Совершенствование управления конкурентоспособностью продукции (на примере ГП "Гомельский завод литья и нормалей")

В системе бизнес-моделирования BusinessStudio автоматизированы такие наиболее трудоемкие этапы разработки, внедрения СМК и поддержания ее в работоспособном состоянии как:

- разработка целей в области качества;

- описание основных и вспомогательных процессов;

- разработка показателей процессов;

- разработка документации СМК;

- ознакомление персонала с документацией;

- поддержание документации СМК в актуальном состоянии;

- сбор результатов измерений;

- планирование и проведение внутренних аудитов;

- анализ данных;

- разработка корректирующих и предупреждающих действий и устранение несоответствий;

- улучшение;

- подготовка к сертификации и сертификация.

Комплекс консультационных услуг компании включает:

- обучение программному продукту BusinessStudio;

- консультирование при моделировании бизнес-процессов и разработке документированных процедур в BusinessStudio;

- выполнение определенных этапов работ по моделированию и созданию регламентирующей документации в BusinessStudio.

Использование BusinessStudio (таблицу 3.1) для автоматизации системы управления и моделирования бизнес-процессов позволяет оптимизировать затраты на разработку и внедрение СМК, сократить время производственного цикла за счет эффективного использования ресурсов и хорошо спланированных и эффективных процессов.

Таблица 3.1 - Пример основных результатов и эффектов от использования системы BusinessStudio

Результаты использования	Эффекты
- система целей и показателей (BSC/KPI)	- достижение стратегических целей организации
- формализованные бизнес-процессы	- повышение управляемости и прозрачности
- распределенные полномочия и ответственность между руководителями и подразделениями	- увеличение производительности труда исполнителей, за счет получения плановых заданий
- подробные инструкции для исполнителей	- сокращение потерь и убытков от неправильных действий сотрудников до 100%
пакет регламентирующей документации	- минимизация времени обучения новых сотрудников
- оптимизированная штатная численность сотрудников	- снижение зависимости от «ключевых» сотрудников, разгрузка Топ-менеджеров от «текучки» и предоставление им возможности заниматься стратегическими задачами
- СМК в рабочем состоянии	- снижение трудоемкости работ по проектированию и актуализации системы управления в 2-3 раза

Приобрести систему бизнес-моделирования BusinessStudio можно у компании «Правила бизнеса», которая является генеральным дистрибьютором BusinessStudio на территории Республики Беларусь.

В стоимость лицензий BusinessStudio входит техническая поддержка продолжительностью 1 год с даты приобретения.

Техническая поддержка BusinessStudio включает в себя:

- предоставление пользователям доступа к обновлениям приобретенной версии BusinessStudio;

- предоставление "горячей линии" по электронной почте или телефону;

- информирование пользователей по электронной почте о выходе и составе обновлений;

- право получения новых версий программы.

Затраты на инвестиционный проект:

1) расходы на приобретение системы бизнес-моделирования Business Studio 4.0 Cockpit. Пакет 40 конкурентных лицензий (37240 рос. руб. со скидкой 25% при покупке пакета 10 лицензий и более) - 8 850 170 бел руб. [48],

2) расходы по установке системы - 2 500 800 бел руб.,

3) расходы, связанные с обучением персонала (найма специалиста для проведения инструктажа) - 1 461 500 бел руб.

4) приобретение четырёх компьютеров (стоимость одного компьютера 2 900 000 руб.) - 11 920 000 руб.

З = 11 920 000 + 8 850 170 + 2 500 800 + 1 461 500 = 24 732 470 бел руб.,

где З - общая сумма затрат на систему.

Как показала практика, использование этого программного продукта позволяет [50]:

- увеличить производительность труда аудитору не менее чем на 15-25%;

- уменьшить время обработки одного документа более чем на 50%;

- сократить время на создание нового документа на 20-30% (благодаря быстроте поиска и наличию прототипов);

- снизить трудоемкость работ при организации и актуализации системы управления аудитом.

Разработка и внедрение СМК (системы менеджмента качества) предполагает формирование пакета нормативной документации, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001:2000, использование данной документации в повседневной деятельности сотрудников организации, а также ее непрерывную актуализацию.

Применение Business Studio для автоматизации процесса внедрения СМК, а также для поддержки СМК, приводит к значительному сокращению временных и материальных затрат, позволяя:

§ описать цели и политику в области качества организации;

§ выделить и описать бизнес-процессы и процедуры;

§ создать регламентирующие документы, описывающие деятельность должностных лиц и подразделений (должностные инструкции, положения о подразделениях) в рамках СМК;

§ поддерживать всю нормативную документацию СМК в актуальном состоянии за счет внесения необходимых изменений в Business Studio и переформирования необходимых документов;

§ организовать оперативный доступ должностных лиц организации ко всему пакету документации СМК за счет использования HTML-навигатора, минуя длительный поиск в бумажных документах.

Таким образом, внедрение системы «BusinessStudio» является целесообразным.

При внедрении данной системы, производительность труда работников системы менеджмента качества, согласно презентации системы бизнес-моделирования на официальном сайте разработчиков «BusinessStudio» увеличится на 10% [48].

Производительность труда работников, разрабатывающих нормативные документы по качеству продукции, регламенты по проведению анализа и контроля качества на ГП “Гомельский завод литья и нормалей” измеряется не в стоимостном выражении как у производственных работников, в бальной оценке по выполненной работе и проценту снижения отказов в работе изготавливаемой продукции. Производительность труда в 100 процентах характеризует выполнение рутинной работы, отмеченной в должностной инструкции. Производительность труда более 100 процентов характеризует разработку и внедрение новых положений, нормативов, снижений процента отказов работы изготавливаемой продукции. Средняя производительность труда работников исследуемого структурного подразделения составляет 118,6 млн руб.

118,6 * 1,1 =130,46 млн руб.



Рассмотрим алгоритм настройки BSC на ГП «ГЗЛиН». Следует отметить, что данной процедуре предшествовал стратегический анализ по всем основным направлениям:

- анализ внутренней среды;

- анализ внешней среды (микроокружения и макроокружения);

- ситуационный анализ.

Кроме того, вся текущая и перспективная информация о деятельности организации сформулирована на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали топ-менеджеры данной организации.

Процесс разработки BSC начинается с формулирования стратегической цели организации в количественном выражении.

Для ГП «ГЗЛиН» была сформулирована следующая стратегическая цель - занять долю рынка в размере 20 % за счет повышения конкурентоспособности.

Далее для достижения поставленной цели были определены задачи по каждой из 4 перспектив BSC: финансовой, маркетинговой, перспективе внутренних процессов и перспективе обучения и развития (см. таблицу 3.2 и рисунок 3.1).

Таблица 3.2 - Перспективы BSC и задачи по перспективам

Перспектива	Задачи
Финансы	Ф1	Финансовое самообеспечение
Маркетинг	М1	Повышение степени удовлетворенности потребителей
	М2	Формирование оптимального ассортимента услуг
Внутренние бизнес-процессы	В1	Обеспечение качества предоставляемых услуг
	В2	Оптимизация структуры текущих ресурсов и капитальных вложений
Обучение и развитие	ОР1	Повышение профессионального уровня сотрудников
	ОР2	Создание эффективной системы мотивации



Цель: занять долю рынка в размере 20 %

Финансовая перспектива

Маркетинговая перспектива

Перспектива обучения и развития

Перспектива внутренних бизнес-процессов

Финан-совое самообес-печение

Повышение степени удовлетво-ренности потребителей

Повышение профессио-нального уровня сотрудников

Обеспечение качества предостав-ляемых услуг

Формирование оптимального ассортимента услуг

Создание эффективной системы мотивации

Оптимизация структуры текущих ресурсов и капитальных вложений

Рисунок 3.1 - Цель и задачи BSC по перспективам

Далее, в рамках каждой задачи определены показатели, рассчитаны их текущие значения, экспертным путем определены плановые значения показателей и ответственное должностное лицо за каждый из них (таблицы 3.3).

Таблица 3.3 -Определение показателей в рамках каждой из задач

Направления	Задачи по перспективам BSC	Показатели (название)	Единица измерения	Формула	Фактическое значение показателей	Желаемое значение показателей	Ответственный за реализацию показателя
Финансовая перспектива	Финансовое самообеспечение	Коэффициент текущей ликвидности	-	Оборотные активы / краткосрочные пассивы	0,57	1,00	Главный бухгалтер
		Оборачиваемость кре-диторской задолженности	дней	Средняя кредиторская задолженность / себестоимость х 360	70	50	Главный бухгалтер
		Оборачиваемость дебиторской задолженности	дней	Средняя дебиторская задолженность /выручка от реализации х 360	114	80	Бухгалтер
		Оборачиваемость запасов	дней	Средняя величина запасов / себестоимость х 360	144	100	Бухгалтер
		Финансовый цикл	дней	Время обращения запасов + время обращения дебиторской задолженности - время обращения кредиторской задолженности	188	130	Бухгалтер
		Доходы по отношению к совокупным активам	%	(Выручка от реализации +прочие доходы) /совокупные активы х 100	30	50	Экономист
		Рентабельность продаж	%	Прибыль от продаж / выручка от реализации х 100	6	20	Экономист
Маркетинговая перспектива	1. Повышение степени удовлетворенности потребителей	Доля рынка (региональная)	%	Количество потребителей пансионата за год / коли-чество потребителей региона за год х 100	2,3	10	Специалист по маркетингу
		Доля рынка (локальная)	%	Количество потребителей пансионата за год / количество потребителей города за год х 100	11,6	20
		Степень удовлетворенности потребителей	%	Количество потребителей, удовлетворенных услугами /количество опрошенных потребителей х 100	60	100	Специалист по маркетингу
		Качество сервиса	балл	Оценка большего числа потребителей по шкале от 0 до 100	65	100	Специалист по маркетингу
		Индекс лояльности потребителей	%	Количество потребителей, отдающих предпочтение пансионату /общее количество опрошенных потребителей х 100	27	50	Специалист по маркетингу
		Годовой объем продаж на одного киента	руб.	Выручка от реализации / количество потребителей в год	1 790	3 230	Специалист по маркетингу
	2. Формирова-ние опти-мального ассортимента услуг	Доля продаж допол-нительных услуг в общем объеме продаж	%	Объем продаж дополнительных услуг / выручка от реализации х 100	9	20	Специалист по маркетингу
		Уровень цены по отношению к среднему уровню цены по отрасли	раз	Средний уровень цены пансионата /средний уровень цены по отрасли	1,5	1,0	Специалист по маркетингу
		Удельный вес маркетинговых расходов в общем объеме затрат	%	Расходы на маркетинг/ себестоимость х100	0,2	0,5	Специалист по маркетингу
		Доля новых услуг в общем объеме услуг	%	Количество новых услуг за год / общее количество услуг х 100	50	80	Специалист по маркетингу
		Количество рекламации в год	шт.		5	10	Специалист по рекламе
		Темп роста продаж услуг	раз	Объем продаж за отчетный год /объем продаж за предыдущий год	1,8	2,5	Специалист по маркетингу
Обучение и развитие	1. Повышение профессионального уровня сотрудников	Доля сотрудников с высшим образованием	%	Количество сотрудников с высшим образованием /общее коли-чество сотрудни-ков х 100	85	100	Специалист по нормированию труда и учету
		Доля сотрудников с опытом работы	%	Количество сотрудников с опытом работы / общее количество сотрудников х 100	65	100	Специалист по нормированию труда и учету
		Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации	%	Количество со-трудников, про-шедших повы-ение квалификации/общее количество сот-рудников х 100	7	20	Специалист по подготовке и обучению персонала
		Количество тренингов	шт.		5	10	Специалист по подготовке и обучению персонала
		Количество предложенных усовершенствований	шт.		10	20	Специалист по подготовке и обучению персонала
		Ежегодные затраты на обучение на человека	руб.	Общая сумма затрат на обучение за год /общее количество сотрудников	800	2 000	Специалист по подготовке и обучению персонала
		Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов	%	Сумма расходов на информацион-ые системы // общий объем административных затрат х 100	20	35	Экономист
	2. Создание эффективной системы мотивации	Текучесть кадров	%	Количество уволенных в год/общее количество сотрудников х 100	60	10	Специалист по нормированию труда и учету
		Индекс удовлетворенности сотрудников	%	Количество со-трудников, удовлетворенных работой / общее количество сот-рудников х100	53	100	Специалист по подготовке и обучению персонала
		Доля сотрудников, пользующихся услугами пансионата	%	Количество сотрудников, пользующихся услугами пансионата /общее коли-чество сотрудников х100	15	25	Специалист по нормированию труда и учету
		Доля штат-ных работников в общей численности	%	Количество сотрудников в штате / общее количество сотрудников	70	100	Специалист по нормированию труда и учету
		Средний возраст работников	лет		33	27	Специалист по нормированию тру-да и учету
Внутренние процессы	1. Обеспечение качества предоставляемых услуг	Загруженность пансионата	%	Количество койко-дней за год/ максимальное количество койко-дней за год х 100	65	100	Специалист по маркетингу
		Объем сбыта услуг	тыс.руб.		83 122	150 000	Специалист по маркетингу
		Операционные расходы	тыс.руб.	Прочие расходы + проценты к уплате	12 719	8 000	Бухгалтер
		Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки	%	Объем административных рас-ходов/выручка от реализации х 100	9	15	Экономист
	2. Оптимизация структуры текущих ресурсов и капитальных вложений	Среднемесячная зарплата	руб.		7 200	10 000	Специалист по нормиро-ванию тру-да и учету
		Доля расходов на незавершенное строительство в совокупных активах х 100	%	Расходы на незавершенное строительство/совокупные активы х 100	40	10	Экономист
		Выручка на сотрудника	тыс.руб.	Выручка от реализации /общее количество сотрудников	687	1 240	Экономист
		Доля расходов на приобретение или обновление оборудования в общем объеме расходов	%	Расходы на медицинскую технику/общий объем расходов х 100	0,8	5,0	Экономист

Затем осуществляется нормирование показателей. Исходя из представленного алгоритма балансировки с помощью преобразования показателей в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечную цель определены текущее (W_i) и желаемое состояния (W_imax) системы (таблицы 3.4 и 3.5). Расчет характеристик производился с помощью программного продукта Microsoft Excel.

Таблица 3.4 - Расчетные характеристики BSC ГП «ГЗЛиН» по текущему состоянию

Таблица 3.5 - Расчетные характеристики BSC ГП «ГЗЛиН» по перспективному состоянию

Степень использования инструментария управления по текущему состоянию отличается от соответствующих значений по стратегической цели, что позволяет судить о необходимости перераспределения имеющихся ресурсных возможностей с целью достижения рационального уровня. На основе полученных значений сформирована таблица 3.6.



Таблица 3. 6 - Нормированные значения показателей BSC ГП «ГЗЛиН»

Перспектива	Нормированное значение текущего состояния Wi N по:
	показателям	задачам	перспективе
Финансовая перспектива	0,570 000	0,583 346 (Ф1)	0,583 346
	0,714 286
	0,701 754
	0,694 444
	0,691 489
	0,600 000
	0,300 000
Маркетинговая перспектива	0,230 000	0,513 627 (М1)	0,553 576
	0,580 000
	0,600 000
	0,650 000
	0,540 000
	0,554 180
	0,450 000	0,613 500 (М2)
	0,666 667
	0,400 000
	0,625 000
	0,500 000
	0,720 000
Обучение и развитие	0,850 000	0,597 143 (ОР1)	0,517 314
	0,650 000
	0,350 000
	0,500 000
	0,500 000
	0,400 000
	0,571 429
	0,166 667	0,437 485 (ОР2)
	0,530 000
	0,600 000
	0,700 000
	0,818 182
Внутренние процессы	0,650 000	0,604 557 (В1)	0,521 960
	0,554 147
	0,628 980
	0,600 000
	0,720 000	0,421 008 (В2)
	0,250 000
	0,554 032
	0,160 000

По результатам сопоставления фактических значений показателей с целевыми выявлено, что отклонения от стратегических ориентиров по всем перспективам находятся приблизительно на одном уровне.

Для определения показателей, которые в первую очередь необходимо улучшать, нормированные показатели были ранжированы исходя из уровня достижения поставленной задачи по следующим группам значений:

- уровень достижения ниже среднего;

- нормальный уровень;

- уровень выше среднего.

По показателям, нормированное значение которых находится в промежутке от 0,41 до 0,80, требуется поддержание достигнутого уровня: коэффициент текущей ликвидности (WФ1 = 0,57), доля рынка (локальная) (WМ2 = 0,58), степень удовлетворенности потребителей (WМ3 = 0,60), темп роста продаж услуг (WМ12 = 0,72) и др.

Особое внимание при формировании плана мероприятий по достижению стратегических ориентиров необходимо уделить показателям, нормированное значение которых меньше 0,4: рентабельность продаж (WФ7 = 0,3), доля рынка (региональная) (WМ1 = 0,23), удельный вес маркетинговых расходов в общем объеме затрат (WМ9 = 0,4), доля сотрудников, прошедших повышение квалификации (WОР3 = 0,35), ежегодные затраты на обучение на человека (WОР6 = 0,40), текучесть кадров (WОР8 = 0,17), доля расходов на незавершенное строительство в совокупных активах (WВ6 = 0,25), доля расходов на приобретение или обновление оборудования в общем объеме расходов (медтехника) (WВ8 = 0,16).

Таким образом, описанная методика позволила судить о необходимости корректировки того или иного показателя именно в рамках сбалансированного стратегического состояния, а следовательно, обусловила выделение 3 групп показателей (таблицу 3.7).

Таблица 3.7 - Ранжирование нормированных показателей

Уровень ниже среднего Wi N от 0,0 до 0,4	Нормальный уровень Wi N от 0,41 до 0,80	Уровень выше среднего Wi N от 0,81 до 1,0
Показатель	Wi N	Показатель	Wi N	Показатель	Wi N
Доля расходов на приоб-ретение или обновление оборудования в общем объеме расходов	0,16	Доля продаж дополнительных услуг в общем объеме продаж	0,45	Средний возраст работников	0,82
Текучесть кадров	0,17	Количество рекламации в год	0,50	Доля сотрудников с высшимобразованием	0,85
Доля рынка (региональная)	0,23	Количество тренингов	0,50
Доля расходов на неза-вершенное строительство в совокупных активах	0,25	Количество предложенных усовершенствований	0,50
Рентабельность продаж	0,30	Индекс удовлетворенности сотрудников	0,53
Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации	0,35	Индекс лояльности потребителей	0,54
Удельный вес маркетинго вых расходов в общем объеме затрат	0,40	Годовой объем продаж на одного клиента	0,55
Ежегодные затраты на обучение на человека	0,40	Объем сбыта услуг	0,55
		Выручка на сотрудника	0,55
		Удельный вес расхо-дов на информаци-онные системы в об-щей сумме админис-тративных расходов	0,57
		Коэффициент теку-щей ликвидности	0,57
		Доля рынка (локальная)	0,58
		Доля сотрудников, пользующихся услугами санатория	0,60
		Доходы по отноше-нию к совокупным активам	0,60
		Удельный вес адми-нистративных рас-ходов в общем объеме выручки	0,60
		Степень удовлетворенности потребителей	0,60
		Операционные расходы	0,63
		Доля новых услуг в общем объеме услуг	0,63
		Доля сотрудников с опытом работы	0,65
		Загруженность пансионата	0,65
		Качество сервиса	0,65
		Уровень цены по отношению к среднему уровню цены по отрасли	0,67
		Финансовый цикл	0,69
		Оборачиваемость кредиторской задолженности	0,70
		Оборачиваемость дебиторской задолженности	0,70
		Доля штатных работников в общей численности	0,70
		Темп роста продаж услуг	0,72
		Среднемесячная зарплата	0,72

По результатам настройки BSC по ГП «ГЗЛиН» формируется система мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

На основе полученной совокупности показателей, требующих улучшения, возможно формирование перечня мероприятий. При этом следует учитывать причинно-следственные связи между показателями. Например, добиться снижения текучести кадров можно за счет создания системы регулярной оценки заслуг персонала, организации системы по управлению деловой карьерой, что в свою очередь является следствием повышения индекса лояльности потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания. Последнее также обусловлено проведением тренингов по повышению квалификации обслуживающего персонала и т.д. Таким образом, выбранные мероприятия, направленные на улучшение конкретных показателей, одновременно способствуют улучшению и взаимосвязанных с ними показателей.

Приблизительный перечень мероприятий и их влияние на показатели по перспективам BSC представлены на рисунке 3.2. Данный перечень далее может быть раскрыт в стратегических и тактических планах организации.

Рисунок 3.2

При средней производительности труда в 130 млн руб., себестоимость произведенной продукции, работ, услуг ГП «ГЗЛиН» сократится на 0,013%, т.е. на

603162 * 0,00013 = 78,4 млн руб.

Экономическую эффективность по внедрению данного инвестиционного проекта представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Экономическая эффективность по внедрению системы бизнес-моделирования BusinessStudio

Показатель	Сумма, млн руб.
Затраты на инвестиционный проект
Расходы на приобретение системы бизнес-моделирования BusinessStudio	8 850 170
Расходы по установке системы	2 500 800
Расходы, связанные с обучением персонала (найма специалиста для проведения инструктажа)	1 461 500
Приобретение четырёх компьютеров	11 920 000
Итого	24 732 470
Производительность труда работников до внедрения системы «BusinessStudio», млн. руб./чел.	118,6
Производительность труда работников после внедрения системы «BusinessStudio», млн. руб.	118,6 • 1,1 = 130,46
Себестоимость произведенной продукции по основной деятельности, млн. руб.	603162
Снижение себестоимости произведенной продукции, работ, услуг в результате увеличения производительности труда работников по организации СМК и аудиторов, млн руб.	603162 * 0,00013 = 78,4
Чистая прибыль, млн руб.	12,86

Дополнительным преимуществом является качественный анализ основных причин брака, участков производства бракованной продукции и их виновников, что позволяет своевременно наладить производственный процесс и предотвратить дальнейший выпуск продукции с браком. На основных участках необходимо расклеить подробные инструкции для исполнителей.

В данной программе регистрируются виновники выпуска бракованной продукции, итоги по которым подводятся в конце года и депремируются, решается вопрос о целесообразности повышения заработной платы.

Производительность труда означает уровень его эффективности. Производительность труда может измеряться количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время в натуральном или денежном выражении.

Аудит производительности труда направлен на выявление скрытых резервов его роста. При этом под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства, так как в одном случае сокращаются текущие издержки на производство единицы продукции по статье «Заработная плата основных производственных рабочих», а в другом - в единицу времени производится больше продукции.

Аудит производительности труда позволяет выявить имеющиеся резервы, разработать мероприятия по устранению потерь рабочего времени, связанных с организационными причинами и нарушениями трудовой дисциплины, оптимизировать численность персонала и повысить конкурентоспособность предприятия.

Цель аудита производительности труда - обоснование путей повышения уровня производительности труда.

Задачами аудита производительности труда являются:

1) всестороннее исследование факторов, влияющих на уровень производительности труда на предприятии;

2) оценка соответствия установленных форм разделения и кооперации труда современному уровню развития и внедрения достижений научно-технического прогресса;

3) анализ обоснованности расстановки работников по рабочим местам в соответствии с их профессионально-квалификационным уровнем;

4) исследование причин потерь и нерациональных затрат рабочего времени;

5) оценка состояния условий труда и мероприятий по их улучшению на предприятии;

6) оценка состояния дисциплины труда;

7) разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда и повышения его производительности.

Таким образом, основными этапами аудита производительности труда являются:

а) оценка эффективности использования рабочего времени;

б) оценка уровня оптимальности профессионально-квалификационной структуры персонала;

в) анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего) и данных фотографий рабочего времени (ФРВ);

г) оценка состояния дисциплины труда;

д) оценка условий труда и его гуманизации.

Приведем обобщающий экономический эффект от внедрения данного мероприятия в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Показатели экономической эффективности мероприятия по внедрению системы бизнес-моделирования «Business Studio»

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Абсолютное отклонение
1 Инвестиционные затраты на приобретение системы бизнес-моделирования «Business Studio»	-	24,732	-24,732
2 Производительность труда, млн руб.	118,6	130,46	11,86
3 Экономия условно-годовая, млн руб.	-	78,4	78,4
4 Чистая прибыль, млн руб.	78,4 * 0,2 * 0,82 = 12,86
5 Срок окупаемости (расчетный, статистический по показателю экономии)	24,732 : 78,4 = 0,3155
6 Срок окупаемости (по показателю чистой прибыли)	24,732 : 12,86 = 1,92
7 Расчетный коэффициент эффективности	1 : 0,3155 = 3,17
8 Коэффициент эффективности по показателю чистой прибыли	1 : 1,92 = 0,52
9 Экономический эффект	603162 - (603083,6 + 0,235 х 24,732) = 72,6

Таким образом, при использовании системы «Business Studio» на ГП «ГЗЛиН» экономический эффект составит 72,6 млн руб.

3.2 Снижение коэффициента дефектности продукции за сет повышения квалификации работников ОТК

На финансовые результаты деятельности организации влияют не только объем произведенной продукции, но и бракованной как исправимой, так и неисправимой, поскольку на изготовление такой продукции были затрачены материалы и сырье, трудовые ресурсы и прочие. Зачастую брак продукции возникает по вине низкой квалификации работника.

Получение дополнительных знаний при повышении квалификации производственных работников позволят сократить производство бракованной продукции и соответственно улучшить финансовые результаты организации.

Немало важную роль в деятельности предприятия играет персонал. Поскольку от его навыков, знаний и умений зависит доходность предприятия.

Повышение квалификации - это обязательный процесс, направленный на углубление, расширение и обновление профессиональных знаний, умений и навыков, заканчивающийся выдачей документов установленного образца.

Повышение квалификации рабочих кадров имеет своей целью улучшение технико-экономических показателей их работы за счет более глубокого пони ма ния технологических процессов, прочного овладения технико-эко но ми чес кими знаниями, повышения уровня профессиональных навыков и умений, овладения передовыми методами труда.

Основным направлением по повышению уровня профессиональной подготовки кадров является повышение квалификации персонала.

На предприятии наблюдается недостаточная обеспеченность специалистами. Ведь в современных экономических условиях для успешного функционирования предприятия нужны постоянные инвестиции в совершенствование подготовки кадров, которое в первую очередь, на мой взгляд, включает совершенствование квалификации.

Среди форм повышения квалификации различают следующие:

- организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам.

- Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой отрасли испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного чтения восполнить этот пробел.

Причинами необходимости внедрения этого мероприятия является изменение происходящие во внешней среде предприятия, потребность в высококвалифицированных специалистах, умеющих быстро принимать верные решения, правильно оценивать ситуацию.

Проведем расчет экономической эффективности совершенствования системы управления качеством на ГП «Гомельский завод литья и нормалей» в результате проведения обучения 55-ти специалистов предприятия по программе "специалист по неразрушающему контролю".

Начало занятий: с 1 февраля 2014 года.

Период обучения: 3 месяца.

Обучение проходит 2 дня в неделю, для одной половины группы 23 чел. В понедельник и среду, для второй группы во вторник и четверг. Такое разделение в меньшей степени отразится на производственном процессе.

Обучение проходит на базе Машиностроительного техникума. Занятия проводят как преподаватели техникума, так и научные сотрудники литейного производства.

Программа повышения квалификации имеет следующую структуру.

1 Теоретические основы литейного производства

1.1 Структура жидких металлов.

1.2 Литейные сплавы.

1.3 Литейные свойства: жидкотекучесть, усадка, ликвация, газовые раковины.

2 Технологические основы литейного производства.

2.1 Литьё в разовые песчаные формы.

2.1.1 Формовочные материалы и смеси.

2.1.2 Модельно-опочная оснастка.

2.1.3 Литниковые системы.

2.1.4 Ручная и машинная формовка.

3 Специальные способы литья.

3.1 Литьё в кокиль.

3.2 Литьё в керамические формы.

3.3 Литьё по выплавляемым моделям.

4 Заготовительное литьё слитков.

4.1 Литьё стальных слитков и их строение.

4.2 Литьё алюминиевых слитков.

В целях совершенствования менеджмента качества ГП «Гомельский завод литья и нормалей» необходимо уделить больше внимания квалификационному уровню работников, поскольку именно от своевременного получения полной и достоверной информации о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса зависит производство продукции в соответствии с требованиями стандартов и технических условий.

Для повышения квалификации производственных рабочих потребуется направить их на специальные курсы. После окончания курсов контролеры ОТК будут работать более эффективно, применяя на практике, полученные на курсах повышения квалификации знания, что приведет к снижению брака, поэтому планируется их материально поощрить, увеличив им оклад на 16%, согласно Положения об оплате труда в результате присвоения более высокой категории. Снижение коэффициента дефектности в результате применения полученных знаний, можно привести на примере стальных отливок.

Стальные отливки из форм выбиваются после кристаллизации металла, что происходит спустя 30 минут и более в зависимости от объема отливки. Правильный расчет времени выбивания отливок из форм позволяет снизить брак в результате преждевременной обработки, что способствует появлению трещин и снижению прочности. Бракованные отливки исправляются путем повторной загрузки в печь и заливкой в формы, что также приводит к увеличению затрат предприятия, аналогичных статьям затрат на исправление покраски, а также сокращением объемов производства, за счет плавки бракованных отливок, что и снижает коэффициент дефектности на 3 %.

Согласно данным ОТК, на ГП «ГЗЛиН» причины брака имеют следующую структуру:

- 67 % в результате сбоя работы оборудования;

- 18 % по причине некачественного сырья;

- 12% по причине халатности работников;

- 3% в результате некачественной работы сотрудников ОТК.

Стоимость курсов повышения квалификации для 55 работников составит:

1,36 * 55 = 74,8 млн руб.

Повышение заработной платы работникам составит:

1,40 * 0,15 * 12 * 55 = 138,6 млн руб.

Экономия чистой прибыли при отсутствии расходов на ликвидацию снижения брака составит 338,5 млн руб.

Экономический эффект рассчитаем в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Экономический эффект от повышения квалификации производственных работников

Затраты	Экономия	Относительная эффективность, млн. руб.
Статьи затрат	Сумма, Млн руб.	Статьи экономии	Сумма, Млн руб.
Стоимость курсов повышения квалификации для 55 работников	74,8	Экономия чистой прибыли при отсутствии расходов на ликвидацию снижения брака	338,5	338,5- 213,4= =125,1
Повышение заработной платы работникам	138,6
Итого	213,4	Итого	338,5

Примечание. Источник: собственная разработка на основании [51]

По предположительной оценке специалистов в результате внедрения данного мероприятия коэффициент дефектности снизится на 3 % (применение на практике полученных знаний на курсах повышения квалификации, производственными рабочими приведет к снижению брака) и предприятие будет экономить до 338,5 млн. руб чистой прибыли (за 2011 г. она составила 135419 млн. руб.).

Таким образом, относительный эффект от внедрения данного мероприятия составит приблизительно 125,1 млн руб.

3.3 Повышение конкурентоспособности продукции путем совершенствования системы премирования основных рабочих

К решению задачи повышения качества продукции на ГП «Гомельский завод литья и нормалей» необходимо подходить через создание у работников мотивов, внутренних стремлений, желания повысить качество продукции. Последняя достигается разработкой и внедрением системы премирования за повышение качества продукции. Вышеназванная система станет стержнем комплекса мероприятий по повышению качества продукции.

При создании системы премирования необходимо большое внимание уделить блоку материальных стимулов. Для этого необходимо пересмотреть систему оплаты труда и премирования, а именно:

- премирование должно быть привязано к какому либо совокупному показателю качества;

- премирование должно быть дифференцировано, т.е. ориентироваться нужно не только на общий результат, но и на индивидуальный;

- нельзя премировать в обязательном порядке, ведь в противном случае стимулирующая роль премирования снижается.

Часто получается, что материальное стимулирование идет по нескольким каналам, за одни и те же достижения. Этого следует избегать и предусмотреть в данном случае сочетание материальных и моральных стимулов.

Основная причина брака это недобросовестное отношение рабочих и исполнителей к своим обязанностям, несоблюдение технологий, несоответствие применяемого материала, некачественное выполнение работы, неритмичность производства. Существенно ввести на производстве систему материальных стимулов и штрафов. Введение штрафов эффективно с двух точек зрения:

- это дополнительный мотивационный стимул к качественной работе. Боясь суммарного взыскания, работники будут более старательно следить за качеством своей работы. Применяя данную мотивационную политику важно чётко определить сумму карательных штрафов. Штраф не должен быть чрезмерно малым, потому что он не будет значим для работника. Не должен быть чрезмерно большим (например, вся заработная плата), иначе подобные санкции приведут к уходу работников. Штраф за брак должен быть соизмерим с количеством ущерба.

- это правильно с экономической и правовой точки зрения. Работник должен компенсировать ущерб, который был причинён предприятию его непрофессионализмом. При подобной политике вред от брака стремится к нулю.

Если брак в производстве допущен по вине работника, то с работника необходимо удержать стоимость бракованной продукции.

Так же работника можно премировать, по итогам месяца, если в течении календарного месяца в его работе не было допущено брака.

Порядок и условия премирования работников ГП «Гомельский завод литья и нормалей» определяются в Положениях о:

- премировании за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности (размер премии 2, 5 и 10% тарифной ставки рабочего, должностного оклада служащего);

- вознаграждении по итогам годовой работы (в размере 100% среднемесячной заработной платы каждого работника);

- вознаграждении в связи с юбилейными датами работников ГП «Гомельский завод литья и нормалей» (в зависимости от стажа работы);

- вознаграждении в связи с юбилейной датой предприятия.

Основными источниками выплаты премии являются:

- фонд заработной платы, включаемый в себестоимость продукции, товаров (работ, услуг), учитываемый при ценообразовании и налогообложении;

- прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения.

Существующие системы премирования работников на ГП «Гомельский завод литья и нормалей» не в полной мере способствуют повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. К недостаткам действующих систем стимулирования можно отнести: отсутствие системы показателей, оценивающих качество производимых работ и их влияние на конкурентоспособность продукции; отсутствие экономической связи результатов труда работников по повышению конкурентоспособности продукции с размерами их материального поощрения.

С целью устранения недостатков существующих систем стимулирования и усиления заинтересованности у работников предприятия в повышении конкурентоспособности продукции предлагается:

- работников маркетинговой службы - премировать за перевыполнение плана по реализации продукции и увеличению прибыли;

- инженеров - премировать за повышение качества продукции по сравнению с планом в результате совершенствования ее конструкции;

- технологов - премировать за снижение себестоимости продукции по сравнению с планом в результате совершенствования технологии ее изготовления;

- рабочих - премировать за отсутствие брака и выполнение плана по производству новых изделий;

- контролеров - премировать за отсутствие рекламаций, полученных в результате не соответствия изготовленной продукции конструкторской документации или наличия производственного брака;

- всех работников предприятия - премировать за выполнение плана по реализации продукции в стоимостном выражении.

Но основная заработная плата не может в полной мере обеспечить заинтересованность работников в повышении качества производимой продукции и дополняется системой премий.

Но ни одно типовое Положение о премировании не содержит исчерпывающих мер по премированию рабочих за качество продукции, так как нельзя предусмотреть всех условий производства и возможностей отдельного предприятия.

Рекомендуется установить премии рабочим за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности в размере:

- 10% тарифной ставки управленческому персоналу;

- 15% тарифной ставки руководителям низшего звена;

- 20% тарифной ставки рабочим.

Следует отметить, что такая градация премии, т.е. больший процент начисляется рабочим, является более рациональным и стимулирующим фактором роста производительности труда. Это связано с тем, что в современном обществе руководители высшего и среднего звена не учитывают всей сложности физического труда, который утомляет человека не только физически, но и морально, а также угнетает желание работника работать более производительно при начислении повышенных процентов премии руководителю за высокие результаты труда рабочих и рост объемов производства, который зависит напрямую от физического труда рабочего звена.

Универсальных правил разработки системы стимулирования, конечно, не существует, но есть некоторые определенные подходы, учет которых позволит сделать ее наиболее оптимальным.

Многочисленное исследование показывает, что порог чувствительности для стимулирующих выплат равен 10%, поэтому показатели, оцененные менее чем в 10% премиальных выплат, неэффективны для стимулирования [33, c. 459]. В определенных условиях можно наблюдать даже обратный эффект;

Стимулирование повышения качества продукции играет важную роль для обеспечения выпуска высококачественной, конкурентоспособной продукции, увеличении отгрузки на экспорт. В данном случае основными показателями премирования работников могут быть:

- бездефектное изготовление продукции и сдача ее с первого предъявления;

- отсутствие возвратов продукции от ОТК, цехов - смежников, организаций - смежников;

- соблюдение стандартов и технических условий;

- недопущение брака и обеспечение требуемого уровня качества выпускаемой продукции;

- повышение удельного веса продукции высокого качества;

- соблюдение параметров технологического режима;

- отсутствие претензий на продукцию со стороны потребителей;

- выполнение и перевыполнение плана по качеству (сортности) продукции.

Кроме того, на ГП «Гомельский завод литья и нормалей» является целесообразным изменение положения по частичному лишению премии, которые рассмотрим в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Изменение положения по частичному лишению премии рабочих

Причина	процент получения работником премии от суммы ежемесячной премии	Последствия для предприятия	Эффективность
нарушение технологических режимов, инструкций, что привело к снижению качества продукции, порче материалов, поломок инструмента, приспособлений и оборудования	40 %	Каждое из перечисленных нарушений ведет к сбою в работе оборудования предприятия, цеха, что связано с убытками деятельности которого, из чего процент взыскания (лишения) части премии способствует покрытию убытков и профилактике нарушений	60 %
аварию механизмов, машин, оборудования в результате нарушения правил эксплуатации и ухода за ними	0 %		100 %
нарушение правил по технике езопасности, охране труда, противопожарных и санитарных правил	60 %		40 %
опоздание на работу, преждевременный уход с работы, самовольное оставление рабочего места менее чем на 3 часа	80 %		20 %
невыполнение распоряжений мастера (начальника цеха, технологической службы, службы ОТК)	70 %		30 %
низкое качество работы, выпуск брака	60 %		40 %
неудовлетворительную оценку за чистоту и культуру производства на рабочем месте	80 %		20 %

В данном пункте дипломной работы предложены изменения положения по частичному лишению премии. Целесообразным является поэтапное внедрение каждого и главное, чтобы улучшения отразилось на каждом работнике, а также являлось доступным для понимания, что будет стимулировать работника.

Поскольку депремирование является стимулом для роста чистой прибыли, и является фактором снижения затрат на производство. Рассчитаем экономическую эффективность внедряемого мероприятия.

Нарушение работниками технологического процесса, влекущее к снижению качества, приводит к увеличению расходов на устранение брака, возобновление производственного процесса.

Депремирование позволит улучшить качество труда работников и компенсировать расходы завода на устранение замечаний.

Лишение премии на 60% в результате нарушения технологических режимов, инструкций, которое приводит к снижению качества продукции, порче материалов, поломок инструмента, приспособлений и оборудования. является существенным для работника. Следовательно, тщательный анализ качества готовой продукции позволит выявить нарушения и его виновника. Лишение значительной части премии будет стимулировать работника следить за качеством производственного процесса во избежание брака.

Примером может служить производственный процесс покрасочного цеха, который в общем виде содержит четыре этапа:

1. Подготовка поверхности к покраске;

2. Грунтовка;

3. Покраска;

4. Сушка.

Нарушение технологии подготовки поверхности к покраске (влажная, необезжиренная поверхность и др.) приводит к растрескиванию краски и коррозии металла. Данный тип брака относится к исправимому, в этом случае предприятие несет дополнительные расходы на перепокраску:

1. Снятие бракованного слоя краски;

2. Оплата труда;

3. Затраты на использование оборудования, электроэнергии;

4. Затраты на повторный контроль качества;

5. Потери рабочего времени.

Покраска одного комбайна составляет 5,7 млн р., исправление брака - 7,4 млн р. Таким образом, в случае нарушения технологии покраски предприятие качественный производственный процесс, добросовестное отношение работника значительно экономит средства ГП «Гомельский завод литья и нормалей».

Таким образом, предлагаемые мероприятия по изменению условий премирования и депремирования будут способствовать росту объема производства и улучшению качества, выпускаемой продукции, поскольку брак не включается в отчет объема выполненных работ рабочего, а также депремируется.

Качественная продукция является основным показателем конкурентоспособности ГП «ГЗЛиН», в следствие чего, по данным маркетингового отдела завода, объемы продаж увеличатся на 4%. Повышение объема реализации и качества продукции связано с продвижением продукции ГП «ГЗЛиН» на новые рынки сбыта. В результате увеличения производительности труда работников, новый объем будет выполняться с меньшей трудоемкостью, что позволит сократить численность работников.

Эффективность данного мероприятия отражается в таблице 3.12.



Таблица 3.12 - Рост объемов продаж как следствие улучшения качества продукции

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Экономический эффект
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	761511	761511 * 1,04 = = 791971	30460
Среднесписочная численность работников списочного состава, чел.	4927	4927	-
Производительность труда, млн руб.	154,6	215,4	60,8

На ГП «ГЗЛиН» предлагается внедрение новой системы премирования, которая предполагает выплату работнику премии за объем перевыполнения месячной нормы объема производства в размере 60% от расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость произведенной продукции, деталей, узлов.

Таким образом, рассматриваемые мероприятия будут стимулировать работника к совершенствованию трудовой деятельности и главное - оплате труда каждого работника по индивидуальным показателям труда, а ГП «ГЗЛиН» увечит объем выпускаемой продукции.

конкурентоспособность сельскохозяйственный экономический



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность - это свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения какой- либо потребности в сравнении с аналогичными объектами, представленными на данном рынке, т.е. это способность товаров отвечать требованиям рынка и запросам покупателей. С одной стороны, конкурентоспособность определяется качеством товара, а с другой стороны - его ценой. Большое влияние на конкурентоспособность оказывает также мода, реклама, имидж предприятия, ситуация на рынке и другие факторы.

Другими словами, конкурентоспособность представляет собой степень соответствия совокупности свойств объекта ценностной системе рынка.

Понятие конкурентоспособности - это очень важный критерий, характеризующий возможность предприятия существовать на рынке.

Конкурентоспособность - это полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая получение определенной нормы прибыли. Важнейшим источником конкурентного преимущества одних предприятий перед другими является производство продукции самого высокого качества, а также предоставление самых лучших услуг.

Качество продукции - это совокупность ее свойств, характеризующих степень пригодности этой продукции для использования по назначению. Качество продукции выпускаемой данный предприятием, должно отвечать государственным стандартам и техническим условиям, а также превосходить качество продукции конкурирующих организаций.

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

В результате проведенного исследования можно констатировать следующее. Конкурентоспособность предприятия означает, во-первых, соответствие товаров данного предприятия требованиям потребителей; во-вторых, наличие преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами; в-третьих, возможность выстоять в конкуренции, сохраняя преимущества в течение длительного времени.

Выполнена оценка конкурентоспособности организации и продукции ГП "Гомельский завод литья и нормалей", которая показала что:

- деятельность ГП "Гомельский завод литья и нормалей" является значимой для народного хозяйства республики, так как цель этой деятельности - удовлетворение потребностей производителей сельскохозяйственной продукции в сельскохозяйственной технике. Значит, можно сказать, что эффективная работа завода решает проблему обеспечения продовольственной безопасности страны;

- основными конкурентами ГП "Гомельский завод литья и нормалей" являются ОАО «Ростсельмаш» в России, ОАО «Красноярский завод комбайнов», «Клаас», Германия;

- при сравнительной характеристике различных параметров картофелеуборочного комбайна ГП "Гомельский завод литья и нормалей", а также аналогичных моделей предприятий-конкурентов, преимущества на стороне исследуемого объекта. Цена картофелеуборочной техники ГП «ГЗЛиН» выше ОАО «Лидаагропроммаш» и России, однако ниже техники Германии.

В целях повышения уровня конкурентоспособности ГП "ГЗЛиН" на внутреннем рынке нами предложено:

1. Внедрение системы бизнес-моделирования BusinessStudio для улучшения качества продукции предприятия и проведении аудитов системы менеджмента. Повышение производительности труда работников занятых в осуществлении системы менеджмента качества, аудиторов на 15 процентов, позволяет снизить расходы на исправление брака, выполнение ремонтных работ, т.е. на 0,0065% от себестоимости произведенной продукции, работ, услуг ГП «ГЗЛиН». Следовательно, при средней производительности труда в 130 процентов, себестоимость произведенной продукции, работ, услуг ГП «ГЗЛиН» сократится на 0,013%, т.е. на 74,8 млн руб.

Таким образом, при использовании системы «Business Studio» на РУП «ГЗЛиН» экономический эффект составит 70,6 млн руб.

2. В результате направления работников на курсы повышения квалификации, следовательно, применения производственными рабочими на практике полученных знаний на курсах повышения квалификации, приведет к снижению брака, и предприятие будет экономить до 0,25 % чистой прибыли (за 2011 г. она составила 135419 млн. руб.). Следовательно, экономия чистой прибыли составит 338,5 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит приблизительно 125,1 млн руб.