Моделирование бизнес-процесса и экономических систем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева

Институт экономики и управления

Кафедра "Экономика, управление и финансы"

Курсовая работа

Моделирование бизнес-процессов и экономических систем

Выполнила Лебедева Я.О.

Проверил Ковылкин Д.Ю.

Нижний Новгород 2014

Содержание

1. Сквозные процессы в системе процессов компании

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные

2.2 Проектная часть

Выводы и комментарии по результатам проектирования

Список использованных источников и литературы

1. Сквозные процессы в системе процессов компании

Бизнес-процесс - повторяющаяся, регламентированная деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя. Обратим внимание читателя, что в этом определении не говорится, где именно локализована деятельность, преобразующая входы в выходы. Это может быть деятельность, выполняемая в рамках одного структурного подразделения или отдела, а может быть деятельность, выполняемая различными подразделениями. Оба эти взгляда имею право на существование. Важно, чтобы при внедрении процессного подхода каждая их этих двух трактовок получила последовательную, логичную и экономически эффективную практическую реализацию. Рассмотрим указанные два понимания бизнес-процесса подробнее.

Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA (-цикл Деминга) и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители - начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.

Для дальнейших рассуждений нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:

- выход (продукт) процесса;

- вход процесса;

- ресурс процесса.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

Сквозные бизнес-процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

В качестве примера, на рисунке схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ - Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова

Как управлять сквозными процессами?

Важно не только выделить сквозные процессы организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим шесть возможных способов.

Способ № 1. "Ничего не менять" На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых "информационных целей" (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками.

Способ № 2. "Организация группы вокруг процесса" Организация группы вокруг процесса означает следующее. Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Данные сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса. Организация группы вокруг процесса Рассматриваемый подход описан в литературе, например в книгах Хаммера и Чампи, и считается одной из вариаций "классического" процессного подхода. Однако на практике он применяется редко, и при этом локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации). Например, не может считаться убедительным пример, когда в организации из 5 тысяч человек создается группа из 15 человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесс, а остальные сотрудники работают так, как раньше. Подход имеет свои недостатки. В первую очередь, они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс "обслуживания клиента на стадии заключения договора" маркетолога из коммерческой службы, юриста из юр. одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т.д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных сотрудников с необходимыми компетенциями. Какие-то из сотрудников (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными, либо наоборот возникнет дефицит ресурсов. В целом, практика показывает, что создать "плоскую" организацию, представляющую из себя сеть групп по процессам и единый центр управления нереально. Рассматриваемый подход может применяться локально в очень ограниченных масштабах.

Способ № 3. "Матричное управление" Многие представляют себе процессное управление как матричную организацию деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как свои достоинства, так и свои недостатки. Более того, можно утверждать, что матричная схема не является более эффективной или более "продвинутой" по сравнению с линейно-функциональной. Специфика бизнеса и практические аспекты применения делают тот или иной подход к построению структуры эффективным или неэффективным. Матричное управление процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) - владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, - человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам. Опыт автора статьи говорит о том, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов - главных инженеров проектов) недостаточно, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами. В целом, с точки зрения автора статьи, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании (за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима).

Способ № 4. "Куратор со стороны высшего руководства" В работах некоторых "классиков" менеджмента качества можно найти следующие рекомендации: выделять небольшое количество сквозных процессов; назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании. Он характеризуется тем, что куратор процесса получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения (на рис. 6 они для наглядности показаны молниями). Рис. 6. Куратор со стороны высшего руководства. В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от "живого" процесса рассматриваемый вариант можно рассматривать скорее как теоретический, чем практический. Попытки вводить роли кураторов на российских предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых "оперативных ответственных за процесс". Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали). продажа матричный экономический

Способ № 5. "Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше. В данном случае, назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе. Владелец процесса осуществляет мониторинг за ходом процесса, получая необходимую информацию из участвующих в процессе подразделений. Он контролирует требования регламентирующих документов по сквозному процессу. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше. В случае возникновения отклонений при выполнении процесса, владелец процесса: либо организует решение проблемы сам (коллегиальным путем при взаимодействии с руководителями соответствующих подразделений); либо информирует куратора процесса. Куратор, в свою очередь, либо принимает решение, либо организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ-менеджеров компании.

Способ № 6. "Управление через регламенты". Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов. Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов: регламенте выполнения сквозного процесса; положениях о подразделениях, участвующих в процессе; операционных или технологических картах; инструкциях для персонала; прочих. Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита. Управление через регламенты Выбор метода управления Выбор метода управления сквозными процессами зависит от специфики бизнеса и конкретной ситуации в компании. Однако, с практической точки зрения, представляется наиболее целесообразным: сначала выполнить реорганизацию сквозных процессов в соответствии со способом 6; затем перейти к реализации способа 5.

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные

В качестве исходных данных для выполнения проектной части курсовой работы была взята схема продаж спецтехники на предприятии. Она включает в себя этапы принятия заказа, сборки, продажи, ввода в эксплуатацию и гарантийного обслуживания продукта.

2.2 Проектная часть

Рис. 2.1. Контекстная диаграмма - 1-й уровень декомпозиции

Рис. 2.2. Подпроцессы, входящие в бизнес-процесс "Подготовка к продаже" - 2-й уровень декомпозиции

Рис. 3.3. Декомпозиция подпроцесса "Подготовка к продаже" - 3-й уровень декомпозиции

Рис. 2.4. Декомпозиция подпроцесса "Организация отгрузки"

Рис. 2.5. Декомпозиция подпроцесса "Выполнение условий договора"

Выводы и комментарии по результатам проектирования

AllFusion ERwin Data Modeler (ранее ERwin) - CASE-средство для проектирования и документирования баз данных, которое позволяет создавать, документировать и сопровождать базы данных, хранилища и витрины данных. Модели данных помогают визуализировать структуру данных, обеспечивая эффективный процесс организации, управления и администрирования таких аспектов деятельности предприятия, как уровень сложности данных, технологий баз данных и среды развертывания.

AllFusion ERwin Data Modeler (ERwin) предназначен для всех компаний, разрабатывающих и использующих базы данных, для администраторов баз данных, системных аналитиков, проектировщиков баз данных, разработчиков, руководителей проектов. AllFusion ERwin Data Modeler позволяет управлять данными в процессе корпоративных изменений, а также в условиях стремительно изменяющихся технологий.

AllFusion ERwin Data Modeler (ERwin) позволяет наглядно отображать сложные структуры данных. Удобная в использовании графическая среда AllFusion ERwin Data Modeler упрощает разработку базы данных и автоматизирует множество трудоёмких задач, уменьшая сроки создания высококачественных и высокопроизводительных транзакционных баз данных и хранилищ данных. Данное решение улучшает коммуникацию организации, обеспечивая совместную работу администраторов и разработчиков баз данных, многократное использование модели, а также наглядное представление комплексных активов данных в удобном для понимания и обслуживания формате.

Список использованных источников и литературы

1. Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов с AllFusion PM. - 2-е изд., испр. и дополн. - М.: Издательство Диалог-МИФИ, 2008 - 224 c.

2. http://www.idef.com

3. http://www.sminvestments.com/

4. Методические указания для выполнения курсовой работы студентам, обучающимся по профилю "Информационный менеджмент" направления 080200 "Менеджмент"

Размещено на Allbest.ru