Для того, чтобы эта система работала нормально, необходимо выполнение нескольких условий:

- Она должна охватывать всех без исключения работников предприятия.

- Она должна иметь целевую направленность.

- Она должна быть понятной каждому работнику, чтобы он сам мог все рассчитать.

- Информация о результате, к которому стремится предприятие должна быть часто обновляемой и легко доступной.

- Все причины постигших предприятие неудач должны своевременно выявляться и быть общеизвестными.

Применение первого, четвертого и пятого условия обязательно, поскольку в коллективе должен складываться нормальный партнерский дух. Каждый должен видеть себя членом одной команды со всем коллективом и осознавать свою ответственность перед всеми. В этом случае уже невозможно будет недобросовестно выполнять свою работу, сваливая вину на другого, потому что во-первых такой работник будет наносить вред и себе, а во-вторых, его быстро вычислят другие.

Второе и третье условие создает целевую установку и возможность контролировать результаты ее выполнения. В качестве цели могут быть использованы разные финансовые показатели деятельности предприятия. Оптимальным показателем является нетто-выручка от реализации продукции. Этот показатель замечателен тем, что вбирает в себя все стороны экономики предприятия. Например от отдела закупок зависит качество и цена приобретаемых товаров. Обычно проблема предприятий состоит в том, что этот отдел стремиться приобрести их как можно более дешево, невзирая на их качество. При предлагаемой системе оплаты труда, специалистам этого отдела придется обращать внимание на качество приобретаемого товара, поскольку в противном случае конечный продукт реализован не будет, а следовательно оплата их труда пострадает.

В качестве второго базового показателя для расчета бонуса следует использовать величину оклада работника.

Конечно, можно и не устанавливать работникам оклады вовсе, а работать "от продаж" или устанавливать небольшие оклады, но это грозит работодателю тем, что на рынке труда он подберет несоответствующие его потребностям кандидатуры. Как правило каждый соискатель, выходя на рынок труда, примерно определяет свою "цену", грамотные же специалисты тем более знают ее прекрасно, поэтому не будучи знакомым с предприятием и организованной на нем системой оплаты труда, соискатель не сможет правильно сориентироваться в размере будущей оплаты и вряд ли согласиться работать на предприятии. Современному предприятию же как правило требуются хорошие специалисты, а не те, кто согласен на любую работу за любые деньги.

Предприятию нужны хорошие специалисты, но они знают свою цену и мало знают о системе оплаты труда на предприятии. Как же решить эту дилемму? Решение безусловно есть. Как правило, соискатель выходя на рынок труда знает соотношение спроса и предложения на рынке его профессии. Поэтому он ориентируется на некую среднюю цифру, в уме же держит минимально возможный для него уровень оплаты, на которую он согласен. Изучив рынок труда, пообщавшись с соискателем и обрисовав ему систему оплаты труда, работодатель наверняка достигнет с соискателем соглашения о минимальном базовом уровне оплаты.

Здесь, однако, возникает другая проблема. Поскольку специалист знает себе цену, этот минимально возможный уровень оплаты будет не таким низким, как хотелось бы. Отсюда, постоянные расходы, которые мы пытались сократить, вводя бонусную систему оплаты труда, возрастут. Для того, чтобы риски были минимизированы, работодатель должен как-то застраховаться от них. Поэтому при расчете первого базового показателя в таком случае вычтем все постоянные расходы на оплату труда и отчисления с нее. Таким образом, начали вырисовываться первые очертания расчета бонуса: Первый показатель = нетто-реализация - затраты на оплату труда - брак и возвраты продукции.

Следующим немаловажным вопросом будет: какой процент от первого показателя подлежит распределению в качестве бонуса? Для ответа на этот вопрос нужен точный экономический расчет, зависящий от конкретных показателей предприятия. Думается, что общая сумма бонуса не может превышать ј от показателя доходности предприятия.

После расчета общей суммы бонуса, она распределяется каждому работнику в доле, пропорциональной величине его оклада в общей величине окладов всех работников.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ООО “ИНТЕРВУД”

Совершенствование учета по оплате труда в ООО “Интервуд” осуществляется комплексно, то есть по всем направлениям учета: первичному, сводному, аналитическому, синтетическому.

Документы разрабатываются с учетом ориентации на компьютерный учет, с учетом современных стандартов построения документации, с учетом внедрения рыночных отношений. Документы также быть удобным для обработки и последующих записей в учетные регистры.

Правильный выбор программного продукта и фирмы-разработчика - первый и определяющий этап совершенствования бухгалтерского учета.

Купить бухгалтерскую программу - это сейчас не проблема. По оценкам экспертов на российском рынке предлагают такую продукцию несколько сотен разработчиков. Купить хорошую бухгалтерскую программу - дело совсем другое.

В ООО “Интервуд” осуществлена компьютеризация бухгалтерского учета основных операций при использовании бухгалтерской программы 1-С версии 7.7. Это однозначным образом сказывается на росте производительности работы бухгалтерии, уменьшился объем ручного труда, отсутствуют арифметические ошибки, больше времени уделяется первичному контролю. Уделяется значительно больше времени изучению быстро меняющего инструктивного материала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Рассуждать относительно такой объемной темы, как стимулирование труда можно очень много. Но, поскольку тема моего исследования не включает в себя подробного описания существующих методов и систем оплаты труда, составления компенсаций, и изучения социальных проблем в коллективе, остановлюсь только на тех приемах стимулирования труда сотрудников, которые я хотела бы предложить в качестве оптимизации системы оплаты труда в компании ООО “Интервуд”.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 - работник существенно преуспевает в работе;

S - вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования - 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В компании ООО “Интервуд”, в порядке эксперимента в начале 2004 года была введена система ОЗК. В связи со специфичностью профессиональной деятельности сотрудников компании, данная система оказалась достаточно эффективной - большинство продавцов торгового зала высказали свое желание повысить свою квалификацию и приобрести дополнительную специальность - кассир контрольно-кассовых аппаратов.

Существенные факторы внедрения ОЗК - наличие консенсуса между администрацией и сотрудниками, сплоченность членов трудового коллектива на базе взаимопомощи и согласия. Все эти факторы присутствуют в ООО “Интервуд”. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы внедренной в ООО “Интервуд”, включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, дополнительные расходы на рабочую силу в ООО “Интервуд” компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по данным финансовой службы компании, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

· обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

· большая удовлетворенность трудом;

· снижение уровня текучести кадров;

· сокращение потерь рабочего времени;

· повышение производительности труда;

· рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник ООО “Интервуд” лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного сотрудника.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих малых и средних предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

В компании ООО “Интервуд” существует иерархическая система подчинения.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду рассматривать в этой дипломной работе Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе // Справочник кадровика, 2003, № 5, стр.9.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность продавцов. Руководитель отдела продаж применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

2. Помимо простой схемы оплаты, введена схема увеличения оплаты при овладении параллельной специальностью.

3. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые в продажах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структура оптимизации оплаты труда персонала во многом определяется характером и размерами организации.

Для ООО “Интервуд” можно посоветовать систему оплаты труда работников предприятия, основаную на применении критерия эффективности труда Форда.

Основная суть предлагаемой системы заключается в том, что в ней, по аналогии с гибкой системой оплаты труда, заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированный оклад, а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает и доли его участия в общих результатах коллектива. Отличительная особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

В предлагаемой системе запланированный фонд заработной платы распределяется в коллективах в соответствии с должностными окладами работников. Премиальный фонд предприятия, который образуется в результате увеличения производительности труда, распределяется между коллективами и работниками вышеуказанного предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них по нижеуказанной схеме (рис.2).

Рисунок 1 - Схема распределения премиального фонда между подразделениями и работниками предприятия

Премиальный фонд предприятия определяется из условия постоянства запланированной производительности труда и изменяется ежемесячно в зависимости от изменения коэффициента выполнения плана и коэффициента использования запланированного фонда заработной платы предприятия.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них.

Численные значения вышеуказанных фондов для всех подразделений ООО “Интервуд” приводятся в табл. 3.

Таблица 3 - Расчет фонда заработной платы и премиального фонда по подразделениям предприятия ООО “Интервуд”

Премиальный фонд каждого подразделения распределяется между его работниками в соответствии с эффективностью труда каждого работника. В качестве примера распределения премиального фонда коллективов между его работниками в табл. 3 представлены размеры премиального вознаграждения для работников магазина №1 и магазина №3.

Таблица 4 - Распределение премиального фонда между работниками ООО “Интервуд”

Следует отметить, что в рассматриваемом примере для упрощения расчетов распределение премиального фонда каждого коллектива между работниками производилось в соответствии с критерием эффективности труда работников. Однако, если учесть, что критерий эффективности труда работников представляет собой безразмерную величину, то, используя вышеуказанный методологический подход, можно в структуру данного критерия ввести дополнительные величины, отражающие отработанное время за отчетный период, объем выполненной работы каждым работником, сроки выполнения работы, профессиональную квалификацию и т.д.

В отличие от других показателей критерий эффективности труда (критерий Форда) является комплексным параметром, представляющим собой произведение производительности труда коллектива и критерия долевого участия каждого исполнителя в фонде заработной платы коллектива, в котором работает данный исполнитель. Экономический смысл вышеуказанного критерия заключается в том, что он отражает долю фонда заработной платы в удельной выручке, полученной каждым коллективом. Данный критерий, являясь безразмерным параметром, позволяет проводить сравнение и анализ эффективности труда не только на различных участках одного и того же предприятия, но и на различных предприятиях независимо от профиля выпускаемой или реализуемой продукции.

Присутствие фонда заработной платы (оклада работника) в структуре критерия позволяет контролировать необходимое соответствие между объемом выполненной работы и зарплатой каждого исполнителя (работника).

Система оплаты труда, основанная на применении вышеуказанного критерия позволяет не только стимулировать труд работников предприятия, но и оперативно управлять и стабилизировать необходимую эффективность труда как на предприятии в целом, так и в различных коллективах предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Алавердов А.Р. Персональный менеджмент на кризисном предприятии. - М.: Мос. гос. унив-т экономики, статистики и информатики, 1998г.

Грузинов В.П. Грибов В.Д. Экономика предприятий: Учебное пособие. - М.: НЭП, 2001г.

Адамчук В.В. Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов. - М.: Финстатинформ, 2000г.

Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юность, 1999г.

Антосенков Е. Петров О. Социально-трудовая сфера предприятий промышленности // Экономист, 2003г, № 6, с. 44.

Валентей С. Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры // Вопросы экономики, 2003г, № 2, с. 30.

Вишенский А., Домнина И. Система социальной поддержки населения: уроки кризиса и региональный опыт // Вопросы экономики, 2000г, № 2, с. 74.

Зубкова А. Сустин А. Брылев В. Нормирования труда в условиях становления рыночных отношений // РЭЖ, 2000г, № 2, с. 87.

Меньшикова О. Заработная плата или “пособие по безработице”? // Вопросы экономики, 1998г, № 1, с. 73.

Смирнов С. Исаев Н. Социальная политика: новый курс // Вопросы экономики, 1999г, № 2, с. 65.

Сидорова Ж. Изменение структуры доходов населения и ее оптимизация // Экономист, 1996г, № 9, с. 65.

Филатова О. Стоимость рабочей силы в России // Вопросы экономики, 2001г, № 4.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист, 2000г, № 4, с. 51.

Размещено на Allbest.ru