Бюджетирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

бюджетирование денежный управленческий

Введение

1. Бюджетирование как способ оптимизации затрат в управлении

1.1 Сущность и цели бюджетирования, виды и структура бюджета

1.2 Роль государства в Республике Беларусь в разработке бюджетов предприятия

2. Система бюджетирования

2.1 Этапы разработки бюджетов, исследуемые показатели

2.2 Внедрение бюджетирования на предприятии

3. Предложения по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников



Введение

Каждый хозяйствующий субъект имеет свои как отраслевые, производственно-технологические, так и индивидуальные особенности функционирования. Организационная структура, форма и содержание стратегических, тактических и оперативных целей, а также основополагающие принципы управления хозяйствующим субъектом формируются его акционерами и менеджерами исходя из особенностей внешних и внутренних условий функционирования. Следует отметить, что стратегические, тактические и оперативные цели не могут быть фиксированными, а подвергаются изменениям в течение всего срока существования хозяйствующего субъекта.

Из этого следует вывод о том, что планирование для отдельно взятого хозяйствующего субъекта имеет важнейшее практическое значение.

В современных условиях степень важности процессов планирования для хозяйствующих субъектов существенно усиливается, так как организации на свой страх и риск ведут деятельность, конкурируя с другими участниками рынка. Для того чтобы поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, коммерческим организациям необходима координация различных хозяйственных функций путем разработки взаимоувязанных и экономически обоснованных бюджетов. Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством субъекта.

Итак, бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия управленческих решений. Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет очень важную роль в развитие компании и в получении наиболее высокой прибыли. Управление компанией невозможно без финансового планирования работы компании, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата функционирования компании стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нем находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития компании в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Объектом исследования в данной курсовой работе является бюджетирование.

Предмет исследования - система бюджетирование в современных условиях.

Цель исследования - проанализировать особенности бюджетирования в современных условиях, а также рассмотреть виды бюджетов.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность системы бюджетного планирования.

2. Проанализировать основные функции бюджетирования.

3. Классифицировать и определить виды бюджета.

4. Предложить варианты по совершенствованию системы бюджетирования на промышленном предприятии.



1. Бюджетирование как способ оптимизации затрат в управлении

1.1 Сущность и цели бюджетирования, виды и структура бюджета

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджет - это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Целью бюджетирования являются:

- осуществление периодического планирования;

- обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

- обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

- создание основы для оценки и контроля выполнения;

- мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

- обеспечение выполнения требований законов и контрактов.

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основные функции бюджета:

1) планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;

2) координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;

3) стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4) контроль и оценка текущей деятельности;

5) средства на обучение менеджеров.

Следует различать понятия бюджет (budget) и бюджетирование (budgeting). Так, если бюджет - это, прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельность, то бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет, бюджетирование можно применить ко многим объектам: предприятия в целом, отдельного структурного подразделения (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программы работ или функции управления (бюджет коммерческих затрат, бюджет продаж и т.п.), отдельного контракта или проекта, специально выделенных центров учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.

Таким образом, бюджетирование - это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма - уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов. В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1. Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

1. метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции.

Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

2. метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым.

Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

3. метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

4. метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

5. фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

1.2 Роль государства в Республике Беларусь в разработке бюджетов предприятия

Бюджет представляет собой централизованный фонд денежных ресурсов, которым располагает правительство страны для содержания государственного аппарата, вооруженных сил, а также для выполнения необходимых социально-экономических функций. По сути, государственный бюджет -- это годовой план государственных расходов и источников их финансового покрытия. Доходы бюджета формируются за счет налогов, определяемых законом, других обязательных платежей и иных поступлений. Проект бюджета ежегодно обсуждается и принимается законодательным органом страны, а по завершении года исполнительная власть отчитывается об его исполнении.

Бюджетная система Республики Беларусь включает республиканский и местные бюджеты. Государственный бюджет Республики Беларусь разрабатывается Министерством финансов и утверждается Национальным собранием в виде государственного закона. Отчеты об исполнении республиканского и местного бюджетов представляются на рассмотрение Парламента и местных Советов депутатов соответственно в определенный законодательством срок. Государство использует бюджет для регулирования рыночной экономики, применяя разные методы в процессе формирования и использования доходов и расходов. К наиболее важным из них можно отнести:

1. Налоги, влияющие на развитие производства, спрос и предложение на отдельные виды услуг, товаров, работ.

2. Прямое бюджетное финансирование общегосударственных программ, обеспечивающих расширение общественного воспроизводства, совершенствование его структуры. К ним относятся крупные природоохранные, инвестиционные программы, программы приватизации, фундаментальных исследований, развития топливно-энергетического комплекса, создания новых рабочих мест на основе расширения малого бизнеса.

3. Субсидирование некоторых отраслей, предприятий для выравнивания экономических условий их хозяйствования (например, сельского хозяйства, транспорта, жилищно-коммунального хозяйства).

4. Выдача беспроцентных и льготных кредитов, гарантий для банковских ссуд (для фермерских хозяйств, венчурных и других малых предприятий, предприятий топливного комплекса и др.).

5. Создание за счет бюджетных резервов особых фондов и резервов для поддержки предпринимательства (стабилизационный фонд и др.), предупреждения диспропорций в развитии экономики.

Построение бюджета основано на принципах единства (наличие в государстве единой бюджетной системы, единообразие финансовых документов и бюджетной классификации), полноты (учет всех затрат и поступлений по каждой статье), реальности (правдивое отражение в бюджете доходов и расходов государства), гласности (информирование населения об основных расходах и источниках дохода бюджета).

Важнейшими регуляторами в рамках бюджетного регулирования являются:

- уровень централизации средств в бюджете;

- соотношение между республиканским и местными бюджетами;

- дефицит бюджета;

- соотношение между государственным бюджетом и внебюджетными фондами;

- структура государственного бюджета по источникам поступления и направлениям использования.

Цель - повышение эффективности работы промышленности, включая увеличение производительности труда, не менее чем на 70 процентов за пятилетие, рост валовой добавленной стоимости промышленности на 60 процентов, повышение рентабельности продаж до 14-15 процентов в 2015 году.

Задачи:

- снижение за пятилетие материалоемкости выпускаемой промышленной продукции на 5-7 процентов, в первую очередь за счет сокращения ее энерго- и импортоемкости;

- модернизация традиционных секторов экономики за счет кардинального обновления используемого производственного оборудования, внедрения инновационных технологий;

- создание и развитие в республике новых наукоемких секторов промышленного производства, основанных на использовании нано- и биотехнологий, оптических и электронных технологий;

- развитие существующих и создание новых конкурентоспособных экспортоориентированных и импортозамещающих производств, основанных на переработке местных сырьевых ресурсов, с привлечением крупных международных компаний.

Механизмы реализации:

- создание крупных интегрированных производственных структур (холдингов, кластеров, финансово-промышленных групп), способных обеспечить стабильность и устойчивое развитие национальной экономики, высокую конкурентоспособность на внешних рынках, снижение импортоемкости, материалоемкости, себестоимости и повышение качества выпускаемой продукции;

- приоритетное стимулирование экспортоориентированных, импортозамещающих и инновационных проектов с высокой добавленной стоимостью;

- преобразование и оптимизация крупных объединений промышленных организаций в хозяйственные общества кластерного типа (холдинги, совместные предприятия и другие, производственные и научно-производственные объединения). Предполагается создание следующих холдингов: автомобильной, карьерной и дорожно-строительной техники, дизелестроения, бытовой техники, межотраслевого производственного холдинга по производству наземного городского и пригородного электротранспорта, холдингов в сахарной, масложировой, ликероводочной подотраслях пищевой промышленности;

- создание в регионах республики специализированных объединений предприятий кластерного типа, включающих научные центры (высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты, конструкторские бюро), ориентированных на глубокую переработку местных сырьевых ресурсов с производством из них экспортоориентированной продукции (производство льна и пошив изделий из него, производство кожевенного сырья и кожаной обуви, производство мясомолочной продукции, строительных материалов);

- совершенствование научного обеспечения промышленного производства путем создания научно-технических центров по стратегическим направлениям развития промышленности (микроэлектроника, фотоника, фармацевтика, микробиология);

- создание при высших учебных заведениях научно-исследовательских центров, в том числе с привлечением организаций частной собственности, ориентированных на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по заказам промышленных организаций, с формированием соответствующей нормативной правовой базы;

- предоставление равных условий выделения средств инновационных фондов для государственных и негосударственных организаций и уточнение перечня организаций - плательщиков в инновационные фонды путем подготовки нормативного правового акта о внесении изменений в Указ Президента Республики Беларусь от 7 декабря 2009 г. № 596 «О некоторых вопросах формирования и использования средств инновационных фондов» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2009 г., № 300, 1/11181);

- наделение нанимателя правом повышать тарифный оклад руководителя организации на 200 процентов в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности;

- уточнение основных показателей, достижение которых является условием оказания государственной поддержки, путем внесения в первом полугодии 2015 г. соответствующих изменений в Указ Президента Республики Беларусь от 28 марта 2006 г. № 182 «О совершенствовании правового регулирования порядка оказания государственной поддержки юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2006 г., № 53, 1/7392), в том числе в целях реализации Соглашения о единых правилах предоставления промышленных субсидий от 9 декабря 2010 года, заключенного в рамках Единого экономического пространства Республики Беларусь, Республики Казахстан и Российской Федерации;

- разработка, утверждение в I квартале 2015 г. и реализация Комплексной программы развития легкой промышленности на 2015-2020 годы, направленной на резкий рост эффективности и экспорта продукции сектора;

- создание транснациональных компаний на базе национальных предприятий автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения, других отраслей, сборочные и материалоемкие производства которых будут размещены в странах - потребителях продукции, с сохранением в Республике Беларусь производства новейших наиболее наукоемких образцов продукции, а также материнской компании, осуществляющей функции владения и распоряжения, научного, консалтингового и маркетингового обеспечения транснациональных компаний;

- организация новых специализированных производств в области высокоточного машиностроения, микроэлектроники, фотоники и оптоэлектроники, химического производства, приборостроения, измерительного и медицинского оборудования, светодиодной техники, использующих современные технологии и передовые научные разработки, имеющих высокую долю добавленной стоимости;

- ускоренная гармонизация национальных стандартов с техническим законодательством Европейского союза, реализация положений международных договоров, заключенных Республикой Беларусь в рамках Таможенного союза и Единого экономического пространства, перехода к единым техническим регламентам и стандартам в условиях интеграционных формирований;

- реализация государственных научно-технических программ по развитию приоритетных видов промышленных производств, важнейшими из которых являются государственные научно-технические программы «Химические технологии и производства», «Машиностроение», «Технологии и оборудование машиностроения», «Микроэлектроника», «Энергетика-2015», «Промышленные биотехнологии».

Координацию работы по выполнению настоящего раздела осуществляют Министр промышленности, Председатель Президиума Национальной академии наук Беларуси, председатели Белорусского государственного концерна по нефти и химии, Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности, Белорусского производственно-торгового концерна лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня -- операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Рис. 1. Стадии бюджетного процесса



Рис. 2. Финансовый и инвестиционный цикл промышленного предприятия

Рис. 3. Блок-схема составления сводного бюджета промышленного предприятия



2. Система бюджетирования

2.1 Этапы разработки бюджетов, исследуемые показатели

Бюджет - это операционный финансовый план, который составляется в форме баланса доходов и расходов на краткосрочный период и обеспечивает эффективный контроль по поступлениям и расходам средств на предприятие.

Значение бюджетирования состоит в улучшение планирования, что позитивно влияет на увеличение продуктивности труда работников подразделений и эффективность использования материальных и финансовых ресурсов.

Процесс бюджетирования на предприятии включает составление операционного, финансового и консолидированного бюджетов, управление и контроль по выполнению бюджетных показателей. Консолидированный бюджет составляется с интегрированных индивидуальных бюджетов, которые характеризуют прогнозированные объему продаж, расходов, других финансовых операций в следующем периоде.

Таким образом, консолидированный бюджет - это скоординированный по всем подразделениям и функциям план деятельности предприятия в целом, который объединяет блоки отдельных бюджетов и создает потоки информации, нужные для принятия и контроля управленческих решений в сфере финансового планирования. Консолидированный бюджет делится на две части: операционный бюджет и финансовый бюджет.

Операционный бюджет - это система бюджетов, которая характеризует доходы и расходы по операциям или отдельным функциям предприятия.

Операционный бюджет включает:

- Бюджет продаж;

- Бюджет производства;

- Бюджет расходов (по видам расходов: трудовых, общепроизводственных, административных, затрат на сбыт);

- Прогноз расходов и доходов.

Финансовый бюджет - это план, в котором отображается объем и структура денежных средств, и их использование.

Финансовый бюджет включает:

- Бюджет денежных средств;

- Бюджет денежных инвестиций;

- Прогнозный бухгалтерский баланс.

Бюджет не имеет стандартизированных форм. Широко используется структура консолидированного бюджета, который предусматривает отделы оперативного и финансового бюджетов.

Характеристика операционного бюджета. Составление общего бюджета начинается с составления операционного бюджета. В операционном бюджете обычная деятельность предприятия отображается через систему специальных технико-экономических показателей, которые характеризуют отдельные направления и стадии операционной и других видов деятельности. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого с подразделений предприятия. Конечной целью операционного бюджета является составление плана расходов и доходов. От числа и стоимости реализации зависит объем производства, себестоимость, прибыль и др. первым этапом процесса бюджетирования является объем продаж. Прогнозируются объемы продаж, которые в случае действительности прогноза трансформируются в бюджет продаж. Составление бюджета продаж является сложным процессом.

Объем реализации определяется не только производственной мощностью предприятия, но и факторами конъюнктуры: деятельность конкурентов; положение на национальном и мировом рынках; неопределенностью и непредвиденностью этих рынков; политикой ценообразования; колебаниями спроса и предложением; результативность рекламы; качеством продукции.

1) Бюджет продаж - это наиважнейший расчет, который является основой бюджетирования, включая конкурирующую позицию предприятия и направления ее улучшения.

Бюджет продаж и его товарная структура определяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия, влияют на другие бюджеты, выстроенных на информации, которая содержится в бюджете продаж. Бюджет продаж - операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, цены и ожидаемые доходы от реализации каждого вида продукции. В упрощенном виде этот бюджет выглядит так:

Бюджет продаж

Центр ответственности - отдел маркетинга.

1. Ожидаемый объем.

2. Ожидаемая цена единицы продукции.

3. Выручка от реализованной продукции.

4. Поступления денежных средств.

5. Дебиторская задолженность на начало месяца.

6. Поступление средств от продажи за месяц.

7. Всего поступление средств.

Бюджет продаж составляется с учетом сроков и погашения дебиторской задолженности, расчет совершается в такой последовательности:

Расчет ожидаемых поступлений денежных средств от продажи

1. Остаток дебиторской задолженности на конец периода, руб.

2. Сумма задолженности до погашения.

3. Поступления от продажи, руб.

4. Всего поступлений, руб. (строка 2 + строка 3).

Программа составления бюджета продаж включает пять стадий:

- Анализ движения продаж за несколько предыдущих лет по видам продукции, регионам, типам покупателей, сезонностью, основными товарными группами и по динамике изменений этих показателей, созданных неравномерным ежегодным приростом объемов продаж, которые влияют на разработку прогноза;

- Анализ чувствительности основных рынков сбыта (учет общего экономического развития, фаз цикла - спад, увеличение);

- Изучение возможностей рекламы своих товаров, кооперации, условий кредитования, которые влияют на объем реализации;

- Анализ информации о стоимости не исполненных заказов и тенденции, касающиеся новых заказов на продукцию предприятия;

- Расчет продаж по отдельным товарным группам и в целом по предприятиям. Это конечная фаза составления такого бюджета, когда формируется основная стратегия продаж и его объем.

Прогноз продаж - основа планирования производства, а бюджет продаж - основа бюджета производства.

2) Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции необходимо изготовить, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов.

Бюджет производства - план выпуска продукции в натуральных показателях - составляется исходя из бюджета продаж, учитывая производственные мощности, запасы, внешние закупки. Он включает: анализ производственных мощностей; план производства; расчет производственного персонала; расчет производственных затрат. На основе бюджета производства составляются бюджеты закупок и использования материалов, затрат труда, общепроизводственных, административных затрат и затраты на сбыт. В упрощенном виде бюджет можно преподнести таким способом.

В расчетах бюджета производства рекомендуется использовать формулу.

ТПі = РПі + ОКі - ОНі, (2.1)



ТПі - планируемый объем производства і-го вида продукции в натуральном выражении;

РПі - планируемый объем продаж продукции в натуральном выражении;

OKі - конечные остатки готовой продукции на складе в натуральном выражении (в штуках);

ОНі- начальные остатки готовой продукции на складе, штук.

3) Бюджет закупок/использование материалов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и бюджета продаж, который показывает, сколько сырья и материалов не обходимо для производства, а также сколько необходимо закупить. В бюджете определяют сроки закупок и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые не обходимо пробрести для использования в производственных целях. Использование материалов определяется бюджетом производства и предложенными изменениями уровня материальных запасов. Бюджет закупок материалов рассчитывается как сумма количества единиц материалов и их закупочной цены. Плановые нужды закупок и использование материалов могут быть поданы в одном общем документе или в отдельных бюджетах в упрощенном варианте этот бюджет можно преподнести так:

Бюджет прямых затрат на материалы:

1) количество продукции, которая подлежит изготовлению, шт.;

2) нормы затрат материалов, руб.

3) необходимость в материалах, грн. (строка 1* строка 2)

4) запас материалов на конец периода, руб.

5) запас материалов на начало периода, руб.

6) затраты на материалы, руб.

Бюджеты прямых затрат на материалы составляются с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности.

Расчет совершается в такой последовательности:

1. Остаток кредиторской задолженности на конец периода, руб.

2. Сумма кредиторской задолженности до погашения в текущем периоде, руб.

3. Затраты на закупку материалов, руб.

4. Всего затрат, руб. (строка 2 + строка 3).

4) Бюджет трудовых затрат. Данный бюджет составляется исходя из бюджета продуктивности производственных данных о продуктивности труда и ставок оплаты основного производственного персонала. Определяет необходимое рабочее время, которое необходимо для выполнения плана производства. Он рассчитывается как сума количества единиц продукта и норм затрат труда в часах, и единицы продукции. В бюджете трудовых затрат определяются затраты на оплату труда, как прибыль необходимого рабочего времени и различных часовых тарифных ставок оплаты труда.

Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату производственного персонала.

В упрощенном варианте этот бюджет можно преподнести так:

Бюджет прямых затрат на оплату труда основного производственного персонала

1. Объем производства продукции.

2. Затраты труда основного персонала.

3. Всего затраты труда персонала.

4. Стоимость одного часа затрат труда.

5. Затраты на оплату труда основного персонала.

5) Бюджет производственных накладных расходов - это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, не связанных непосредственно с операционной деятельностью (то есть, кроме прямых затрат на материалы и заработную плату). Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется общим числом в зависимости от реальных потребностей производства и указана в задании на выполнение курсовой работы. Для определения переменной части накладных расходов использован подход, основанный на величине норматива переменных затрат по отношению к базовому показателю распределения переменных затрат. Под нормативом понимают величину затрат на значение базового показателя. Для оценки величины затрат используются различные базовые показатели. В настоящей курсовой работе при разработке бюджета накладных расходов на основе условных исходных данных переменную часть производственных расходов следует определять пропорционально суммарной трудоемкости производственной программы.

6) Бюджет затрат на сбыт. В нем детализируются все плановые затраты, связанные со сбытом продукции и услуг. Затраты на сбыт (реклама, комиссионные, транспортировка продукции и другие затраты соответственно к П(С)БУ). Отдельные затраты являются переменными (комиссионные, транспортные), другие затраты - на рекламу и заработную плату старших контролеров - постоянные.

По разработкам и выполнениям бюджета затрат на сбыт ответственность несет отдел продаж. В упрощенном варианте этот бюджет можно преподнести так:

Бюджет затрат на сбыт:

1. Плановая продажа, руб.

2. Переменные затраты на сбыт, %.

3. Переменные затраты на сбыт, руб.

4. Постоянные затраты на сбыт, руб.

5. всего затрат на сбыт, руб. (стока 3 + строка 4).

7) Бюджет административных затрат - это детальный план текущих операционных затрат, отличных от затрат, непосредственно связанных с производством и сбытом, но не обходимых для поддержки деятельности предприятия в целом.

Большую часть этого бюджет составляют постоянные затраты. В упрощенном варианте этот бюджет можно преподнести так:

Бюджет административных затрат:

1. Оплата труда, руб.

2. Амортизация, руб.

3. Текущий и капитальный ремонт, руб.

4. Другие затраты на материалы, руб.

5. Другие затраты, руб.

6. Всего (строки 1 + 2 + 3 + 4 + 5), руб.

8) Бюджет денежных средств - это план денежных поступлений и платежей. Принципиально важным в бюджет движения денежных средств является определение времени фактических поступлений и платежей. Бюджет денежных средств предприятия составляет финансовый отдел. Бюджет формируется на месяц, декаду, что дает возможность учитывать сезонные колебания денежных поступлений. Денежные потоки предприятия обеспечивают его ликвидность. Прогнозы денежных потоков являются больше достоверными на ближайшее время, чем на дальнейшую перспективу. Построение бюджета денежных средств начинается с анализа поступления за реализованную продукцию.

Денежные средства, которые поступаю от продажи продукции (работ, услуг), используются предприятием и соответственно, отображают их затраты. Расписание затрат используется для прогноза суммы чистых денежных потоков, а также составления бюджета денежных доходов и затрат на каждый месяц. Сумма чистых денежных потоков может быть положительной (излишек) и отрицательной (дефицит). Сальдо чистого денежного потока на начало месяца увеличивается на сумму входящего денежного потока и уменьшается на суму выходящего денежного потока текущего месяца.

Таким способом определяется излишек чистого денежного потока на начало следующего месяца. В упрощенном виде этот бюджет можно представить так:

Бюджет денежных средств:

1. Денежные средства на начало периода.

2. Поступление денежных средств: - от покупателей; денежные средства у покупателей.

3. Затраты денежных средств: - на основные материалы; - на оплату труда основного персонала; - общепроизводственные затраты; - затраты на сбыт и управление; - налог и прибыль; - закупка оборудования; - дивиденды.

4. Излишек (дефицит) денежных средств.

5. Финансирование: получение кредита; погашение кредита; выплата процентов; всего.

6. Денежные средства на конец периода.

9) Наличие прибыли является необходимым условием способности предприятия генерировать денежные средства. В плане по прибыли определяется величина налога на прибыль, который используется в отчете о движении денежных средств. Сумма нераспределенной прибыли отражается в прогнозном балансе.

На величину прибыли предприятия влияют объемы продаж, сроки и условия расчетов с клиентами, структура производства и реализации продукции. Расчет прибыли рекомендуется выполнять по форме таблицы 9. План по прибыли разрабатывается на основе частных операционных бюджетов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Операционная себестоимость реализованной продукции предварительно рассчитана по форме. Сумма выплат процентов за кредит определяется на основе графика движения денежных средств, в котором, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда, величина чистой прибыли уменьшится.

На величину чистой прибыли влияют условия налогообложения прибыли, действующая ставка налога на прибыль составляет 30 %.

Нераспределенная прибыль рассчитывается по формуле:



НП=ЧП-Д (2.2)

где ЧП - чистая прибыль;

Д - дивидендные выплаты.

2.2 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы:

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли). Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. Этапы бюджетирования рассмотрены на рис. 4. Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Рис. 4. Этапы постановки бюджетирования и их элементы

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: "снизу вверх", "сверху вниз", встречное бюджетирование. При организации планирования по принципу "сверху вниз" все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу "снизу вверх" руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими воих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные. Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности. Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

- организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

- правильность планирования соответствующих статей бюджета;

- контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

- принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%). Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

- Места возникновения затрат (МВЗ) - не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

- Центры финансового учета - имеют возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

- Центры финансовой ответственности (ЦФО) - несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему.

- Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

- центры инвестиций;

- центры прибыли;

- центры маржинального дохода;

- центры дохода;

- центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия - это финансовая структура.

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода "комбинацией" оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

- Каждое подразделение "диагностируется" по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

- Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию. После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т.д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.