Метод был впервые применен в 80-х годах ХХ столетия для измерения производительности в отраслях, где ее трудно измерить: банковское дело, компьютерно-информационные службы и т.п.

НМИП - это процесс, с помощью которого при участии работников определяют измерители (либо их заменители) производительности, а затем разрабатывают систему ее измерения, оценки, контроля, планирования и повышения.

В настоящее время в связи с организацией и успешной работой бригад производительности в США, групп качества в организациях Японии (а затем США и других стран), НМИП находит широкое применение по следующим причинам:

- группы привносят в процесс знания и опыт, которыми отдельный индивид не располагает;

- группы более успешно избегают ошибок и неудач в работе;

- если решение группы будут проводить в жизнь сами ее участники, то они сделают это более эффективно;

- параллельно с разработкой идет обучение специалистов теории и практике измерения производительности, что повышает их квалификацию;

- в процессе работы наблюдается "групповой эффект", в результате которого члены группы учатся друг у друга и дополняют друг друга.

Групповые методы не лишены недостатков. Опыт и исследования свидетельствуют о следующих трудностях, возникающих в работе групп:

- существуют проблемы, где решение групповыми методами не подходит, т.к. нужно решение невзаимодействующих индивидов;

- часто группы игнорируют, не обсуждают серьезно информацию, не совместимую с их социальной ориентацией;

- в группе может подавляться мнения отдельных индивидов, которое может оказаться наиболее важным;

- часто группы не склонны искать самые удачные, прогрессивные решения, если большинство согласно, то творческий процесс прекращается;

- по мере увеличения размера группы величина вклада отдельного члена группы уменьшается.

Для "снятия" недостатков постоянно осуществляются "методические консультации". Роль консультанта ограничена помощью в области методологии или стратегии, и он не участвует в поисках решения.

Группа может продолжать работать даже без участия консультанта, постепенно изменяются межличностные отношения, происходят структурные, технологические, процедурные перемены в самой организации. Эти изменения зависят от большого числа индивидуальных, групповых и организационных факторов, показанных на рисунке 1.

Желательным результатом работы группы является разработка и внедрение системы измерения производительности, результаты зависят от следующих решающих моментов:

1) степени понимания и поддержки "программы" со стороны высшего руководства;

2) значения и важности функций, для которых разрабатывается система измерения производительности;

3) подготовленности организации, руководства, конкретной службы, аналитиков и консультантов к решению задач подобного рода;

4) участия в разработке и внедрении ведущих топ-менеджеров, а также степени проработки "сводного плана" мероприятий;

5) полноты и глубины знаний в области производительности, которые нужно иметь до начала разработки программы;

Перечисленные факторы и условия служат решающими предпосылками успешного проектирования, разработки и внедрения системы измерения производительности на основе изложенного подхода.

МНГ - это тщательно спланированный групповой процесс, к которому привлекаются специально отобранные участники в качестве независимых индивидов.

Группа может включать от 8 до 14 человек, в состав группы (в зависимости от постановки задачи) могут входить менеджеры и рядовые работники, линейные и штатные руководители, инженеры, а также поставщики и даже покупатели.

Состав группы: 8-12 человек, координатор, помощник.

Групповой процесс включает пять этапов.

Этап 1. Самоинструктаж.

В устной или письменной форме координатор знакомит с целью заседания, важностью постановки задачи, этапами работы, с тем, как будут использоваться результаты.

Этап 2. Молчаливое генерирование целей.

В течение 10-15 минут члены группы дают ответ на поставленную задачу. Тишина! Атмосфера поиска. Оценка идей не производится.

Этап 3. Неупорядоченное перечисление идей.

Участники по одному называют записанные ими ответы (процесс генерирования идей продолжается). Разговор исключительно между координатором и отдельным участником. Помощник записывает результаты. Атмосфера согласия и доверия. Гласность и отсутствие оценочных суждений.

Этап 4. Уяснение показателей, критериев, измерителей.

Идею зачитывают вслух. Каждый может дать пояснения, изменения, отказ. Цель этапа - уяснить и объединить показатели, снять дублирование, обеспечить однозначное понимание каждого показателя. Достаточно высокий темп, чтобы отделить идею от автора.

Этап 5. Голосование и ранжирование.

Цель: выбрать из всего списка наиболее важные показатели и ранжировать их. Участникам выдают по 5-9 карточек размером 8 х 13 см. Каждый участник из 20-30 пунктов должен отобрать 8-9 (оптимальное количество для отбора приоритетных показателей).

Рисунок 1 - Факторы и результаты группового процесса

Обращение к участнику:

1) Из 20 пунктов отберите, пожалуйста, 8-9 наиболее важных пунктов.

2) Положите карточки перед собой. Из 9 пунктов выберите самый важный и присвойте ему максимальный балл - 9, карточку отложите.

3) Из оставшихся 8 карт выберите наименее важный пункт, запишите цифру 1, а карточку отложите.

4) Затем опять "самый важный" пункт, затем "менее значимый" пункт и т.д.

Затем 10-минутный перерыв. Помощник подсчитывает голоса (пример подсчета голосов показан в таблице 2). В конце заседания кратко обсуждаются результаты голосования, в процессе которого могут быть исключены или впоследствии добавлены критерии и показатели.

Проведение группового процесса требует четкой организации процесса (помещение, карточки, бумага, карандаши, ленты, пояснительная записка) и квалифицированного его проведения.

Конкретные ситуации

Для решения экономических задач МЭМ применялся с середины 80-х годов ХХ столетия. Для выполнения оценки, анализа, планирования производительности и результативности этот метод может быть использован в сфере производства, но востребован преимущественно в сфере услуг (банки, склады, факультет, университет, больница, гостиница, служба быта), т.е. там, где количественное измерение производительности затруднено. В производстве к категории услуг относятся: проектные (НИОКР) и плановые работы, финансовое, административное, техническое обслуживание, сервис, обеспечение безопасности и т.п.

В основе метода лежит использование опыта и знаний специалистов-экспертов. Этот метод поиска наилучших решений применяется тогда, когда затруднено определение показателей, количественно оценивающих те или иные свойства производительности. Основная задача экспертов - предоставить данные для построения экономико-математической модели (ЭММ), при помощи которой можно измерять, оценивать, планировать и контролировать производительность или результативность работы предприятия или его подразделений. Метод позволяет получить частные статические и динамические измерители П-Р, а также интегральный многофакторный измеритель деятельности организации. Все указанные коэффициенты могут анализироваться в динамике.

В такой постановке известный эвристический метод рассматривается впервые автором учебного пособия.

Для эффективного проведения работ целесообразно организовать экспертную комиссию, которая включает рабочую и экспертную группы. Первая организует процедуры опроса, обрабатывает и анализирует экспертные оценки. В эту группу может входить консультант (аналитик) и специалисты организации, ответственные за измерение, оценку и анализ производительности. Состав и количество специалистов зависит от целей и диапазона исследования.

Вторая группа составлена из высококвалифицированных специалистов в области планирования и прогнозирования, управления качеством и кадрами, экономистов, инженеров-организаторов и конструкторов, социологов и др. специалистов данного предприятия. В ее задачу входит конструирование измерителей производительности, ранжирование их по степени важности, анализ полученной ЭММ.

На рисунке 2 рассмотрены функции рабочей группы. Экспертиза начинается с назначения лиц, ответственных за организацию и результаты работ с экспертами. Это должен быть приказ первого лица организации о назначении руководителей этой программы, формировании рабочей и экспертной групп, об определении границ эксперимента, т.е. состава подразделений, для которых будут разрабатываться ЭММ измерения, оценки, контроля результативности деятельности, о подготовке экспертов в области теории управления производительностью (П-Р).

Чтобы приступить к работе, специалистам экспертной группы нужно ознакомиться с результатами хозяйственной деятельности организации, ее проблемами, задачами. Это позволит лучше понять преемственность целей, задач в подразделениях, а также требования организации к разрабатываемой системе управления производительностью. Эту часть работы организовывает рабочая группа. Поскольку в экспертную группу включены специалисты своего предприятия, то они хорошо ознакомлены по роду своей деятельности или имеют возможность ознакомиться на совещании, или воспользоваться услугами информационной системы. Как правило, в дальнейшем эти группы специалистов привлекаются для разработки прогнозов, стратегий развития организации.

Каждому эксперту перед началом работы выдается пояснительная записка, в которой определены цели, задачи, последствия проведения экспертизы, порядок проведения работ (см. рисунки 3 и 4), номенклатура и взаимосвязь измерителей результативности, математический аппарат построения ЭММ, анкета, другая необходимая документация.

В пояснительной записке необходимо дать максимально возможный список показателей результативности, их расчет, классификацию и возможную схему взаимодействия измерителей. Это значительно сократит подготовительный период (так называемый период "врабатываемости" и уяснения задач).

Рисунок 2 - Порядок организации работы рабочей группы и экспертной комиссии

Работа с экспертами может проводиться в два тура, как это рассмотрено на рисунке 4, а может проводиться в несколько туров до тех пор, пока отобранные измерители и ЭММ будут удовлетворять примерно 2/3 членов группы экспертов. Будем считать, что эксперты - высококвалифицированные специалисты своего предприятия, полностью подготовлены к работе, и рабочая группа приступает к первому туру экспертизы (рисунок 3).

Порядок проведения экспертизы рассмотрен в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 5.

Тур I. Рабочая группа:

В 1978 году вышла книга Г. Девиса "Учет производительности", где он показал, что чистую экономию реальных затрат на единицу продукции и эффективность производства в целом можно измерить, если продукция соотнесена со всеми затратами. Он стал пионером разработки понятия и практики измерения "совокупной факторной производительности" применительно к фирме в целом.

Понятие совокупной факторной производительности не было новым. Идея "совокупной производительности" принадлежит Г. Эмерсону (1911 г.) В работе "Двенадцать принципов производительности" он показал принципы и основные формулы расчета производительности всех видов затрат. В 1955 году Г. Девис впервые опубликовал разработанную им методологию получения оценок, иллюстрирующих действие модели. В 1985 году в США вышла книга "Измерение производительности в компании: справочник с конкретными ситуациями" (Кендрик, Д. Кример). Использование самого понятия "совокупная факторная производительность" и методология расчета и анализа производительности в статистике относится к 1977 году. В это время был создан первый Американский центр производительности (АЦП) и разработан краткий курс измерения производительности. Сейчас АЦП объединяет в США более 10 центров производительности и качества трудовой жизни, занимается распространением информации для ознакомления высшего руководства с этой моделью. В 80-е годы более 100 компаний США использовали ее в полном объеме, столько же примерно использовали для более мелких единиц анализа. В конце ХХ столетия в Европе, Азии были созданы Центры производительности, объединяющие все страны этих регионов.

Эта модель дает возможность:

1) получить общий, интегрированный измеритель производительности для фирмы;

2) обеспечить аналитическую ревизию динамики показателей продуктивности;

3) обеспечить финансовый контроль за текущими показателями;

4) подготовить финансовые отчеты;

5) оценить и измерить влияние изменений в производительности на прибыльность;

6) оценить эффективность отдельных мероприятий, таких как кружки качества, контроль качества, системы стимулирования, технических и технологических нововведений;

7) измерить первоначальное распределение выгод от измерения производительности в фирме;

8) оказать помощь при стратегическом планировании в области производительности (использование мощностей, организация сбыта, регулирование штатов и издержек, управление качеством, ценообразование и т.д.).

Практика использования МФМИП показала необходимость детального рассмотрения некоторых вопросов. Один из них связан с учетом измерителей производительности. Исчисление производительности предполагает учет девальвации (либо ревальвации) цен и издержек. В качестве продукции использован объем продаж в постоянных ценах. В качестве затрат использованы "все" (учтенные) потребленные ресурсы, пересчитанные в постоянных ценах. Выбор базисного года является серьезной проблемой для российских предприятий, тем более отрасли.

Имитационная программа разработана под руководством Д.С. Синка. Это добавление усиливает значение модели в процессе принятия решений.

Измерением производительности в организациях различных стран занимаются преимущественно статистики и инженеры по организации производства.

В начале ХХI века дело идет к тому, что эффективность индустриально развитых стран будут сравнивать не только по измерителю производительности труда, но по производительности "всех" потребленных ими ресурсов.

Разнообразие производимой продукции и ресурсов усложняет измерение производительности, поэтому удобными повсеместно являются стоимостные измерители, то есть деньги. Однако любая денежная единица - величина переменная, особенно в нынешних экономических условиях. Следовательно, при использовании денежных единиц эти колебания необходимо исключить. Это достигается либо путем дисконтирования стоимости продукции и затрат до их включения в модель, либо путем выбора базисного года для модели и приведения цен продукции и ресурсов к этому году. Основная идея измерения производительности дана в табл.8. Путем приведения к стоимости базисного года исключается влияние изменений цен, происшедших между базисным и текущим годом. Продукция и потребленные ресурсы остаются в постоянных ценах. При сопоставлении этих величин для базисного года мы получаем коэффициент производительности, который именуется "продукция на единицу стоимости затрат". При сопоставлении таких коэффициентов производительности текущего и базисного годов мы получаем индекс производительности.

В дополнение к перечисленным выше восьми направлениям использования МФМИП следует добавить, что он позволяет:

1) анализировать динамику производительности и измерять степень влияния изменений производительности на прибыль;

2) оценивать планы прибыли компании и определять, насколько приемлемы и разумны изменения производительности с позиций этих планов;

3) измерить, насколько уровень производительности в фирме усиливает или ослабляет ее общие конкурентные позиции по отношению к родственным фирмам.

Таблица 8 - Пример анализа изменений производительности на основе пересчета продукции и затрат в постоянные цены (в млн. долл.)

Финансовые показатели компании зависят от взаимодействия большого числа контролируемых и неконтролируемых факторов. Менеджеры организации пытаются улучшить финансовые показатели путем управления ресурсами, поддающимися их контролю, и испытывают трудности в связи с наличием неконтролируемых факторов. Они не могут воздействовать на

- хозяйственное окружение;

- динамику отрасли и рынка;

- цены ресурсов (особенно в период инфляции);

- индексы инфляции для цен на продукцию относительно цен на ресурсы;

- распределение бюджетных средств;

- организационные процессы.

Типичными контролируемыми факторами являются:

- технологические нововведения;

- замена одного ресурса другим;

- обучение и стимулирование работников;

- перераспределение активов;

- качество ресурсов и т.п.

МФМИП позволяет в явной форме измерить в денежном выражении влияние контролируемых и неконтролируемых факторов на прибыль и проанализировать, каким образом с помощью различных стратегий управления можно воздействовать на прибыльность.

Изменения прибыли - это разность между доходами и расходами. Если доходы растут быстрее расходов, то прибыль, очевидно, возрастает:

Пр = СД - СР, (17)

где Пр - изменение прибыли

СД - совокупные доходы;

СР - совокупные расходы.

Меру прибыльности как относительную величину можно записать:

= мера прибыльности, (18)

где - объем продукции вида i (верхний индекс "0"),

- цена единицы продукции вида i,

- объем затрат вида i (верхний индекс J),

- цена единицы затрат вида i.

Доходы и расходы не всегда дают полную картину экономического положения организации в силу сложных взаимосвязей между контролируемыми и неконтролируемыми факторами.

Девис писал: "… величина чистой прибыли сама по себе не является достаточным основанием, чтобы судить об экономичности промышленного предприятия или эффективности использования рабочей силы и материалов; она может лишь сказать о том, что достигнут удовлетворительный баланс между полученной суммой и вложенной суммой".

В то же время, используя МФМИП, можно на основе той же информации намного полнее и глубже вникнуть в процесс образования прибыли.

Основываясь на формуле 18, меру измерения производительности можно записать:

= мера изменения прибыльности (19)

Запишем эту модель в удобном для интерпретации виде. На рисунке 8 в столбце 1 показано отношение (индекс) производительности: изменение объема продукции к изменению объема затрат. Для каждого ресурса существует свой индекс производительности, измеряется в натуральном выражении. С столбце 2 показан индекс возмещения затрат, то есть изменение цен на продукцию относительно цен на ресурсы. В столбце 3 представлен индекс прибыльности.

Следует обратить внимание, что в этой модели при постоянстве цен на продукцию и ресурсы увеличение индекса производительности повлечет за собой увеличение прибыли; а также при неизменных объемах и положительном индексе возмещения затрат (то есть цены на продукцию растут быстрее, чем цены на ресурсы) прибыли тоже будут положительными (хотя бы в краткосрочном периоде).

Рисунок 8 - Соотношение производительности, возмещения затрат и прибыльности

Расчет и анализ МФМИП удобно осуществлять в форме таблицы, в которой по перечислены виды продукции и виды затрат, а также дана исходная информация для расчета, коэффициенты, индексы производительности и возмещения затрат, а также их влияние на прибыль (в стоимостном выражении).

Выводы