерческих организаций, их сравнительная характеристика на примере благотворительного фонда "Дорога вместе" и компании ОАО "Невская косметика" по видам действия, организационно-правовым формах и управлению.
курсовая работа [41,8 K], добавлен 04.12.2010Материальные ресурсы как потребляемые в процессе производства предметы труда, знакомство с теоретическими аспектами управления. Анализ видов деятельности РУП "Гомсельмаш", характеристика эффективности использования материальных и энергетических ресурсов.
курсовая работа [288,8 K], добавлен 29.09.2014Рассмотрение особенностей формирования профессиональных умений и опыта для осуществления последующей профессиональной деятельности. Общая характеристика ООО ТД "Цун-Дон", анализ основных видов деятельности. Знакомство с функциями экономических служб.
курсовая работа [332,8 K], добавлен 19.02.2014Основные виды конкурентных преимуществ: отработавшие, устойчивые. Конкурентные преимущества нетоварного и товарного признака. Анализ формирования конкурентной политики предприятия. SWOT-анализ общества с ограниченной ответственностью и лидера на рынке.
курсовая работа [211,4 K], добавлен 17.04.2011О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.
реферат [41,6 K], добавлен 23.08.2002ОП ОАО "Завод Универсал" как одно из крупнейших предприятий строительного комплекса: общая характеристика, анализ видов деятельности, знакомство с организационной структурой управления. Рассмотрение основных функций экономической службы предприятия.
отчет по практике [74,6 K], добавлен 01.04.2013Сущность понятия "конкуренция". Общая характеристика ООО "Миллер": виды деятельности, знакомство с теоретическими аспектами конкурентоспособности продукции. Этапы разработки мероприятий, направленных на повешение конкурентоспособности услуг предприятия.
дипломная работа [684,0 K], добавлен 01.04.2013Майонез как одно из чудес мирового кулинарного искусства, рассмотрение основных причин возникновения. Общая характеристика видов деятельности ООО "Принто-АГРО", знакомство с теоретическими основами экономической эффективности производства майонеза.
дипломная работа [198,2 K], добавлен 12.09.2014Определение цены в зависимости от типа конкурентного рынка. Основные организационно-экономические характеристики ООО "Дверца". Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Разработка мероприятий по реализации ценовой стратегии предприятия.
дипломная работа [3,2 M], добавлен 15.02.2014Топливо как основа энергетики, промышленности, сельского хозяйства, транспорта. Общая характеристика видов деятельности компании "Лукойл", знакомство с целями и задачами предприятия. Рассмотрение особенностей технологического расчета нефтепровода.
отчет по практике [8,9 M], добавлен 16.06.2015
