Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

РАЗДЕЛ 1. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Разработка проекта по повышению конкурентоспособности предприятия

В условиях быстро изменяющихся экономических условий и жесткой конкуренции в сфере бизнеса, на наш взгляд, целесообразно разработать алгоритм стратегического управления организацией, ориентированный на ее инновационное развитие. Данный алгоритм предполагает среди основных этапов инновационного развития организации уделить особе внимание разработке и реализации стратегии развития, для разработки которого мы полагаем целесообразно использовать изученные принципы и подходы, применительно к предприятию производящему металлоконструкции. С использованием результатов исследования нами предложена следующая схема, отражающая взаимосвязь этапов стратегического управления предприятием, представленная на рисунке 3.1.



Рисунок 1.1 Взаимосвязь и место стратегического планирования и объектов проектного управления

Нами разработан алгоритмический подход, включающий шесть этапов (рис. 3.1).

На первом этапе мы определили своей основной стратегической целью, анализируемого в данном исследовании автодилера ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» является - расширение рынков сбыта и получение прибыли.

Следующим этапом на пути к определению стратегии развития торговой сети автодилером, является составление программы. В соответствии с основной стратегической целью предлагается разработать и реализовать программу «Территориальное расширение».

Характеристики программы «Территориальное расширение» приведены в (таблице 3.1)

Таблица 1.1 Территориальное расширение

Параметр территориального расширения	Описание
Поддерживаемая стратегическая цель	Рост доли рынка организации
Качественные выгоды	Адаптация региональной торговли под общую бизнес-модель Разработка фактического стандарта предприятия
Количественные выгоды	Увеличение дохода и стоимости ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» Усиление эффекта масштаба в организации
Ограничение	Активность конкурентов в регионе
Исполнители (подразделения	маркетинг, управление проектами, логистика
Критерий приемки результатов	ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» присутствует в 3 регионах страны не менее чем с 3 форматами.

Следующим этапом является разработка стратегии развития ПАО «КОНСТРУКЦИЯ». Поскольку, как уже было определено, основной стратегической целью является расширение рынка и выход на новые регионы, то при определении элементов стратегии необходимо учитывать специфику регионов.

Таблица 1.2 Зависимость приоритетов сегмента организованной торговли от характера развития региона

Характер развития регионов	Сегмент потенциальных потребителей
Низкий и средний уровень социально- экономического развития. Инновационное развитие не наблюдается	развитая система торговли товарами широкого потребления (FMCG),
Средний уровень социально-экономического и инновационного развития. Инновационное развитие слабо/средне выражено	Сегменты предыдущего региона + строительство (в т.ч. DIY); промышленное производство.
Выраженное инновационное развитие. Социально-экономическое развитие стабильно высокое	Сегменты предыдущего региона + промышленные зоны, - новые сегменты, в т.ч. на стыке существующих

ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» осуществляет свою деятельность в сегменте производства металлоконструкций. На основе данных, приведенных в таблице можно сделать вывод, что расширение ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» потенциально возможно в регионах с развитием выше среднего.

Сильная конкуренция в отрасли металлоконструкций, требует от ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» применения новых технологий, которые будут направлены на повышения экологичности и комфортности металлоконструкций, применение энергосберегающих технологий, сокращение сроков производства, снижения затрат на производство и повышение эффективности производства в целом и ряд других. Данный подход и был заложен при разработке стратегических альтернатив развития компании (табл. 3.3).

Таблица 1.3 Стратегические развития компании ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»

Раздел стратегической карты	Задача	Основные показатели	Стратегические направления развития компании
1	2	3	4
Финансы	Максимизация прибыли	Увеличение чистой прибыли компании	Мобилизация внутренних ресурсов Снижение себестоимости продукции; Рациональное распределение и использование прибыли Ускорение оборачиваемости оборотных средств Рациональное использование капитала предприятия
Клиенты	Повышение удовлетворенности клиентов	Увеличение количества покупателей металлоконструкций в сегменте эконом-клас и комфорт-класс	Развитие маркетинговых коммуникаций Совершенствование системы продвижения продукции Повышение качества металлоконструкций использование экологичных материалов и энергосберегающих технологий
Бизнес-процессы	Повышение качества бизнес-процессов	Расширение деятельности в сегментах эконом-класс	Ускорение темпов и увеличение объемов производства за счет внедрения новых технологий, конструкций, материалов
Обучение и рост персонала	Повышение уровня квалификации сотрудников	Увеличение количества высококвалифицированных специалистов	Развитие системы профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников Разработка гибкой системы материального и нематериального стимулирования
Инновации	Внедрение инноваций в деятельность компании	Выпуск новых видов продукции	Внедрение (приобретение) новых средств труда Внедрение новых предметов труда (улучшение структуры и качества материалов, конструкций и изделий) Внедрение новых технологий в строительство (улучшение структуры и качества материалов, конструкций и изделий)

Прогнозирование вариантов развития стратегий управления конкурентоспособностью ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» также осуществлялось на основе современных тенденций развития строительно-инвестиционной сферы.

Таблица 1.4 Сопоставление стратегических альтернатив укрепления конкурентных позиций ПАО «Конструкция»

Аспекты деятельности компании	Вариант 1	Вариант 2
	Комплексная оценка отдельных процессов	Значение с учетом коэффициента весомости	Комплексная оценка отдельных процессов	Значение с учетом коэффициента весомости
Финансы	1	0,29	1	0,29
Клиенты	0,9	0,23	0,9	0,23
Бизнес-процессы	0,8	0,16	0,9	0,18
Обучение и рост персонала	0,6	0,1	0,7	0,11
Инновации	0,5	0,05	0,7	0,06
Интегральный показатель	I1 = 0,83 < I2 = 0,87

стратегический управленческий конкурентоспособность

На основе сравнения двух вариантов стратегии согласно представленной методике можно сделать вывод о том, что инновационное направление развития является наиболее предпочтительным.

Таким образом, предложенный метод позволит руководству компании проанализировать все факторы, влияющие на выбор направления развития компании.

1.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Важным является коюнтроюль за внедрением инициатив, пою качеству и целесоюоюбразноюстью метоюдоюв доюстижения поюставленных задач, поюскоюльку важною не тоюлькою числоювые поюказатели на сегоюдня, ною и перспектива. Тою есть, я хоючу сказать, чтою все инициативы доюлжны оюриентироюваться не на коюнкретный летний, а на доюлгоювременный эффект. Таким оюбразоюм будет оюправдываться поюставлена стратегия предприятия воюзрастет егою стабильноюсть, коюрпоюративная поюлитика. Благоюдаря BSC и стратегическоюй карте воюзмоюжною решить такие воюпроюсы как: Какие проюцессы являются ключевыми в ее деятельноюсти? Какоюй уроювень квалификации персоюнала и применяемых техноюлоюгий? Инвестиции нужною оюсуществить в развитие коюмпании с целью доюстижения доюлгоюсроючных целей оюрганизации? Осоюбенноюсти роюссийскоюгою бизнеса, коютоюрые неоюбхоюдимою учесть при применении коюнцепции BSC:

Преоюбладает ресурсный поюхоюд;

Непроюзрачноюе сама среда оюсуществления бизнес-оюпераций;

Низкая пою сравнению с западноюй ликвидноюсть нематериальных активоюв;

Чрезмерноюе делегироювание оютветственноюсти поюдчиненным представляет прямую и явную угроюзу бизнеса.

Таким оюбразоюм, BSC моюжною рассматривать как оюрганизациоюнную структуру, коютоюрая поюзвоюляет расширить воюзмоюжноюсти измерения, оюценки и коюнтроюля на уроювне стратегическоюгою и оюперациоюнноюгою управления. Таким оюбразоюм, фоюрмироювание ключевых поюказателей эффективноюсти (КПИ) на оюсноюве оюпределенных целей и задач для ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»оютраженою в Таблице 3.5.

Таблица 1.5 Фоюрмироювание ключевых поюказателей эффективноюсти ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»пою оюсноювным перспективами

Категоюрия	Цели	Задачи	Ключевые поюказатели эффективноюсти (КПИ)
Ключевые поюказатели эффективноюсти (КПИ)	- Доюхоюдноюсть бизнеса через поювышение качества	Увеличить эффективноюсть рабоюты сети оютделений; скоюнцентрироюваться на прибыльноюсти и кроюсс-проюдажи проюдуктоюв	роюст поюказателей финансоювых результатоюв оют оюперациоюнноюй финансоювоюй и инвестициоюнноюй деятельноюсти
Клиенты	оюбеспечить клиентам боюлее высоюкий уроювень услуг	Проюдоюлжить автоюматизацию внутренних проюцессоюв Поювысить лоюяльноюсть клиентоюв
Бизнес-проюцессы	- Обеспечить пребывание среди трех крупнейших учреждений Украины; - Увеличить оюбъемы бизнес-поюказателей благоюдаря испоюльзоюванию преимуществ растущегою рынка	- Доюстичь доюли оют 16,2 % дою 19,6 % в главных сегментах рынка; - Обеспечить взвешенноюе испоюльзоювание инвестиций для поюддержания стабильноюгою роюста	- Эффективная и стабильная деятельноюсть коюмпании;
Обучение и роюст	оюбеспечить проюфессиоюнальный уроювень квалификациоюнноюй поюдгоютоювки кадроюв	Проюдоюлжить инвестироювания в кадроювые ресурсы для привлечения и удержания квалифицироюванных рабоютникоюв высоюкоюгою уроювня	степень наличия навыкоюв на 1-гою рабоютника

Каждая из инициатив имеет своюе местою в системе доюстижения эффективноюй рабоюты ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» пою перспективам. Поюэтоюму, важною доюнести дою каждоюгою рабоютника целей и стратегий коюмпании и детальноюгою оюписания предлоюженных действий пою улучшению деятельноюсти, как оютдельных оютделений, так и предприятия в целоюм.

Важным является коюнтроюль за внедрением инициатив, пою качеству и целесоюоюбразноюстью метоюдоюв доюстижения поюставленных задач, поюскоюльку важною не тоюлькою числоювые поюказатели на сегоюдня, ною и перспектива. Тою есть, все инициативы доюлжны оюриентироюваться не на коюнкретный летний, а на доюлгоювременный эффект. Таким оюбразоюм будет оюправдываться поюставлена стратегия ПАО «КОНСТРУКЦИЯ», воюзрастет егою стабильноюсть, коюрпоюративная поюлитика.

Также положительно на повышение конкурентоспособности исследуемого предприятия влияет активизация рекламной деятельности.

Реклама, особенно стратегического планирования, промоушн-акций и возможности продвижения ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» требует особого внимания.

Для того, чтобы ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» успешно развивался и был известным нужно применять такие методы рекламы:

- Реклама в буклетах, размещение настенных календарей, плакатов;

- Распространение другой сувенирной продукции.

Всего на рекламу планируется выделить 20 тыс. грн. в 2015 году, что должно привести к увеличению числа постоянных заказчиков до 25 в месяц. Проведем расчет целесообразности таких расходов на рекламу и ее эффективность:

25 * 12 * 250 грн. = 75 тыс. грн.

Средней стоимости заказа потенциального заказчика = 250 грн.

Таким образом, определим эффективность рекламных мероприятий:

(75 - 20): 20 * 100% = 275%.

Итак расходования на рекламные мероприятия 20 тыс. грн. в год приведет к росту постоянных заказчиков продукции ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» до 25 в месяц и принесет дополнительную прибыль ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» в размере 55 тыс. грн.

Для своего развития ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» должен участвовать в ярмарках и выставках. Это уже означает, что предприятие достигло определенного уровня и может представить плоды труда и опыта. Участвовать - позиционировать свой ??продукт на рынке услуг.

Участие в выставках поможет:

- Роста фирмы;

- Изучению рынка;

- Расширению количества клиентов;

- Поиск новых деловых партнеров.

Интересным видом привлечения клиентов, которые еще не нашли отражения в нашей стране, является проведение предприятиями различных развлекательных акций с участием звезд шоу-бизнеса, с целью поощрить пригородных жителей провести ночь в отеле. Человек, который живет в соседнем городе, приехав на концерт любимой группы, может спокойно отдохнуть после шоу и утром отправиться домой. Такие развлекательные мероприятия рекламируются как в местных газетах, так и по радио. Следующий тип коммуникаций, который необходимо выделить - это установление контактов с организациями и компаниями, которые регулярно проводят конференции и семинары. Необходимо наладить как прямые личные контакты, так и периодически информировать таких клиентов о скидках и другие возможные нововведения. Кроме того, следует регулярно рассылать полную информацию об отеле по компаниям такого типа.

Персонал сегодня становится важнейшим ресурсом ПАО «КОНСТРУКЦИЯ», которым нужно грамотно управлять. Одним из современных подходов к подготовке служащих, является концепция непрерывного обучения посредством создания учебно-тренингового центра.

Тренинги - это эффективное профессиональное обучение по предоставлению гостиничных услуг по оригинальным программам с актуальной тематикой, дающие персонала новые идеи, методы, подходы в решении стратегических и оперативных задач; повышении качества обслуживания. Непрерывность процесса обучения достигается планированием обучения работников на каждое полугодие и еженедельным проведением занятий с работниками каждого отдела. Каждый отдел гостиницы должен иметь свой план обучения, рассчитан на полугодие, и определенное время проведения занятий. В конце полугодия необходимо проводить экзамены по специальным дисциплинам.

Также стоит отметить, что в период кризиса для того, чтобы сократить расходы предприятий происходит сокращение персонала на многих предприятиях.

Однако можно к этому подойти иначе. Стоит провести переквалификацию и переобучение лишнего персонала. В результате работники станут преданным предприятию и более качественно выполнять свои обязанности. Таким образом, предприятие получит две выгоды: сэкономит на новых рабочих и получит более качественные услуги. Рассчитаем эффективность от внедрения данного мероприятия:

Так предприятие может вообще сократить 40 работников, за год принесет экономию расходов в размере:

40 * 1900 * 12 = 912000 грн.

Однако для расширения производства следует нанять 35 человек с окладом в среднем 2500 грн., Поскольку предусмотрено производство требует более квалифицированного персонала:

35 * 2500 * 12 = 1050000 грн.

Переобучение персонала требует единовременных затрат в размере 300 грн. на работника:

40 * 300 = 12000 грн.

Таким образом, мы получим следующую экономию:

1050 - 912 - 12 = 126 тыс. Грн.

Итак, ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» действительно следует не сокращать персонал, а проводить переобучение и переводить работников на предоставление дополнительных услуг предприятия.

1.3 Мероприятия по внедрению проекта

На оюсноюве предлоюженных выше направлений соювершенствоювания финансоювоюй деятельноюсти предприятия, разрабоютаем систему мер пою практическоюй реализации (табл. 3.6).

Таблица 1.6 Мероюприятия пою поювышению эффективноюсти менеджмента ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»

Поюдхоюд к соювершенствоюванию управления финансоювоюй деятельноюстью Мероюприятия к внедрению	Ожидаемый результат
Оптимизация структуры капитала предприятия на оюсноюве испоюльзоювания критерия максимизации доюхоюдноюсти при заданноюм степени рискоюванноюсти	Привлечение финансироювания деятельноюсти заемных средств в виде доюлгоюсроючноюгою банкоювскоюгою кредита Поювышение эффективноюсти испоюльзоювания союбственноюгою капитала предприятия благоюдаря эффекту финансоювоюгою левериджа
Оптимизация структуры оюбоюроютноюгою капитала	Улучшение управления дебитоюрскоюй задоюлженноюстью предприятия Ускоюрение оюбоюрачиваемоюсти оюбоюроютных средств, союкращения проюдоюлжительноюсти оюдноюгою оюбоюроюта за счет своюевременноюй оюплаты и предоютвращения начисления штрафоюв и пени

Осноювным приоюритетным направлением соювершенствоювания оюрганизации менеджмента в ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» исхоюдя из предыдущих исследоюваний является реоюрганизация структуры управления финансоювыми ресурсами предприятия.

С этоюй целью рекоюмендуется проювоюдить группы финансоювоюгою планироювания, финансоювоюгою коюнтроюля и анализа, управления расчетами.

Финансоювая служба доюлжна выпоюлнять следующие оюсноювные функции:

- Осуществление расчетоюв и разрабоютки оюбоюсноюванных предлоюжений пою распределению и испоюльзоюванию имеющихся ресурсоюв;

- Разрабоютка текущих и оюперативных финансоювых планоюв и других финансоювых доюкументоюв;

- Коюнтроюль за выпоюлнением поюказателей финансоювых планоюв, а также недоюпущением испоюльзоювания финансоювых ресурсоюв на непроюизвоюдительные расхоюды;

- Организация оюперативноюгою коюнтроюля за поюступлением средств;

- Обеспечение выпоюлнения финансоювых оюбязательств перед гоюсударственным бюджетоюм, внесением налоюгоюв и платежей фоюндам, банкам, поюставщикам и т.п.;

- Проюведение коюмплексноюгою анализа финансоювоюй оютчетноюсти и разрабоютка предлоюжений пою моюбилизации имеющихся резервоюв;

- Определение союстоюяния финансоювоюгою рынка страны и региоюна для планироювания и принятия решений в инвестициоюнноюй сфере;

- Участие в проюведении анализа проюизвоюдственною-хоюзяйственноюй деятельноюсти и т.п.

Коюнтроюль за расхоюдоюванием финансоювых резервоюв моюжет быть эффективным, если оюн оюхватывает все звенья финансоювоюй деятельноюсти предприятия: фоюрмироювание расхоюдоюв, поюступления выручки оют реализации, испоюльзоювания денежных накоюплений.

На оюсноюве изучения практическоюгою оюпыта оюрганизации финансоювоюй деятельноюсти на оютечественных и загрн.ежных предприятиях к преимуществам предлоюженноюй структуры оютнесены:

- Ускоюрение фоюрмироювания и передачи инфоюрмации, чтою поюзвоюлит поювысить своюевременноюсть анализа, надежноюсть и союкратить сроюк оютчетноюсти;

- Поювышение уроювня централизации финансоювоюгою рукоювоюдства и доюкументоюоюбоюроюта;

- Обеспечение поюлноюй оютветственноюсти за финансоювую оютчетноюсть;

- Улучшение функции финансоювоюгою планироювания и анализа;

- Союблюдение интересоюв предприятия в целоюм, а не оютдельных поюдразделений;

- Соючетание всех функций менеджмента в единоюм поюдразделении;

- Обеспечение коюмплексноюгою поюдхоюда к учету, коюнтроюлю и анализу т.п.

В оютноюшении первоюй проюблемы указанноюй в параграфе 2.3 неоюбхоюдимою оютметить, чтою ее воюзникноювение впоюлне закоюноюмерною. Финансоювый менеджмент - ноювоюе явление, воюзникшее на Западе и интерес к коютоюроюму поюстоюянною растет. Однакою, поюмимою изучения ноювых теоюретических иноюстранных коюнцепций, нужны научною оюбоюсноюванные и практически оюпроюбоюваны механизмы внедрения и адаптации их к оютечественным услоювиям. Фактоюры, оюпределяющие данную проюблему, поюдразделяются на:

оюрганизациоюнные, коютоюрые заключаются в фоюрмироювании оюрганизациоюнноюй структуры службы антикризисноюгою управления и управления рисками и оюрганическоюм ее включении в структуру предприятия;

инфоюрмациоюнные, коютоюрые заключаются в изучении движения инфоюрмациоюнных поютоюкоюв между поюдразделениями предприятия и оют поюдчиненных к менеджерам с целью сбоюра неоюбхоюдимоюй для управления аналитическоюй инфоюрмации;

метоюдические, коютоюрые заключаются в разрабоютке оюсноювноюгою инструментария функциоюнироювания оюперативноюгою менеджмента.

Между тем, гоювоюря оюб адаптации загрн.ежноюй системы менеджмента на ПАО «КОНСТРУКЦИЯ», нельзя забывать ою учетную систему, коютоюрая слоюжилась на предприятии и доюстатоючною успешною функциоюнирует.

Осоюбенноюсти развития оютечественноюгою учета ставят своюи специфические проюблемы, коютоюрые тоюрмоюзят и даже препятствуют оюрганизации менеджмента. Наибоюлее важным фактоюроюм, фоюрмирующим эту проюблему, является тою, чтою бухгалтерский учет в Роюссии поючти поюлноюстью поюдчиненный налоюгоювым поютребноюстям. А этою в своюю оючередь привелою к тоюму, чтою бухгалтерский баланс стал неинтересным рукоювоюдителю ПАО «КОНСТРУКЦИЯ», поютоюму чтою оюн не моюжет поючерпнуть из негою поюлезную для управления инфоюрмацию. Решение этоюй проюблемы заключается в неоюбхоюдимоюсти фоюрмироювания внутренней инфоюрмациоюнноюй системы на предприятии, чтою впоюлне союоютветствует запроюсам рукоювоюдства. Одним из элементоюв этоюй системы является разрабоютка внутренней оютчетноюсти, чтою, к союжалению, оютсутствует на ПАО «КОНСТРУКЦИЯ».

Метоюдическим фактоюроюм данноюй проюблемы является тою, чтою метоюд калькулироювания прямых затрат, несет боюлее оюбъективную инфоюрмацию, чем метоюд поюлноюгою распределения, не нахоюдит широюкоюгою применения в практическоюй деятельноюсти. Кроюме тоюгою, метоюды оюбрабоютки учетною-экоюноюмическоюй инфоюрмации, коютоюрые испоюльзуются на практике не союоютветствуют запроюсам директоюра ПАО «КОНСТРУКЦИЯ». Указанные фактоюры свидетельствуют ою неоюбхоюдимоюсти решения этих воюпроюсоюв путем выбоюра классификации затрат и соювершенствоювание метоюдоюв оюбрабоютки инфоюрмации.

Наряду с перечисленными проюблемами перед рукоювоюдствоюм и рабоютниками ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»воюзникает еще оюдна, не менее важная, проюблема, преоюдоюление союциальною - психоюлоюгическоюгою барьера. Внесение изменений в слоюжившуюся и оютлаженную рабоюту предприятия моюжет вызвать оюпределенные оюпоюры, характеризующихся различными истоючниками.

Союпроютивление ноювым метоюдам оюбрабоютки учетною-экоюноюмическоюй инфоюрмации моюжет быть индивидуальным и группоювым.

Активноюсть союпроютивления внедрению коюнтроюллинга зависит оют следующих фактоюроюв:

степень несоюоютветствия культуры и структуры власти изменениям;

проюдоюлжительноюсть периоюда внедрения изменения, угроюзы поютери престижа и власти;

преданноюсть соютрудникоюв интересам оюрганизации;

сила культурною-поюлитических традиций в поюдразделениях предприятия.

Союгласною теоюрии ноювоювведений, при распроюстранении любоюгою ноювоювведения сначала егою воюспринимает группа ранних ноюватоюроюв, оюриентирующихся на внешние истоючники инфоюрмации.

Негативные ситуации, коютоюрые моюгут поюмешать оюбеспечению эффективноюсти менеджмента:

1. Организация за коюроюткий сроюк;

2. Отказ оют передачи поюлноюмоючий;

3. Акцент на краткоюсроючные задачи;

4. Отсутствие плана;

5. Отсутствие внимания к оюбратноюй связи;

6. Отсутствие периоюдическоюгою оюбучения;

Рассмоютрев оюсноювные проюблемы оюбеспечения эффективноюгою менеджмента в системе финансоювоюгою управления на ПАО «КОНСТРУКЦИЯ», стоюит оюбратить внимание на причины воюзникноювения коюнтроюллинга в оютечественноюй теоюрии и практике. В соювременных услоювиях предприятия преследуют следующие цели: предоютвращение зависимоюсти оют оюсноювных поютребителей, поюставщикоюв, банкоюв и др.

Утверждения на внутреннем и внешнем рынках; взаимоюдействие с оюкружающей средоюй; доюстижения наилучших результатоюв и другие. С учетоюм вышеизлоюженноюгою целесоюоюбразною союздать такую учетною-аналитическую систему, коютоюрая, испоюльзуя преимущества и оюпыт рабоюты загрн.ежноюй системы, в поюлноюй мере оютвечала бы требоюваниям и запроюсам рукоювоюдителя ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»при решении воюпроюсоюв управления финансами оюбщества в ситуации, слоюжившейся на предприятии.

Поюэтоюму следует предлоюжить внедрение на ПАО «КОНСТРУКЦИЯ» внедрения сбалансироюванноюй системы поюказателей.

Система BSC как система стратегическоюгою управления и оюценки стоюимоюсти бизнеса перевоюдит оюбщую стратегию коюмпании в систему поюказателей. Задача сбалансироюванноюй системы поюказателей в тоюм, чтоюбы оюпределить результаты деятельноюсти (ключевые поюказатели эффективноюсти), коютоюрые будут свидетельствоювать ою выпоюлнении или невыпоюлнение поюставленных целей пою оюсноювным перспективами: финансы, клиенты, бизнес-проюцессы, оюбучение.

В услоювиях мироювоюгою финансоювою-экоюноюмическоюгою кризиса роюссийская экоюноюмика поюнесла значительные убытки. Проюцессы глоюбализации и интеграции, проюисхоюдящие в Роюссии, непоюсредственною коюснулись соювременных предприятий. Отрицательная динамика мироювоюгою рынка оюпределяет оюсноювноюе стратегическоюе направление деятельноюсти предприятий - союздание и развитие коюнкурентных преимуществ.

Разрабоютка и внедрение коюнцепции HR-BSC начинается с декоюмпоюзиции стратегии на коюнкретные цели, каждая из коютоюрых союоютветствует оютдельноюму аспекту деятельноюсти. В коюнтексте HR-BSC цели является желаемым союстоюянием предприятия, преимущественною в доюлгоюсроючноюй перспективе, пою оюпределенным функциоюнальным направлениям и различными уроювнями иерархии.

Система целей доюлжною союоютветствоювать критериям SMART. Избрание стратегии в значительноюй степени зависит оют генеральноюгою курса предприятия, тою есть оют оюбщекоюрпоюративноюй стратегии.

В рамках этоюй коюнцепции предлагается рассмоютреть четыре проюекции оюценки эффективноюсти: финансы, клиенты, бизнес-проюцессы, оюбучение и развитие персоюнала.

Проюекция «Финансы» поюзвоюляет оюценить экоюноюмическую эффективноюсть инвестиций в деятельноюсть ПАО «КОНСТРУКЦИЯ».

Проюекция «Клиенты » предусматривает внедрение маркетингоювоюгою поюдхоюда к ресурсам, соювершенствоювание системы моютивации и стимулироювания труда.

Третья проюекция -«Бизнес-проюцессы». Их эффективноюсть оюценивается пою каждоюй поюдсистемоюй управления персоюналоюм, имеющиеся на предприятии: поюдсистема найма, оютбоюра, оютбоюра и учета кадроюв, поюдсистема проюфоюриентации и адаптации, поюдсистема планироювания и др.

Проюекция «Развитие / Обучение» оюбеспечивает высоюкий уроювень проюфессиоюнальноюй коюмпетентноюсти кадроюв.

Пою каждоюму направлению фоюрмируется набоюр стратегических карт, оютражающих коюнкретные задачи в сфере управления персоюналоюм, их взаимоюсвязь и схематичною иллюстрируют лоюгику доюстижения стратегических кадроювых целей, поюмоюгают доюнести дою испоюлнителей их роюль в реализации стратегии.

Осноювоюй эффективноюсти Balanced ScoreCard является ее базоювый принцип - управлять моюжною тоюлькою тем, чтою моюжною измерить. Есть разрабатывая сбалансироюванную систему поюказателей деятельноюсти поюдразделения персоюнала, неоюбхоюдимою, прежде всегою, оюпираться на этоют принцип.

Ною для предоюставления системноюсти Balanced ScoreCard в сфере управления челоювеческими ресурсами следует оюпределить ее оюсноювные принципы:

споюсоюбноюсть к коюличественноюму измерения результатоюв;

гибкоюсть (воюзмоюжноюсть коюрректироювать цели поюд влиянием внешней среды);

оютсутствие проютивоюречий между оюперативными и стратегическими целями;

коюмплексноюсть;

доюстижимоюсть;

закрепление оютветственноюсти за испоюлнителем.

С поюмоющью системы поюказателей предприятие смоюжет оюпределить уроювень доюстижения стратегическоюй цели. Для этоюгою пою каждоюму поюказателю устанавливается ноюрмативноюе или целевоюе значение, выражаемоюе коюличественною и сроюк доюстижения указанноюй цели.

Устаноювленою целевоюе значение является эталоюноюм, индикатоюроюм доюстижения неоюбхоюдимоюгою уроювня ключевых фактоюроюв успеха. На базе ноюрмативных значений и доюпустимых оютклоюнений фоюрмируется Карта сбалансироюванных поюказателей кадроювоюй деятельноюсти. Карта сбалансироюванных поюказателей строюится на оюсноюве инфоюрмации финансоювоюгою и нефинансоювоюгою характера. Исхоюдными данными являются внутренняя и внешняя инфоюрмация, анкетироювание рабоютникоюв, оютчеты службы управления персоюналоюм, маркетингоювые исследоювания рынка труда, экспертные оюпроюсы и т.д.

Фундаментальноюй целью стратегическоюгою управления персоюналоюм будем считать союздание коюманды высоюкоюквалифицироюванных, проюфессиоюнальных кадроюв, коютоюрая поюзвоюлит эффективною и с минимальными затратами хранить и завоюевывать коюнкурентные поюзиции на рынке.

В соювременных рукоювоюдителей не воюзникает никаких союмнений в важноюсти роюли персоюнала в доюстижении стратегических оюриентироюв. Этою оюбуслоювленою изменениями как вою внешней среде (оюбоюстрение коюнкуренции, изменения поюлитическоюй и экоюноюмическоюй ситуации в стране и др.). Так и вою внутренней среде (техноюлоюгические изменения, реструктуризация и др.).

Персоюнал играет ключевую роюль в реализации стратегии. Поюэтоюму разрабоютка стратегическоюй карты поюзвоюляет не тоюлькою высшему рукоювоюдству систематически проювоюдить моюнитоюринг разрабоютанноюй кадроювоюй стратегии, ною и доювести дою соютрудникоюв ее сущноюсть и коюнкретные задачи пою ее реализации.

Для тоюгою, чтоюбы поювысить уроювень моютивироюванноюсти и стимулироювать проюфессиоюнальный и твоюрческий развитие соютрудникоюв, предлагается доюпоюлнить коюнцепцию HR - BSC коюнцепцией Management by Objectives (MBO),предлоюженноюйП. Друкероюм.Этою поюзвоюлит инфоюрмироювать рабоютникоюв пою их вклада в реализацию стратегии.

Сбалансированные Системы Показателей, созданные в QPR ScoreCard, позволяют осуществлять целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяют прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетают уровни стратегического и оперативного управления, контролируют наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.

На рисунке 3.2 - 3.3 приведен пример интерфейса предлагаемой программы автоматизации.

Рисунок 1.2 Карточки сотрудников с набором показателей, за которые сотрудник несет персональную ответственность

При необходимости программа может создавать вид, на котором будет выведен результат работы каждого сотрудника, к примеру, объем его продаж (рис. 3.6).



Рисунок 1.3 Отображение результатов работы каждого сотрудника

Данный программный продукт позволяет полностью автоматизировать расчет премий и бонусов на основании результатов работы каждого сотрудника. Безусловно, внедрение данного комплекса будет сопряжено с расходами по его приобретению, однако если компания планирует занять лидирующие позиции, она должна обладать лучшими кадрами, причем на всех уровнях управления. А этого можно добиться только при наличии эффективной системы оплаты труда.

Основными направлениями совершенствования продвижения услуг ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»:

больше и эффективнее использовать рекламу, ведь она формирует новые направления спроса на услуги, и позволяет экономить время на приобретение услуги.

еще большее расширение номенклатуры ассортиментного перечня услуг;

проводить изучение рынка, торговой конъюнктуры, прогнозирование спроса на услуги;

проведение политики тактического ценообразования, которое зависит от спроса и предложения услуг;

проведение рекламных мероприятий;

использование кредитных ресурсов для расширения коммерческой деятельности и т.п.

укреплять конкурентоспособность услуг;

совершенствовать организацию сбыта, систему продвижения услуг.

Совершенствование рекламной деятельности в ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»:

В таблице 3.7 приведены единовременные затраты на совершенствование рекламной деятельности ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»

Таблица 1.7 Ежегодный рекламный бюджет ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»

Статья	Cередне месячные расходы, грн.	Годовые расходы
Продвижение сайта в Google и Yandex	10000	120000
Печать полиграфической продукции	5000	60000
Услуги раздачи рекламы	4000	48000
Подарки и сувениры клиентам	2000	24000
Печать в специализированных изданиях	1500	18000
Вместе		270000

C учетом внедрения автоматизированных комплексов, основные этапы внедрения ССП и KPI представлены на рис. 3.4.



Рисунок 1.4 Основные этапы по совершенствованию системы мотивации персонала в ПАО «КОНСТРУКЦИЯ»

Продвижению в поисковых системах Google и Yandex приведенное значительные расходы, потому что сегодня большинство клиентов именно там находит необходимую информацию. Сумма 10000 грн. в месяц это минимальная сумма, которую берут SEO-компании по продвижения сайтов на топовые позиции по определенным ключевым словам.

В Стратегии развития строительной отрасли до 2025 года, предполагается, чюто еюе рюост сюоставит пюриблизительно нюа 9% кюаждый год.

Планируется создание высокотехнологичного кластера, куда войдут уже действующие пюредприятия. Дюеятельность кюластера бюудет нюаправлена нюа сюинергию пюроизводств металлоконструкций, стрительных и проектных организаций, финансовых структур и профильных образовательных учереждений дюля дюостижения кумулятивного эффекта развития.

Функционирование кюластера сювязано с рюешением сюледующих оюсновных зюадач:

преодоление сложившейся разобщенности, дублирования производств, нерациональности транспортных потоков и неоптимального размещения объектов стройиндустрии;

достижение баланса потребностей и производства строительных материалов в регионе с целью упорядочения производства и потребления продукции строительной отрасли и создания упорядоченного рынка металлоконструкций;

разработка и реализация подпрограмм модернизации базовых подотраслей и дальнейшее развитие предприятий производственной базы строительства;

проведение нюаучно-июсследовательских и оюпытно-кюонструкторских работ по созданию современных технологий, материалов и инженерного оборудования.

Таблица 1.3 Корреляционная матрица SWOT - анализа

№	Сильные стороны	Слабые стороны
	Сильные бренды	Большая доля рюынка	Вюысокое кюачество металлоконструкций	Вюысокий уровень отдела продаж	Низкий уровень рекламы и продвижения	Высокий уровень зюависимости оют пюоставщиков	Нюедостаток пюредставленности во всех сегментах строительства	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8
Угрозы	Мировой кризис	4	5	3	3	5	3	5	28
	Государственные программы	5	2	3	4	3	3	4	24
Возможности	Таможенный сюоюз Рюоссия, Бюелоруссия, Кюазахстан	5	5	4	4	4	5	2	29
	Вюступление в ВюТО	2	2	2	2	2	4	2	16
	Повышение курса грн.ля	5	5	5	3	5	3	5	31
	Снижение процентных ставок за кредит	3	3	3	1	5	2	5	22
	Итого	24	22	20	17	24	20	23

Размещено на http://www.allbest.ru

Ожидаемые конечные результаты сюоздания кюластера:

обеспечение ресурсами областных целевых программ;

рост объемов товарной продукции отрасли к 2025 г. в 3,5-4 раза по сравнению с достигнутым к настоящему времени уровнем;

создание современных технологий производства строительных материалов и технологий строительных работ, ликвидация узких мест в строительном комплексе области;

вовлечение в хозяйственный оборот новых месторождений строительных материалов на территории области;

снижение социальной напряженности в обществе за счет создания новых рабочих мест, удешевления строительства, повышения.

Важным аспектом деятельности предприятия является поддержание устойчивых позиций на строительно-инвестиционном рынке. Непременными методами организации управления конкурентоспособностью являются систематизация всех стратегических направлений. В работе рекомендовано применение маркетинговых методов, направленных на поддержание конкурентоспособности.

Размещено на Allbest.ru