Сетевые организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и специфика сетевых организаций

1.1 Понятие и сущность сетевой организации

1.2 Свойства сетевой организации

1.3 Связи в сетевой организации

Глава 2. Виды сетевых организаций, их эволюция

2.1 Общая характеристика разновидностей сетевых организаций, их эволюция

2.2 Стабильная сеть

2.3 Внутренняя сеть

2.4 Динамическая сеть

Глава 3. Пример сетевых организаций в России

3.1 История сетевых организаций в России

3.2 Компания «Хао Ган» - одна из новейших сетевых организаций в России

3.3 Рекомендации и предложения для улучшения работы в компании "Хао Ган"

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В последние десятилетия ответом организации во всём мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компании («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими. сетевой эволюция динамический

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур.

Развитие происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для её неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочёты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Цель работы: изучить сущность сетевых организаций и проследить их эволюцию в России и в мире.

Задачи данного исследования:

1. Раскрыть сущность понятия сетевой организации;

2. Проследить эволюцию сетевых организаций;

3. Рассмотреть свойства и связи в сетевой организации;

4. Охарактеризовать виды сетевых организаций;

5. Изучить историю сетевых организаций в России (на примере компании).

Объектом данного исследования выступают сетевые организации. Предметом - эволюция сетевых организаций



Глава 1. Понятие и специфика сетевых организаций

1. Понятие и сущность сетевой организации

Суть сетевых организаций очень проста это отсутствие единого управ- яющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей ячеек или какие-то временные координационные структуры. Обычным для сетей является образование временных сообществ, создаваемых для решения конкретной задачи и самоликвидирующихся после ее выполнения.

В результате отношения в организации пронизываются множеством сложных связей. Участник организации может в одном случае быть руководителем своих руководителей в каком-то другом деле или равноправным с ними в третьем вопросе. Небольшие первичные ячейки нередко специализируются на какой-то задаче, например, добывании информации, анализе, обеспечении безопасности, связи и так далее.

В самом общем значении сеть представляет собой свободную гибкую коалицию, управляемую из единого центра, который берет на себя выполнение таких важных функций, как образование альянсов и управление ими, координация финансовых ресурсов и технологий, определение сфер компетенции и стратегии, а также соответствующие вопросы менеджмента, развитие отношений с потребителями и управление связывающими сеть воедино информационными ресурсами.

В более широкой трактовке сетевой организации, выходящей на уровень конечных потребителей, подчеркивается, что в данной коалиции взаимозависимых специализированных экономических единиц со своими целями (независимых фирм и автономных организаций), действующих без иерархического контроля, задействованных в системе «с общими целями, через многочисленные горизонтальные связи, взаимную зависимость и обмен».

Таким образом, сетевые организации - это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

Особенность сетевой структуры - ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу. Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую.

Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

- внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;

- динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (например, электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы. То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию.

В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков.

Стабильная сеть отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид деятельности - кандидат на замену сторонним заказом, а компания контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Преимущество этого типа сети - в стабильности, согласованности, ориентации на единую цель благодаря сильной взаимозависимости партнеров. Её недостаток - минимальная гибкость, невозможность быстрой замены партнера и переориентации на производство другого продукта.

Динамическая сеть построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Исследователи, изучая распространение сетевых форм организации бизнеса, выделяют несколько их преимуществ. Таковым преимуществом является, например, единая ассортиментная политика для каждого формата (например, в торговле, супермаркет, минимаркет, гипермаркет и т.п.). При этом наряду с рассмотренными выше показателями эффективности сетевого бизнеса можно выделить дополнительные параметры. Во-первых, необходимо принять во внимание, что в структуре затрат на производство и реализацию продукции доля условно-постоянных расходов у сетевого, как правило, меньше, чем в несетевых на 5 - 15%. Во-вторых, у сетевых структур на 3 - 5% меньше доля расходов на рекламу при выходе на новые рынки. В-третьих, сетевой бизнес имеет на 60% больше средний доход и на 8% больше загрузку площадей. Как правило, стоимость бизнеса в целом при наличии сетевого бренда повышается в среднем на 30%.

1.2 Свойства сетевой организации

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определённой продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определённое место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвёртых, в ряде отраслей, число которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определёнными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у неё имеются необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнёров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сопоставление разных моделей организации проведено в табл. 1.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением её недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

- расширение формы за пределы её внутренних возможностей;

-появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может эффективно работать только в определённых пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.

1.3 Связи в сетевой организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой фирмы: характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Чётко определённые, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведение здесь управляют структурное звено организации или её руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организации нацеливают каждого партнёра на достижение определённых, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных рабочих отношений и разрешений споров.

Наиболее важно, сто отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, - это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнёры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.



Глава2. Виды сетевых организаций, их эволюция

2.1 Общая характеристика разновидностей сетевых организаций

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).

Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

2.2 Стабильная сеть

Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путём объединения специализированных ресурсов партнёров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с её ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.

Наиболее распространённая угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации её ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путём рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере (табл. 2). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные параметры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.



2.3 Внутренняя сеть

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары или услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путём купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и её предшественника - матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путём предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но, как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают её рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но ещё в большей степени - из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупку у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархических структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.



2.4 Динамическая сеть

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путём ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые формы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной цепи, готовых объединиться для выполнения определённой задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнёров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю - экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечётко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

Следовательно, фирмы с чётко отчерчённой компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнёрами сети. Тем не менее, для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счёт упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определёнными партнёрами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, её способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.



Глава 3. Пример сетевых организаций в России

3.1 История сетевых организаций в России

В России первая сетевая компания появилась в 1989 году. Называлась она «Herbalife» («Гербалайф») и занималась продажей пищевых добавок и чая для похудения. Продукция компании быстро начала распространяться по всей стране. Но вместе с ней начал распространяться и негативный имидж сетевого маркетинга.

Люди начинали заниматься делом, в сути которого мало разбирались. Книг по философии или стратегии сетевого бизнеса практически не было. Все нюансы работы приходилось узнавать на практике. Многие в такой ситуации потерпели поражение и навсегда разочаровались в многоуровневом маркетинге.

Имидж сетевого бизнеса существенно испортили финансовые пирамиды, которые в тот период процветали в России. Принцип их действия очень напоминал многоуровневый маркетинг, но суть была совсем другой.

Итак, сетевой маркетинг пришел в Россию. Старт его был не совсем удачным, но со временем он начал прочно завоевывать рынок. На это были объективные причины. Те, кто не сдался и не ушел в самом начале, стали зарабатывать реальные деньги. Появилась литература, учебные центры, которые рассказывали о том, как правильно вести бизнес. Успех одних стал стимулом для работы других.

Второй крупной компанией, которая появилась на российском рынке, стала “Save-Invest”. Она занималась продажей швейцарских страховых полисов.

Затем стали распространяться известные мировые фирмы, торгующие косметикой, посудой: AVON, Oriflame, MaryKay, Zepter. Была зарегистрирована знаменитая американская компания Amway.

Экономический принцип, который годами проверялся на западе, стал срабатывать и у нас. Появились первые отечественные компании, работающие в сфере сетевого маркетинга.

Большой прорыв случился в 1998 году, во время дефолта. Многие люди, потерявшие работу, начали всерьез заниматься распространением продукции известных фирм. Немало из них преуспело. В 1999 году только в Москве около миллиона человек работало дистрибьюторами в сетевых компаниях. А по всей России таких сотрудников насчитывалось около трех миллионов.

Сегодня сетевые компании предлагают много товаров и услуг. Они занимаются продажей витаминов, пищевых добавок, посуды, косметики, страховых полисов, услуг интернета и другой полезной продукции.

Начала появляться в России также солидная научно-информационная база. С 1997 года выходит журнал о сетевом маркетинге «MLM-перспектива». Недавно увидела мир газета «Хорошие новости», которая рассказывает об успехах сетевых компаний. На русский язык переведены книги знаменитых американских сетевых бизнесменов - Джона Каленча, Джона Фогга, Джима Рона, Тома Шрайдера. Некоторые удачливые лидеры российских компаний начали издавать книги о собственном успехе.

Тренинговые компании организовывают учебные центры, выездные семинары и конференции. Экономические факультеты университетов, по образцу западных ВУЗов, стали преподавать основы сетевого маркетинга своим студентам.

Многоуровневый маркетинг перерос в России с полулегального бизнеса в достаточно прибыльное дело. Были изданы законы, регламентирующие его деятельность. Практически исчезли с рынка компании-однодневки, которые только обманывали своих дистрибьюторов. Прекратили существование финансовые пирамиды. 3.2 Компания «Хао Ган» - одна из новейших сетевых организаций в России.

Компания прямых продаж, работает на рынке Китая более 26 лет. Имеет собственные фармацевтические заводы. Лекарственная продукция продавалась не только в самом Китае, но и других странах Юго-Восточной Азии. С 2003 года, кроме лекарственных препаратов, компания начала выпуск биологически-активных добавок (БАД).

В 2009 году принимается решение о развитии компании, как сетевой, с выходом на европейский рынок. И в марте 2009 года регистрируется компания "HAOGANG TECHNOLOGY CO., LTD".

Компания начала свое развитие как сетевая компания с продукции "Горькая гречиха". После этого была выпущена серия БАД под торговой маркой "HEALTWISH", серия продукции с использованием турмалина под торговой маркой "Chinfond", серия косметики "Criusk".

К 2010 году компания уже работала в 17 странах, в том числе и в России.

На текущий момент компания делает большой упор на развитие деятельности компании в России, открыто много представительств в регионах страны.

Компанией планируется в течении ближайших 2 лет "строительство" потребительских сетей, вместе с расширением ассортимента. Задача создать потребительскую компанию, чтобы практическую любую вещь можно было приобрести в ней, от зубной пасты до туристической путевки и автомобиля.

Достижение цели и задачи в области качества обеспечивается следующими основными направлениями в деятельности руководства компании:

- приоритетным решением проблемы качества в области технических, организационных;

- разработкой и внедрением систем улучшения продаж и вовлечением новых дистрибьюторов;

-анализом и обобщением опыта; созданием единой команды, работающей в благоприятной обстановке, которая способствует выявлению проблем и их решению по улучшению качества во всех сферах деятельности.

Ценовая политика компании "Хао Ган" направлена для достижения следующих целей:

* обеспечение определенного размера прибыли;

* обеспечение определенного объема продаж;

* сохранение существующего положения фирмы;

* вытеснение конкурентов;

* внедрение на рынке новой продукции;

Вступив в ряды компании человек, получает статус "дистрибьютора с 1 звездой" (достаточно приобрести стартовый пакет и заполнить анкету).

Высшей ступенью дистрибьютора статус дистрибьютора с 8 звездами.

Для начала необходимо разобраться с терминами используемыми в сетевой компании «Хао Ган».

Итак термины используемые в сетевой компании «ХАО ГАН»:

Дистрибьютор - любой дееспособный гражданин, купивший «Стартовый пакет» компании «ХАО ГАН»» и заполнивший анкету «Заявление о присвоении статуса дистрибьютора», после подтверждения становится дистрибьютором компании «ХАО ГАН».

Наставник - общее название для лица, рекомендующего других людей к участию в деятельности компании «ХАО ГАН» и одновременно отвечающего требованиям, предъявляемым к дистрибьютору компании «ХАО ГАН». Он может также называться спонсором.

Первая линия - это совокупность всех дистрибьюторов, рекомендованных спонсором и подписанных непосредственно прямо под ним лично.

Эквивалент ВV (Воnus Volume) - основная единица стоимости. Вся продукция компании «ХАО ГАН» оценивается в данных единицах (ВV), также в этих же единицах начисляются объемы и премии.

Степень дистрибьютора - термин, определяющий продвижение по карьерной лестнице компании и характеризующий активность дистрибьютора.

Личный объем продаж (ЛО) - сумма закупок продукции, выраженная в (ВV), которую дистрибьютор совершил на свой компьютерный номер и зарегистрировал в закупочной ведомости.

Накопленный личный объем (НЛО) - суммарный накопительный объем закупок дистрибьютора с момента начала сотрудничества.

Групповой объем (ГО) - совокупность объемов закупок всей группы за данный месяц.

Накопленный групповой объем (НГО) - суммарный накопительный объем закупок всей группы дистрибьютора с момента начала сотрудничества.

Прямое вознаграждение (ПВ) - прямое вознаграждение дистрибьютора, которое рассчитывается из прямого объема продаж.

Вознаграждение за стремительное развитие сети (ВСРС) - вознаграждение дистрибьютора, которое рассчитывается из основного объема продаж (первые 100 ВV), совершенных его дистрибьюторами разных уровней.

Степени дистрибьюторов в сетевой компании «ХАО ГАН».

«Дистрибьютор с 1-й звездой». Дееспособный гражданин, рекомендованный зарегистрированным дистрибьютором компании «Хао Ган», заполнивший анкету «Заявление о присвоении статуса дистрибьютора» и совершивший покупку комплекта «Стартовый Пакет».

«Дистрибьютор с 2-мя звездами» Дистрибьютор с 1-й звездой, совершивший разовую или накопительную закупку на сумму, превышающую или равную 100 ВV.

«Дистрибьютор с 3-мя звездами» Дистрибьютор совершивший в компании «Хао Ган» разовую закупку продукции на сумму, превышающую или равную 300ВУ в тот же месяц становится дистрибьютором с 3-мя звездами.

«Дистрибьютор с 4-мя звездами» Дистрибьютор с 3-мя звездами, имеющий в трех прямых ветвях, как минимум, по одному дистрибьютору с 3-мя звездами и в то же время имеющий накопленный групповой объем на сумму, превышающую или равную 1200 ВV. Выгоды: Дистрибьютор с 4-мя звездами имеет право на получение за соответствующий учетный месяц:

1) премии в размере 22% от суммы прямого объема продаж;

2)4-17% сетевое вознаграждение;

3)вознаграждения «За стремительное развитие сети» от основного объёма первого поколения дистрибьюторов в размере 28% и также от 2-ого поколения - в размере 6%.

«Дистрибьютор с 5-ю звездами» Дистрибьютор, имеющий в трех прямых ветках как минимум по одному дистрибьютору с 4-мя звездами и в то же время накопленный групповой объем на сумму, превышающую или равную 4800 ВV. Выгоды: Дистрибьютор с 5-ю звездам имеет право на получение премии «За стремительное развитие сети» от основного объёма первого поколения дистрибьюторов в размере 28%, от основного объема 2-ого поколения в размере 6%, 3-го и 4-го поколения в размере 3%.

«Дистрибьютор с 6-ю звездами» Дистрибьютор (3* и выше), имеющий в трех прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 5-ю звездами и в то же время накопленный групповой объем продаж на сумму, превышающую или равную 18000В\/.Выгоды: Дистрибьютор с 6-ю звездами имеет право на получение вознаграждения за «Стремительное развитие сети» от основного объёма первого поколения дистрибьюторов в размере 28%, 2-ого поколения в размере 6%, с 3-ого по 5-е поколение в размере 3%, и так же с 6-ого поколения 2%.

«Дистрибьютор с 7-ю звездами» Дистрибьютор (3* и выше), имеющий в трех прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 6-ю звездами и в то же время накопленный групповой объем продаж на сумму, превышающую или равную 75000 BV. Выгоды: Дистрибьютор с 7-ю звездами имеет право на получение вознаграждения «За стремительное развитие сети» от основного объёма первого поколения дистрибьюторов в размере 28%, со 2-ого поколения 6%, с 3-го по 5-е поколение в размере 3%, а также с 6-го по 8-е поколение 2%.

«Дистрибьютор с 8-ю звездами» Дистрибьютор (3* и выше), имеющий в трех прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 7-ю звездами и в то же время накопленный групповой объем продаж на сумму превышающую или равную 300000 BV, в тот же месяц получает статус дистрибьютора с 8-ю звездами. Выгоды: Дистрибьютор с 8-ю звездами, имеет право на получение вознаграждения «За стремительное развитие» сети от основного объёма первого поколения дистрибьюторов в размере 28%, со 2-ого поколения 6%, с 3-го по 5-е поколение в размере 3%, с 6-го по 8-е поколение 2%, а так же с 9-го по 10-е поколение 1%.

Дистрибьюторам после достижения высшей степени (т.е. дистрибьюторам с 8-ю звездами), за дальнейшее расширение сети, компания «Хао Ган» присваивает соответствующие «Почетное звание» и выдает вознаграждения в размере 4% от всемирного объема продаж Компании.

Почетное звание «Феникс» (1 %) Дистрибьютор, имеющий в двух прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 8-ю звездами. Выгоды: Дистрибьютор 8-и звёзд, с почетным званием «Феникс» имеет право на получение вознаграждения «За стремительное развитие» сети от основного объёма первого поколения дистрибьюторов в размере 28%, со 2-го поколения 6%, с 3-го по 5-е поколение в размере 3%, с 6-го по 8-е поколение 2%, а также с 9-го по 10-е поколение 1 %. Если дистрибьютор получал вознаграждение «Феникс» три месяца подряд в течение шести месяцев, он имеет право на участие в международном туристическом семинаре организованном компанией «Хао Ган» .

Почетное звание «Серебряный Феникс» (0.75%). Дистрибьютор, имеющий в трех прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 8-ю звездами. Выгоды: Имеет право на получение вознаграждения «За стремительное развитие» сети от основного объёма первого поколения дистрибьюторов (100ВУ) в размере 28%, со 2-го поколения 6%, с 3-го по 5-е поколение 3%, с 6-го по 8-е поколение 2%, а также с 9-го по 10-е поколение в размере 1%. Если дистрибьютор получал вознаграждение «Серебряный Феникс» три месяца подряд в течение шести месяцев, он имеет право на получение автомобиля элитной марки.

Почетное звание «Золотой Феникс» (0.5%). Дистрибьютор, имеющий в четырех прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 8-ю звездами. Выгоды: Имеет право на получение вознаграждения «За стремительное развитие» сети от основного объёма первого поколения новых дистрибьюторов (100 BV в размере 28%, со 2-го поколения 6%, с 3-го по 5-е поколение 3%, с 6-го по 8-е поколение 2%, а так же 9-ого по 10-е поколение 1%. Если дистрибьютор получал вознаграждение «Золотой Феникс» три месяц подряд в течение шести месяцев, ему предоставляется путёвка за границу на 7 дней.

Почетное звание «Золотой Феникс 1*» (0.5%). Дистрибьютор, имеющий в пяти прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 8-ю звездами. Выгоды: Все выгоды и обязательства почетного звания «Золотой феникс». Если дистрибьютор получал вознаграждение «Золотой Феникс 1*» три месяца подряд в течение шести месяцев, он имеет право на путёвку за границу на 2-х человек на 7 дней .

Почетное звание «Золотой Феникс с 2*» (0.5%). Дистрибьютор, имеющий в шести прямых ветках, как минимум, по одному дистрибьютору с 8-ю звездами. Выгоды: Все выгоды и обязательства почетного звания «Золотой Феникс с 1*». Если дистрибьютор получал вознаграждение «Золотой Феникс 2*» три месяца подряд в течение шести месяцев, он имеет право на получение автомобиля марки «Мегсеdes-Веns».

Почетное звание «Золотой Феникс с 3*» (0.5%). Дистрибьютор, имеющий в восьми прямых сетях, как минимум, по одному дистрибьютору с 8-ю звездами. Выгоды: Все выгоды и обязательства почетного звания «Золотой Феникс с 2*». Если дистрибьютор получал вознаграждение «Золотой Феникс 3*» три месяца подряд в течение шести месяцев, он имеет право на семейную путёвку за границу на 7дней.

Почетное звание «Бриллиантовый Феникс» (0.25%). Дистрибьютор, имеющий в четырёх прямых сетях как минимум по одному дистрибьютору «Золотой Феникс». Выгоды: Все выгоды и обязательства почетного звания «Золотой Феникс 3*». Если дистрибьютор получал вознаграждение «Бриллиантовый Феникс» три месяца подряд в течение шести месяцев, он имеет право на получение виллы.

3.3 Рекомендации и предложения для улучшения работы в компании "Хао Ган"

Исследовав структуру сетевого маркетинга компании "Хао Ган" необходимо отметить следующее.

Почему сетевой маркетинг не является пресловутой "пирамидой" в которой собирают сливки - дистрибьюторы, находящиеся на вершине.

Смысл - скрыт в самом понятии - сеть, а не пирамида. Так любой став дистрибьютором, может "обогнать" или "выровняться" с лидером, только необходимо работать. При этом дистрибьютор догнав своего "наставника" по уровню квалификации полностью отсоединяется от ветви "наставника" и в дальнейшем может квалифицироваться выше.

Так, в г. Улан-Удэ в компании "Хао Ган" до июля 2013 года был 1 дистрибьютор с квалификацией "8 звезд". Однако 18 июля еще один человек квалифицировался на такую же ступень. При этом второй дистрибьютор, догнав наставника, вывел свою сеть отдельно и открыл отдельное представительство. Отсюда следует вывод, что сетевой маркетинг это выгодный для компании инструмент продвижения на рынок продукции и в тот же момент выгодный для «работника» - дистрибьютора, способ заработка.

Однако вместе с тем в компании "Хао Ган" не вполне реально заработать - остаточный доход. Остаточный доход - это доход, который продолжает поступать постоянно и год за годом, уже после того, как вы закончили свою работу. Популярные поэты-песенники, авторы бестселлеров и богатые инвесторы всегда наслаждались плодами остаточного дохода.

До появления Карла Ренборга простые люди не были задействованы в этом процессе. Только с появлением системы Ренборга самые обычные люди начали создавать коммерческие сети, которые могли бы теоретически еще долгое время приносить доход после выхода из бизнеса. Эта система открыла дверь к финансовой свободе миллионам. Однако этот доход будет поступать только в том случае, если дистрибьюторы нижних линий не догонят вышестоящих.

Исходя из стратеги компании "Хао Ган" получается, что дистрибьютор не будет иметь остаточного дохода. Поэтому напрашивается вполне справедливое предложение: - не зависимо от статуса рекрутированного им дистрибьютора получать от него свой процент.

Это в свою очередь повысит поток дистрибьюторов в компанию, что в свою очередь повысит уровень прямых продаж.



Заключение

Поставленные цели и задачи в данном исследовании были полностью достигнуты. В процессе исследования было дано понятие сетевой организации: это гибкая горизонтальная управленческая структура, функционирующая за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети. Были изучены свойства и характеристики сетевых организаций. Рассмотрены виды: стабильная, внутренняя и динамическая сети. На примере компании «Хао ган», которая является новейшей в России сетевой компанией, прослежена история возникновения сетевых организаций в стране.

В заключении необходимо сказать о том, что организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.



Список использованной литературы

1. Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2007 - № 6.

2. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития//Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5.

3. Юнусов А.М. Теоретические основы формирования и становления сетевой экономики в России Москва, 2008г.

4. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами: Учеб. пособие. - СПб: Бизнес-пресса, 2007г.

5. Барсукова С.Ю. Неформальная экономика и сетевая организация в России http://www.hse.ru/journals/wridross/vol00_1/barsukova.htm

6. Мильнер Б.З. - Теория организации: учебник, 2-ое издание, Москва, 2009г.

7. Майкл Мескон и др. - Основы менеджмента. Москва., 2013г.

8. Сердюк В.А. - Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития. //Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2002г.

9. Каталог продукции "Хао Ган".Haogan texnology co.ltd.2012г.

10. Стартовый пакет "Хао Ган".Haogan texnology co.ltd.2012г.

Размещено на Allbest.ru