Анализ деятельности современного предприятия пищевой промышленности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которых во всем мире принято начинать любое коммерческое мероприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком велика.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Объектом исследования работы является ЗАО «Залесье».

Целью работы является изучение и анализ бизнес-плана предприятия на примере ЗАО «Залесье». Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить цели и методику составления бизнес плана;

- проанализировать бизнес-план ЗАО «Залесье» по внедрению новой продукции;

- разработать предложения и рекомендации по бизнес-плану.

Паспорт предприятия:

Закрытое Акционерное Общество «Залесье» (ЗАО«Залесье»), 454091, г. Челябинск, пос. Малиновка ул Энергетиков 80, Матвеев Николай Иванович, тел.89681249834; ИНН 7423009021, Код по ОКПО 501134458, Код территории по ОКАТО 75401000000

Перечень экономической деятельности по ОКВЭД:

Код ОКВЭД для нашей компании будет определяться в зависимости от направления деятельности, то есть, специфики работы. В нашем случае компания занимается производством упаковки мяса и овощей - и ее код по ОКВЭД будет 15.11. и 15.11.4.

1. Общее описание компании

В 2013 году практически с нуля на иностранные инвестиции, как узкопрофильное предприятие для производства сосисок других мясных изделий в вакуумной упаковке. Благодаря удачной маркетинговой и производственной политике, комбинат превратится в одно из ведущих предприятий по производству мясных изделий. Самым большим успехом, сопутствующим предприятию все эти годы, является именно скорость развития производства. На площади 6 378,94 м кв. предприятие выйдет на объем производства в 30 тонн в день.

Говоря о торговой марке «Залесье», нельзя обойти вниманием производственный цех, где непосредственно изготавливается продукция предприятия. В первую очередь, обращает на себя внимание высококачественное импортное оборудование. Работники предприятия тщательно следят за чистотой помещения и воздуха: все цеха оснащены кондиционерами, регулирующими нужную температуру, а мойка оборудования происходит ежесуточно на третьей смене, после чего инженер-микробиолог производственной лаборатории проверяет качество вымытого оборудования. Персонал подбирается высококвалифицированный, с большим опытом работы. Для повышения профессионального уровня сотрудников организовываются обучающие семинары. Менеджеры проводят маркетинговые исследования рынка, общаются с потребителями, что помогает удерживать одну из лидирующих позиций на рынке города Киева.

Сегодня торговой маркой «Залесье» планируется выпускается более90 наименований продукции, успешно реализующейся на российском рынке. В первую очередь, это многочисленные сорта ветчин и копченостей, вареные, варено-копченые и полукопченые колбасы, изделия из мяса птицы, изделия из шпика, сосиски и сардельки.

Фирменные торговые точки предприятия ЗАО «Залесье», где покупатель по доступной цене может приобрести свежую продукцию этого предприятия, расположены в разных районах г. Челябинска.

Фирменные торговые точки, реализующие продукцию по ценам предприятия, планируются быть в остановочных комплексах по таким адресам:

1. ТЦ «Аврора»

2. ул. Советская, 34

3. Профтехучилище №5

4. ул. Малиновского, 1

5. ул. Дачная, 6/16

6. ул. Артелерийская, 379

7. ул. Цветаевой, 2/83

8. ул. Академика Королева, 11

9. Советская, 2

10. ул. Данькевича, 51

11. ул. Молодогвардейцев, 83

12. ТЦ по ул. Маяковского, 52

2. Организационый план и управление персоналом

Во главе структуры стоит генеральный директор, ему подчинены главный бухгалтер, коммерческий директор, технический директор, директор по персоналу. Главный бухгалтер курирует работу учета и отчетности на предприятии - отдела бухгалтерии, который в свою очередь делится на несколько подразделений - плановый отдел, материальный отдел и отчет учета и отчетности (данный отдел является самым большим, в его задачу входит начисление и выплата заработной платы, контроль за отчислением налогов и сдачи отчетности).

Технический директор руководит техническим, инженерным и производственным отделом. Директор по персоналу - отделом кадров и архивом, в отдел кадров входит также служба делопроизводства.

Основные обязанности ОПВК -- ветеринарный осмотр убойных животных, ветеринарно-санитарная экспертиза мяса и изделий из него, проверка доброкачественности вырабатываемых мясных продуктов и их соответствия ГОСТУ. Без разрешения ОПВК выпуск мясных продуктов не допускается. Деятельность ОПВК находится под надзором государственной ветеринарной инспекции и вышестоящих органов ведомственной ветеринарной службы.

ОМТС - Отдел материально-технического снабжения

Главными конкурентами являются другие крупные мясокомбинаты города и других близлежащих городов, в частности, мясокомбинат «Пушкинский», мясокомбинат «Флагман», мясокомбинат «Океан», мясокомбинат «Пеликан». Главный конкурент - мясокомбинат «Флагман», находящийся в непосредственной близости к изучаемому предприятию. Это объясняется тем, что они расположены друг от друга на таком расстоянии, которое равномерно распределяет количество покупателей между ними. Однако, каждый из конкурентов не останавливается на достигнутом, а стремится расширить сферу своего влияния и увеличить количество покупателей, поэтому конкуренция на данном сегменте рынка сильная.

3. Производственный план

Производственный план включает в себя расчет потребности во вспомогательных материалах, топливо, электроэнергии, таре, оплате труда.

Сначала рассчитаем потребность во вспомогательных материалах.

Производственная деятельность современных предприятий пищевой промышленности основана на использовании большего качества разных видов энергии (электрической, тепловой, холода). Бесперебойное снабжение основного и вспомогательного производства всеми видами энергии определенных параметров осуществляется собственными энергетическим хозяйством. Поэтому в плане материально - технического обеспечения разрабатываются энергобалансы предприятия по видам, а также осуществляется расчет их стоимости.

Таблица 1. Расчет потребности во вспомогательных материалах, энергоресурсах, упаковке.

Статья затрат	Ед. изм	Цена за ед. руб.	На ед. продукции	На весь объем продукции
			Сумма руб.	Кол-во ресурса т	Сумма тыс.руб.	Норма расхода, кг
Электроэнергия	Квт/ч	0,65	561,6	365,04	3408912	2215,792
Теплоэнергия	Гкал/ч	242,65	0,382	92,68	2318,74	562,642
Сжатый воздух	Квт/1000м3	0,65	43,6	28,34	264652	172,024
Холод	Квт/т	0,6	10,6	6,9	64342	41,822
Вода	м3	11,958	1,04	12,48	6312,8	75,488
Упаковка	кг	89,726	2,58	232,12	722,4	64,818

Расчет затрат по потребностям во вспомогательных материалах производиться по таким статьям: электроэнергия, теплоэнергия, сжатый воздух, холод, вода, упаковка.

Далее рассчитаем фонд заработной платы. Фонд заработной платы представляет собой выраженную в денежной форме сумму средств предприятия, предназначенную для распределения по труду между рабочими и служащими, достаточную для выполнения запланированного объёма производства.

Общий фонд заработной платы состоит из фонда основной и дополнительной заработной платы

Основная заработная плата включает в себя оплату по тарифу - выплаты за выполненную работу, и все виды доплаты премии.

Доплаты могут быть за:

- работу и ночное время;

- совмещение профессии;

- бригадирство;

- тяжелые и вредные условия труда;

- многосменный режим и т.д.

Дополнительная заработная плата - это оплата нерабочего времни, предусмотренная законом. В неё включают: оплата ежегодных очередных и дополнительных отпусков; отпусков, представляемых в связи с обучением; оплата времени, затраченного на выполнение государственных обязанностей; процентные надбавки за выслугу лет, стаж работы по специальности и др.

Дополнительная заработная плата составляет 20% уровня основной заработной платы.

Фонд оплаты труда вспомогательных рабочих.

Таблица 2. Трудоемкость продукции по вспомогательным рабочим

Наименование профессий рабочих	Категория	Час. Тариф. Ставка, руб.	ГП Затраты на ед.
			Трудоемкость, чел/час	Ед. расценка, руб.
1.Машинист компрессор	3	5-12	0,86	4,4
2.Котельщик	-	4-97	0,68	3,38
3.Монтер по обслуж. оборуд.	4	6-51	0,86	5,6
Итого:	-	-	2,4	13,38

Также на предприятии имеются вспомогательные рабочие-повременщики. Рассчитаем их фонд оплаты труда, исходя из тарифных ставок по категориям, а также фонда раб. времени 1 рабочего за год.

Таблица 3. Расчет фонда оплаты труда вспомогательных рабочих (повременщиков)

Наименов. Проф.	Число раб.,чел	категория	Час.тарифная ставка, руб.	Год. Фонд времени, час	Оплата по тарифу, тыс.руб.	Основная З/П, тыс.руб.	Доп. З/П, тыс.руб.	Общая З/П, Тыс.руб.
1.слесарь	6	4	6-51	1712	66,87	86,932	17,386	104,318
2.слесарь	4	3	5-12	1712	35,062	45,58	9,116	54,696
3.эл.сварщик	4	5	7-80	1712	53,414	69,438	13,888	83,326
4.электрик	2	4	6-51	1712	22,29	28,978	5,796	34,772
Итого:	16	-	-	-	177,636	230,928	46,186	277,112

Фонд оплаты труда управленческого персонала

Рассчитаем фонд оплаты труда инженерно-технических раб. (руководители, специалисты), исходя из месячного оклада и кол-во отработанных месяцев в году.

Таблица 4. Расчет фонда оплаты труда управляющего персонала

Должность	К-во раб., чел	Месяч. Долж. Оклад, руб.	К-во месяцев работы	Общая З/П, Тыс.руб.
1. нач. цеха	1	2100	12	25,20
2.нач. смены	1	1970	12	23,64
3.старший мастер	1	1800	12	21,60
4.бухгалтер	1	1900	12	22,80
5.главный экономист	1	2000	12	24,0
Итого:	5	-	-	117,24

4. Финансовый план

В финансовый план входит расчет плановой калькуляции себестоимости плановой продукции, расчет марки контрибуции по плановому изделию, и оценка технико-экономических показателей планируемого производства.

Себестоимость - это один из важнейших количественных показателей деятельности предприятия, так как в нем отражаются все изменения, связанные с техническим и организационным уровнем предприятия, со степенью использования материально-энергетических и трудовых ресурсов. В условиях рыночной экономики значение показателя себестоимости возрастает, т. к. уровень себестоимости во многом предопределяет конкурентоспособность продукции, поскольку себестоимость является Основой цены.

План по себестоимости является важным разделом плана предприятия.

Непосредственной целью планирования себестоимости является экономически обоснованное определение величины затрат, необходимых для изготовления продукции, обеспечение роста прибыли и повышение рентабельности.

Для определения полной себестоимости к себестоимости продукции добавляются все расходы предприятия.

В плане по себестоимости разрабатываются следующие показатели:

1. затраты на 1 руб. ТП и % их снижения по сравнению с предыдущим годом

2. себестоимость каждого вида продукции, планируемого к производству

3. себестоимость всей ТП

4. себестоимость реализованной продукции

5. общая прибыль, показатели рентабельности.

Таблица 5. Плановая калькуляция себестоимости плановой продукции

Статьи калькуляции	Ед. измерения	Цена за ед., руб.	Затраты на ед.
			Сумма, руб.	Кол-во	Сумма ,руб.
1.сырье и основные материалы	тонн	-	-	4280,02	-
2.теплоэнерг.	Гкал	242,65	0,382	92,68	951,18
3.электроэенрг.	КВт*час	0,65	561,6	365,04	1398384
4.вода	М3	11,958	1,04	12,48	2599,56
5.холод	КВт/т	0,65	10,6	6,9	26394
6.сжат. воздух	КВт/1000м3	0,65	43,6	28,34	108564
7.З/П	руб.	-	-	219,08	-
-основная		-	-	182,56	-
-дополнит.		-	-	36,52	-
8.отчисл. в соц. Фонд	руб.	-	-	63,54	-
Всего: прямые затраты	руб.	-	-	5069,14	-
9.косв. произв. затраты	руб.	-	-	343,44	-
10.общие и административные расходы	руб.	--	-	79,8	-
11.другие операционные расходы	руб.	-	-	39,46	-
12.коммерческие расходы	руб.	-	-	283,66	-
Итого: полная С/С	руб.	-	-	5815,5	-

Расчет косвенных производственных затрат

Косвенные производственные затраты по цеху составили 2704405,9 руб.

Фонд оплаты труда основных производственных рабочих 1725056 руб.

Коэффициент распределения косвенных производственных затрат = КПЗ/ФОТ_о.р. = 2704405,9 /1725056 = 3,134

Данный коэффициент показывает сколько лет косвенных производственных затрат приходится на 1 л. на оплату труда.

Тогда косвенные затраты по видам продукции составят:

КПЗ₂= ФОТ₂*К_КПЗ=545,488*3,134 = 855,172 тыс.руб.

Расчет общих и административных расходов

Общие и административные расходы цеха составили: 628358,06 руб.

Фонд оплаты труда основных рабочих: 1725056 руб.

Коэффициент распределения общих и административных расходов = ОАР/ФОТ_о.р.=628358,06/1725056 =0,364

Тогда на виды продукции общие и административные расходы распределяются следующим образом:

ОАР₂ = ФОТ₂ * К _оар = 545,488*0,728 = 198,696 тыс.руб.

Расчет других операционных расходов

Другие операционные расходы по цеху составили: 248039,8 руб.

Определили производственную себестоимость за вычетом других операционных расходов:

Производственная себестоимость = прямые затраты на весь V производства + по видам + КПЗ+ОАР=34528,034 тыс.руб.

Коэффициент распределения

Др.ОР/производ.с/с=248039,8/34528034=0,014

Другие операционные расходы по видам продукции будут:

Др.ОР₂ = произ. с/с₂ * К_дор = 13677,328*0,014 = 98,26 тыс.руб.

Расчет коммерческих расходов

Коммерческие расходы составили 1783104,84 руб.

Производственная с/с = прямые затраты на весь V произв. По видам прод. +КПЗ+ОАР+ДрОР=34776,074 тыс.руб.

Коэффициент распределения коммерческих расходов = Ком.Р/ производ. с/с = 1783104,84/34776074 = 0,1

Ком.Р₂ = произ. с/с₂ * К_кр = 13775,588 * 0,1 = 706,32 тыс.руб.

5. План сбыта

Поставка товара осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками. При получении товара и проверки соответствия его заявленным в сопроводительных документах информации, он перемещается на склад. Здесь необходимо отметить несколько минусов в работе складского хозяйства. Дело в том, что площади склада не отвечают нуждам предприятия, то есть весь получаемый товар не удается разместить на стеллажах, поэтому приходится часть товара держать в местах, для них не предназначенных. Это создает трудности при перемещении по территории предприятия, а также затрудняет поиск нужного товара.

Также на складе отсутствует четкая система расположения товара на полках склада, то есть кладовщики по своему собственному усмотрению выгружают продукцию, что создает трудности при ее поиске продавцами-консультантами. Как только запасы на складе подходят к нижней границе необходимого запаса, автоматически заказывается следующая партия. В связи с тем, что предприятие функционирует в сфере торговли, каналы товародвижения как таковые отсутствуют.

Сбытовая деятельность предполагает наличие торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим. Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель -- передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

Предприятие запланировало некоторые программы для улучшения и стимулирования сбыта продукции.

В план стимулирования сбыта на исследуемом предприятии входит:

1. Ежемесячная акция «Суперцена» с полиграфией;

2. Комплексная программ «С «Толстяком» вокруг света»;

3. Промоакции поставщиков;

4. Совместные акции с поставщиками;

5. Сезонные акции.

Ежемесячная акция «Суперцена» с полиграфией предусматривает следующую рекламную поддержку:

1. Каталог.

График выпуска: 4 тиража в году (март, май, сентябрь, декабрь).

Принципы оформления: коллажная фотосъемка товаров, на первой странице издания специальной дизайн-оформление.

Распространение: рассылка прямая и через универсам «Патерсон» (в который поступает основная масса продукции).

2. Оригинальное издание.

График выпуска: 5 тиражей в году (февраль, апрель, июль, октябрь, ноябрь).

Принципы оформления: модульная сетка, на первой странице издания со специальным дизайн-изображением товара «ШОК-ЦЕНА».

Распространение: рассылка прямая и через универсам «Патерсон».

3. Специальные ценники в местах продаж (формат А₆)

4. Плакаты на входной группе и в местах продаж.

5. Реклама в единой аудио-видео системе.

6. Расширенная выкладка промотируемых товаров.

Список товаров, участвующих в акции «Суперцена», принципиально делится на разделы:

1. «новинки» - товары недавно выведенные производителем на товарный рынок и вводимые в ассортимент предприятия;

2. «с лучшей ценой» - (большинство участников). Выставление цен происходит при совместном снижении цен поставки поставщиков и наценки предприятия, на основании проводимых мониторингов цен на товары-участники.

3. «шок-цена» - товары с минимально возможными ценами (2-3 позиции), реклама которых должна даваться на первой полосе издания, обычно участники сезонных акция. Общий алгоритм ценообразования: минимальная цена - минус 10-20%.

Общее количество позиций участвующих в издании - 8-15 единиц.

Комплексная программа «С «Толстяком» Вокруг света!»

Тематические акции, сопровождающиеся ежемесячными розыгрышами путевок в различные уголки мира.

Целью является увеличение среднего чека и рост продаж продукции поставщиков, участвующих в акции, путем вовлечения покупателей в игру.

Промоакции поставщиков.

Включает в себя: дегустации, консультации, семплинги, лотереи, подарки за покупку, интервьюирование, организация центров выдачи призов. Акции направлены на стимулирование продаж и повышения лояльности у покупателей к продукции.

Совместные акции с поставщиками.

Принимает участие один или два взаимодополняющие друг друга поставщика. Наиболее интересным в данной группе акций по итогам проводимых акций признаны:

1. семплинги (выдача образцов, в том числе выдача образцов на кассах всем покупателям, независимо от товарного набора покупки, при сумме покупки от 100-250 рублей в зависимости от образца);

2. беспроигрышные мгновенные лотереи;

3. подарки за покупку.

Сезонные акции.

Планируется два вида сезонных акций:

1. Акции, приуроченные к праздникам - на тематические товары, которые подчас не представлены в стандартном ассортименте (например - елочные шары в Новый год или краска для яиц в Пасху), а также, при подготовке к массовым праздникам на дорогой сегмент товарной группы и подгруппы. На изучаемом предприятии существуют следующие сезонные акции приуроченные к праздникам - «Рождество», «14 февраля», «23 февраля», «8 марта», «9 мая», «Новый год»;

2. Акции, напрямую связанные с сезоном года - акцент делается с учетом специфики продажи товаров в универсаме в разные сезоны года и конкуренции рынков.

Помимо вышеперечисленных средств продвижения товаров и повышения спроса на них, предприятие планирует активно размещать рекламу на рекламных щитах (6*3) в разных частях города. Также активно использовать рекламу на наиболее прослушиваемых радиостанциях города - «Европа+», «Русское Радио», «Динамит-FM».

Описание бизнес-процессов управления и развития"Бизнес-процессы управления. Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие. К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д. (Таблица 3).

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

· Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

· Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

· Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

· Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

· Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

· Стратегическое управление;

· Управление финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей - повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: "Нужно ли управлять воздухом?" Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: "Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом". Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют.

Пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (рис. 16).Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:

· Розничная торговля аудио-видео продукции,

· Производство и продажа аудио-видео продукции,

· Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности "как есть". Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

· Обеспечение безопасности,

· Административно-хозяйственное обеспечение - АХО,

· Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: "Стратегия", "Деньги", "Клиент", "Персонал" и "Товарный запас". Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

· Стратегическое управление,

· Управление персоналом,

· Управление финансами,

· Управление маркетингом,

· Управление товарным запасом.

Рис. 16. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования.

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс "Управление товарным запасом". Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности - бизнес-процессы.

Глубина описания бизнес-процессов. При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Это связано с тем, что любую операцию, например, "Подготовка документа", всегда можно разбить на более простые шаги: "Включить компьютер", "Запустить текстовый редактор" и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки - для того, что бы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна.

При рассмотрении методов построения дерева бизнес-процессов в данной статье использовался подход согласно которому бизнес-процессы разделили на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Оказывается, что это всего лишь один из основных подходов, наиболее часто применяемых на практике.

В мире существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. С чем это связано? - Это связано с тем, что ввиду отсутствия в мире единой договоренности различные группы специалистов в области совершенствования организаций стремятся разработать собственные, наилучшие, по их мнению, подходы классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками и в общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять. Главное, что бы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов применялся только один подход и не более. При описании бизнес-процессов компании рекомендуется уходить от споров, связанных с вопросами наилучшего подходы и быстро выбрать один из них. Для этого рекомендуется помнить следующее правило - "Правильных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно".

управление пищевой калькуляция себестоимость

Список использованной литературы

1. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес- план фирмы: Комментарой методики составления. Реальный пример / Ассоциация авторов и издателей "Тандем". -- М.: Гном-Пресс, 2001. -- 88с.

2. Берл Густав, Киршнер Пол. Мгновенный бизнес-план: Двенадцать быстрых шагов к успеху: Пер.с англ. / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. -- М.: Дело Лтд, 2005. -- 80с.

3. Бизнес- план / В.А. Питатeлев (науч.ред.), К.В. Вдовин (пер.). -- М.: ДеКА, Б. г.. -- 62с.

4. Бизнес- план инвестиционного проекта: Метод. пособие / НАН Украины; Институт проблем природопользования и экологии / Л.М. Зайцева (разраб.). -- Первая ред. -- Д., 2005. -- 36с.

5. Бизнес- план предприятия: Метод. пособие / Институт проблем природопользования и экологии НАН Украины; Комитет экономики Днепропетровского облисполкома / Л.М. Зайцева (разраб.). -- Вторая ред. -- Д., 2005. -- 41с.

6. Бизнес- план, или Как организовать собственный бизнес: Анализ. Методика. Практикум / А.С. Пелих (отв.ред.), А.С. Пелих (авт.-сост.). -- М.: Ось-89, 2006. -- 96с.

7. Бизнес- план: Учеб. пособие для студ. экон. спец. высш. учеб. заведений: Пер. с англ. / Московская Ассоциация Предпринимателей. -- М.: ДеКА, 2003. -- 64с.

8. Бизнес-план инвестиционного проекта / И.А. Иванникова (ред.). -- М.: Экспертное бюро-М, 2001. -- 112с.

9. Бизнес-план: рекомендации по составлению: Нормативная база: Сборник. -- М.: ПРИОР, 2002. -- 303с.

10. Блэквелл Эдвард. Как составить бизнес- план: Пер. с англ. -- М.: Инфра-М, 2006. -- 160с.

11. Брадт Джон Б., Чек Джейм А., Педраза Джордж Е. 100-дневный план действий нового руководителя: Как контролировать, создать свою команду и добиться быстрых результатов / М.А. Свиридюк (пер.с англ.). -- Д.: Баланс Бизнес Букс, 2007. -- 256c.

12. Бугрова Тамара Владимировна. Проектирование швейных предприятий. Бизнес-план: Учеб. пособие / Южно- Уральский гос. ун-т. Кафедра технологии и проектирования изделий легкой промышленности. -- Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2000. -- 27с.

13. Гринева Валентина Николаевна, Пальчик Елена Ивановна. Бизнес-план производственного предприятия: комплексная технология разработки: учебное пособие / Харьковский национальный экономический ун-т. -- Х.: ИНЖЭК, 2007. -- 120c.

14. Должанский Игорь Зиновьевич, Загородная Татьяна Олеговна. Бизнес-план: технология разработки: Учеб. пособие для студ. экон. спец. вузов / Макеевский экономико-гуманитарный ин-т. -- Донецк: Норд-пресс, 2006. -- 412с.

15. Как составить бизнес- план сервисной компании=How to prepare a business plan for service businesses: Пер. с англ. / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. -- М.: Дело, 2001. -- 64с.

16. Как составить бизнес-план производственной компании=How to prepare a business plan for manufacturing businesses: Пер. с англ. / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ; Российско-канадское совместное предприятие "Мосвест" / С.О. Календжян (ред.). -- М.: Дело, 2001. -- 64с.

Размещено на Allbest.ru