Размещено на http://www.allbest.ru/

Бизнес-план

Создание мини-пекарни в п. Карабулак

Кокшетау 2012



Заявление о коммерческой тайне

Настоящий бизнес-план содержит информацию, характеризующую финансово-экономическую, организационную и маркетинговую стороны проекта.

Информация, представленная в настоящем документе, носит конфиденциальный характер и является собственностью автора. Данный документ предназначен только для лиц, получивших его с согласия владельца информации. Передача, копирование или разглашение содержащейся в данном бизнес-плане информации без письменного согласия владельца запрещается.



Содержание

• 1. Резюме проекта

2. Стратегия маркетинга

• 2.1 Основная идея проекта
• 2.2 Анализ сектора по производству хлеба
• 2.3 Анализ потребителей и сегментации рынка
• 2.4 Анализ конкурентов и определение конкурентной политики
• 2.5 Выбор связи "продукт-рынок"
• 2.6 Цена и ценовая политика
• 2.7 Анализ каналов сбыта

3. План маркетинга

3.1 Рынок сырья, материалов и комплектующих

4. Инвестиционный план

4.1 Потребность в капитальных вложениях

4.2 Сроки и этапы реализации проекта

4.3 Кредитование проекта

5. Производственный план

5.1 Программа производства и реализации продукции

5.2 Численность работников и фонд оплаты труда

5.3 Затраты предприятия

5.3.1 Себестоимость производства

6. Финансовый план

6.1 Денежные потоки проекта

6.2 Финансовые показатели проекта

7. Оценка рисков

7.1 Уровень безубыточности

7.2 Оценка проектных рисков

• 7.3 Методы и стратегии реагирования на риски



1. Резюме проекта

1.	Наименование проекта	Создание молокоприемного пункта в с. Берлестик
2.	Организация-заявитель, организационно-правовая форма, руководитель
3.	Местонахождение проекта	Республика Казахстан, Зерендинский район, с. Берлестик
4.	Суть проекта	В Акмолинской области по молочной продукции выявлен острый недостаток сырья, в результате которого остаются незагруженными уже существующие перерабатывающие мощности. На текущий момент они загружены на 30%. Для изменения этой ситуации необходимо дополнительно собирать 65 тыс. тонн молока, но даже это не покроет внутренний спрос на молочную продукцию Акмолинской области и Астаны. Рынок молочной продукции примерно в 5 раз больше. По оценке аналитиков, причины неэффективной работы молочной промышленности - в отсутствии широкой налаженной сети стационарных и передвижных заготовительных пунктов. В рамках реализации данного проекта планируется строительство молокоприемного пункта в Зерендинском районе. Пункт предназначен для приемки и охлаждения молока, представляет собой блок-контейнер, с установленным в нем комплектом охладительного оборудования. Таким образом, цель проекта: получение прибыли путем освоения высокоэффективных технологий сбора молока. Тип проекта: строительство новых объектов сельскохозяйственного назначения, капвложения в основные и оборотные средства сельскохозяйственного производства. Способ достижения цели: разработка и выпуск новой конкурентоспособной продукции, освоение новой технологии производства.
5.	Сроки и этапы реализации проекта, выполненные работы	Подготовительный период: июль-август 2012 г. Инвестиционный период: согласно графика вложения инвестиций (2012г.) Производственный период: 2013 г.- 2020 г. На момент подачи заявки выполненных работ нет, ведутся подготовительные мероприятия: поиск поставщиков, организация будущих производств.
6.	Финансовые ресурсы проекта	Сумма инвестиций 4 170 тысячи тенге, из них: - 1 170 тыс. тенге - собственные средства - 3000 тыс. тенге - заемные средства по программе "Занятость 2020"
7.	Оценка экономической эффективности проекта	Срок окупаемости - PBP = 3,24 года; Дисконтированный срок окупаемости - DPBP = 3,42 года; Чистая приведенная стоимость - NPV = 4 900 тыс. тенге; Внутренняя норма доходности - IRR = 44,2%; Рентабельность инвестиций - PI = 117,5 %
8.	Оценка рисков, основные препятствия, способные помешать реализации проекта	Оценка риска = 8% (средний уровень риска). Основные препятствия, способные помешать реализации проекта, связаны со строительством, поставкой и обслуживанием техники: невыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты в оборудовании, технологии); несвоевременная поставка и монтаж оборудования



2. Стратегия маркетинга

2.1 Основная идея проекта

Главная идея проекта - создание производственных мощностей по выпуску хлеба. Анализ маркетинговых исследований показывает, что качественный и недорогой хлеб удовлетворяет больше всего потребителя нашей области.

Основное преимущество - продукция будет выпускаться на самом современном, эффективном оборудовании; из продуктов высшего качества, что улучшит вкусовые качества и повысит производительность труда.

Конкурентоспособность нового производства хлеба обеспечивается рядом факторов:

Широкая розничная сеть п. Карабулак и города Степногорска. Всё это позволяет организовывать быстрый сбыт продукции, а значит - сохранять первоначальные качества хлеба: свежесть и ароматичность.

Хлебобулочные изделия не реализуются на открытых общественных местах, где иногда не соблюдаются многие санитарные нормы.

Цены несколько ниже, чем у конкурентов.

Продукция изготавливается с помощью современной технологии, обеспечивая ей надлежащее качество.

В технологическом процессе выпечки хлебобулочных изделий не используются импортные добавки, сохраняя естественный вкус.

хлеб рынок продукция финансовый

2.2 Анализ сектора по производству хлеба

Этот анализ фокусируется на всем цикле хлебопекарного производства, от поставщика сырья, необходимого для производства хлеба до торговца. Это дает информацию о

тенденциях производства и потребления (спрос и предложение)

ценах

структуре производства: числе и размере производителей, их концентрации структуре розничной торговли: числе и размере, местонахождении.

Так как это сделать нелегко, сам предприниматель обычно не проводит подобный анализ. В Западной Европе данные регулярно проводимых анализов рынка являются общедоступными, и исследования выполняются профессиональными организациями. В Степногорске, анализ сектора был выполнен в течение первой фазы проекта, поскольку это являлось одной из задач исполнителя проекта.

Таблица 1. Основные выводы секторного анализа

Характеристики:
Спрос	* основной продукт питания * потеря покупательской способности, проявившаяся в снижении спроса * спрос чувствителен к ценам * но покупатели были бы согласны платить дороже за качество
Поставка сырья	* почти монополия поставки наиболее важного сырья, муки * возможность поставки из других источников, но по значительно более высоким ценам * трудные условия платежа * плохая регулярность поставок * качество не гарантируется
производство	* среднее качество продукции * небольшой ассортимент продукции
Розничная торговля	* существенное количество торговых точек, но все еще низкая их плотность по сравнению с Западной Европой * недостаточные усилия прилагаемые для привлечения покупателей (отсутствие реальной конкуренции) * низкое качество продукции (свежесть)

Приблизительно 80% основного сырья, муки, поставлялось местными элеваторами. Остаток необходимого сырья закупается на "свободном" неформальном рынке по гораздо более высоким ценам. Необходимо принять во внимание эту проблему, так как пекарня столкнулась бы с ней еще с большей остротой из-за своего размера.

2.3 Анализ потребителей и сегментации рынка

Продукция пекарни, предназначена для потребления всеми слоями населения. Покупатель охотно приобретает продукцию благодаря высокой питательной ценности и сравнительно низким ценам. Отличительной чертой данного вида хлеба является то, что в технологическом процессе его выпечки не используются импортные добавки-ароматизаторы. В результате - цена на товар не повышается, а вкусовые качества не уступают другим хлебобулочным изделиям.

Рынок для новой пекарни целесообразно изучить, учитывая географический фактор.

С этой точки зрения рынок можно разделить на 3 сегмента:

1. П. Карабулак;

2. Г. Степногорск;

3. Другие районы области.

Долю каждого сегмента рынка можно увидеть на рис. 1.

Рис. 1 Сегментация рынка

Как видно из рисунка, 55% произведённого хлеба реализуется в г. Степногрске, 25%, и только 20% продукции идёт на продажу за пределы региона.

Сбыт продукции осуществляется различными способами, в том числе: со складов завода (только крупными партиями), через посредиков (скидки до 7%), через магазины (фирменные и других фирм), оптом и в розницу, а также принимаются заказы по телефону.

Анализ рынка показал, что в перспективе возможно увеличить объём продаж на 15%. Этого можно достичь за счёт:

Ш увеличения плотности потребительских структур;

Ш расширения фирменной торговли,

поддержки баланса между степенью новизны продукции и её преемственностью и вырабатываемым ассортиментом;

широкого использования преимуществ рекламно-информационного обеспечения реализуемой продукции.

Таким образом, общую ёмкость рынка предполагается увеличить на 10%.

2.4 Анализ конкурентов и определение конкурентной политики

Принимая решение об организации производства подового хлеба, нами была изучена и проанализирована основная группа конкурентов. Это - отечественные предприятия-производители.

Основными конкурентами в районе являются частные пекарни г. Степногорска. Данные предприятия имеют достаточно мощное оборудование, автоматизированные линии производства. Но, с одной стороны, они реализуют продукцию исключительно на территории города, "не вмешиваясь" на рынок районов.

Будущая пекарня определила для себя конкурентную политику - стратегия лидерства по издержкам. Её суть - получение и поддержка величины издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Для проведения этой стратегии у предприятия есть ряд предпосылок:

– доступ к сырью: всё сырьё закупают в аккольском районе, что не требует больших транспортных расходов;

– нововведения и усовершенствование производственного процесса;

– тщательный контроль за рабочей силой;

– система сбыта, не требующая больших издержек.

2.5 Выбор связи "продукт-рынок"

Связь "продукт-рынок" определяет стратегические границы концепции маркетинга, а ориентация "продукт-рынок" лежит в основе разработки стратегии проекта. В таблице 2 представлены основные четыре типа маркетинговой стратегии.

Таблица 2

Связь "продукт-рынок"

Рынок	Продукт
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Поскольку предприятие стремится интенсифицировать свои рыночные усилия, а главные средства при этом - реклама и продажа, концентрация усилий на существующих продуктах, то целесообразно выбрать маркетинговую стратегию "проникновение на рынок".

Любая стратегия предполагает достижение определённых целей. Основные из их и стратегии их достижения приведены в таблице 3.

Таблица 3

Главные цели "и возможные стратегии их достижения

Компоненты бизнеса	Цель	Стратегия
Рынок	Выйти на рынок	Проникновение на другие внутренние рынки, реклама
Деньги	Выйти на точку безубыточности	Увеличить реализацию продукции, поддержание должного уровня цен, реклама, контроль за деятельностью финансовых служб
Производство	Улучшить качество хлеба	Провести модернизацию оборудования, усилить контроль качества выпускаемой продукции
Люди	Повысить квалификацию работающих	Применение моральных и материальных методов стимулирования
Цена	Сохранить доступный (ниже, чем у конкурентов) уровень цен	Закупка более дешёвого сырья, экономия на транспортных расходах
Охрана окружающей среды	Уменьшить отрицательное влияние производства на окружающую среду	Провести модернизацию системы технологического оборудования

2.6 Цена и ценовая политика

Цена является важным элементом комплекса маркетинга. Процесс ценообразования состоит из нескольких этапов.

1. Выявление внешних факторов, которые влияют на цену;

2. Постановка целей ценообразования;

3. Выбор метода ценообразования;

4. Разработка ценовой стратегии;

5. Рыночная корректировка цен.

На установление цены хлебобулочных изделий влияют 4 основные фактора:

а) потребители, то есть вид и формирование спроса. В данном случае спрос на хлеб определяется, как удовлетворительный.

б) рыночная цена - цена на хлеб контролируется государством.

в) участники каналов товародвижения - цена на исходное сырьё, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия установлены поставщиком.

г) государство - его роль сводится к установлению "правил игры", то есть государство вводит ряд запретов, которые должны ограничивать участников рынка от недобросовестной конкуренции.

Основная цель ценообразования предприятия - увеличение объёма выпуска продукта в течение последующих лет. Как результат - достижение определённой части рынка, а именно выход на рынки сбыта соседних областей.

В формировании сбытовой программы ключевое место занимает вопрос метода ценообразования. В основу расчёта положен затратный метод, при конфликтором учитываются внутренние издержки производства, а также процент прибыли, запланированный предприятием.

Преимущества затратного метода:

– производители всегда имеют больше информации о своих излишках, чем о потребительском спросе;

– массовость использования метода приводит к минимуму ценовую конкуренцию;

– простота в определении цены.

Разработка ценовой стратегии - это выбор предприятием возможной динамики изменения цены товара в условиях рынка, что наилучшим образом соответствует цели предприятия. Для пекарни целесообразно использовать стратегию установления цен на существующие товары. Предприятие исходит из сложившихся рыночных цен, максимально приближая собственные цены к ним. В течение 3-х летнего периода планируется снижение цен выпускаемой продукции на 0,8% за счёт увеличения объёмов её выпуска.

Рыночная корректировка цен предполагает принятие производителем окончательной цены с учётом влияния рынка.

2.7 Анализ каналов сбыта

Для реализации выпускаемой продукции предприятие использует несколько каналов распределения:

Предприятие-изготовитель - Оптовая торговля - Розничная торговля - Потребитель;

Предприятие-изготовитель - Потребитель (фирменные магазины)

Предприятие-изготовитель - Мелкооптовая торговля - Потребитель

В последующие три года работы предприятия по первому каналу распределения будет реализовано 73% произведённого продукта, по второму - 10%, по третьему - 17%.

Естественно, что на сбыт влияют многочисленные факторы, как микро-, так и макросреды.

Таблица 4

Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1. Стабильность поставок	1. Нестабильность поставок сырья
2. Бесперебойность работы предприятия	2. Забастовка рабочих нашего предприятия
3. Приобретение новых заказчиков	3. Потеря существующих связей с заказчиками
4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции	4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции
5. Положительное отношение контактной аудитории	5. Плохое отношение к нам контактной аудитории

Таблица 5

Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей	1. Принятие законов, ущемляющих права производителей
2. Спад инфляции	4. Рост инфляции
3. Повышение общего уровня покупательной способности	3. Снижение общего уровня покупательной способности

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

Создать производственные запасы;

Наладить контакты с новыми поставщиками;

Постоянно контролировать настроение рабочих;

Свести к минимуму вероятность забастовок;

Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;

Постоянный контроль над качеством продукции.



3. План маркетинга

3.1 Рынок сырья, материалов и комплектующих

Осуществлять поставку техники необходимо на выгодных условиях, в короткие сроки. Поставщик должен иметь тесные деловые отношения со многими заводами-изготовителями и дилерами. За время работы на казахстанском рынке поставщик должен заслужить признание партнёров. Работая в "реальном" режиме руководствоваться, прежде всего, ответственностью перед своими клиентами. Мобильность поставщика должна удовлетворять потребности наших клиентов в полном объёме. Кроме спецтехники поставщик должен, также оказывать сервисные услуги и иметь в наличии на территории Республики Казахстан оборотные запасные части и различное оборудование.

При отборе производителя техники учитывались более низкая стоимость в сочетании надежности, простоты обслуживания, доступности запасных частей, наличия специалистов, имеющих соответствующий опыт работы, возможность проведения сервисного и технического обслуживания, ремонта собственными силами.

Шкаф пекарный электрический ШПЭ-3

Предназначен для выпечки хлебобулочных и кондитерских изделий. Шкаф состоит из трех пекарных камер и панели управления. Каждая из камер имеет автономное включение и регулирование уровня температуры. Шкаф оборудован регуляторами температуры, которые обеспечивают регулирование и поддержание задаваемой температуры в пекарной камере путем раздельной регулировки нижних и верхних нагревательных элементов. Панели управления терморегуляторов оснащены органами управления и индикацией. В шкафу установлена система пароувлажнения и выполнены все требования, обеспечивающие безопасность.

Технические характеристики:

Производительность выпечки формового хлеба в смену, шт., не менее:

486 Кол-во пекарных камер, шт.: 3

Стабильность температур. режима, °С: ±10

Кол-во форм помещаемых в пекарную камеру, шт.: 27

Габаритные размеры, мм: длинна: 1460 ширина: 1060 высота: 1660

Установленная мощность, кВт: 22,7

Напряжение, В: 380

Диапазон регулирования температуры, °С: 100-300

Масса, кг: 420

Шкаф расстойный

Предназначен для окончательной расстойки тестовых заготовок на минихлебопекарнях типа ХПМЭ.

Шкаф должен эксплуатироваться в сухих отапливаемых помещениях при температуре окружающей среды от + 15 до + 40°С.

Технические характеристики:

Напряжение, В: 220

Частота, Гц: 50

Установленная мощность, кВт: 2,5

Вид нагревателей: ТЭН

Количество нагревателей, шт.: 4

Количество контейнеров входящих в шкаф за одну загрузку, шт.: 1

Пределы термостатирования, °С 20-60

Габаритные размеры, мм, не более: длина: 1110 ширина: 1225 высота: 2020

Масса, кг, не более: 200

Машины тестомесильные ТММ-140, ТММ-330

Предназначены для замешивания теста из пшеничной и ржаной муки влажностью не менее 33% для ТММ-140 и не менее 35% для ТММ-330 в не вращающихся подкатных дежах вместимостью 140, 330 литров соответственно.

Применяется на хлебопекарных предприятиях малой мощности, цехах общественного питания, ресторанах, кафе.

Машины ТММ-140 и ТММ-330 оборудованы таймером для отсчета времени замеса теста, кроме того, машина ТММ-330 имеет устройство для реверсивного вращения месильного органа по окончании работы для снятия с него теста. Спиральный месильный орган, вращаясь вокруг собственной оси, совершая круговое движение вокруг оси дежи, производит эффективное замешивание теста по всему объему дежи.

Машина тестомесильная ТММ 03

Современная тестомесильная машина нового поколения предназначена для высококачественного замеса пшеничного, ржано-пшеничного, кондитерского и другого теста (дрожжевого, не дрожжевого, крутого бараночного, для пельменей, кондитерских изделий, кондитерских масс, колбасного фарша и т.д.) в пекарнях малой производительности, кондитерских цехах, в пекарнях при супермаркетах, кафе, ресторанах, а так же в точках быстрого питания "fast food".

Технические характеристики

Производительность:

- на тесте влажностью 46%, не более, кг/ч: 260

- на тесте влажностью 35%, не более, кг/ч: 70

Масса одного замеса влажностью 46%, кг/ч, не более: 40

Масса одного замеса влажностью 35%, кг/ч, не более: 12

Среднее время замеса порции (40 кг) теста влажностью 46%, мин, не менее: 6

Ёмкость загрузочного бункера, л: 70

Максимальный угол опрокидывания бункера, град.: 100

Частота вращения месильных валов, об/мин.: 27

Номинальные параметры питающей сети напряжение, В: 380

частота тока, Гц: 50

число фаз: 3

Установленная мощность электродвигателя, кВт: 1,5

Габаритные размеры, мм, не более длина х ширина х высота: 500х920х900

Срок службы машины лет, не менее: 5

Масса, кг, не более: 160

Машина для просеивания муки типа МПМ-800 М

Высокопроизводительная мукопросеивающая машина применяется на предприятиях общественного питания: столовых, блинных, пирожковых и др. Осуществляет рыхление (аэрацию) муки, процесс отделения от муки посторонних включений. Магнитная ловушка исключает попадание в муку металлических предметов. Мука, прошедшая обработку в машине, придает кондитерским изделиям качество, пышность, хороший внешний вид.

Технические характеристики: Пpоизводительность, кг/час, до: 500

Емкость бункеpа, кг, не менее: 40

Род тока и частота, Гц: трехфазный переменный 50

Номинальная мощность, кВт: 1,1

Размеp стоpоны ячейки сита, мм: 1,2 x 1,4

Номинальная потpебляемая электpоэнеpгия, кВт. ч, не более: 1,0

Сила пpитяжения магнитом плиты из магнитного матеpиала, кгс, не менее: 1,5

Габаpитные pазмеpы, мм, не более: 860х670х1130

Максимальная длина с опущенным подъемником, мм, не более: 1375

Масса, кг, не более: 155

Машина для просеивания муки типа МПМВ-250 (горизонтальная, вибрационная)

Машина для просеивания муки и сыпучих продуктов предназначена для механизации процесса отделения муки от посторонних предметов, а так же рыхления, аэрации, отделения ферромагнитных примесей.

Может использоваться на предприятиях общественного питания, имеющих кондитерские цеха, в специализированных предприятиях общественного питания (блинные, пирожковые и т.п.)

Технические характеристики:

Пpоизводительность, кг/час, до 600

Емкость бункеpа, кг, не менее 20

Род тока и частота, Гц переменный, 50

Номинальное напряжение, В 380

Номинальная мощность, кВт 0,12

Габаpитные pазмеpы, мм, не более 500х560х875

Масса, кг, не более 50



4. Инвестиционный план

4.1 Потребность в капитальных вложениях

Инвестиции будут привлекаться в первый год.

Инвестиции:

1) Реконструкция производственного корпусов за счет собственных средств транша. Сметная стоимость 1 000 тысяч тенге.

2) Покупка газели - 1 500 тысяч тенге

3) Приобретение оборудования для мини пекарни - 2500 тысяч тенге.

4) Покрытие дефицита оборотного капитала - 300 тысяч тенге.

Таким образом, общая стоимость проекта составляет 5300 тысяч тенге, из них:

2300 тысяч тенге - собственные средства

3000 тысяч тенге - заемные средства

Инвестиционные затраты проекта приведены в таблице 6.

Таблица 6

Потребность в инвестициях
№ п/п	Наименование	Ед. изм.	Кол-во, ед.	Цена 1 ед., тыс.тг.	Общая стоимость, тыс. тг.
СТРОТЕЛЬСТВО
1	Реконструкция здания пекарни	тенге			1 000,0
ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА
2	Оборудование для хлебопекарни:				2 500,0
	Шкаф пекарный электрический ШПЭ-3	шт.	1	600,0	600,0
	Контейнер хлебный лотковый КХЛ	шт.	3	120,0	360,0
	Шкаф расстойный	шт.	1	550,0	550,0
	Машина тестомесильная ТММ-140	шт.	1	200,0	200,0
	Дежа подкатная 140 л	шт.	2	100,0	200,0
	Стол разделочный для теста СРТ	шт.	1	132,0	132,0
	Машина для просеивания муки типа МПМ-800 М	шт.	1	230,0	230,0
	Форма хлебная ЗЛ7	шт.	54	2,0	108,0
	Лоток хлебный ЛХ	шт.	48	2,5	120,0
3	Транспортные средства:	шт.
	Газель	шт.	1	1 500,0	1 500,0
	Итого				5 000,0
ПОКРЫТИЕ ДЕФИЦИТА ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ
	Оборотный капитал	тенге			300,0
	Итого				300,0
ВСЕГО	5 300,0

4.2 Сроки и этапы реализации проекта

Реализация проекта начинается в августе 2012 года. Производственный цикл начинается в 2013 года.

Порядок проведения инвестиционных мероприятий:

§ Июль 2012 года - разработка бизнес-плана.

§ Проведение экспертизы проекта в июль 2012 года

§ Заключение договоров и разработка проектно-сметной документации сентябрь 2012 года.

§ Закуп и поставка оборудования - октябрь 2012 г.

§ Наладка техники и оборудования - ноябрь 2012 года.

§ Запуск проекта - декабрь 2012 года.

Таким образом, инвестиционный период будет длиться в течение второго полугодия 2012 года

График проведения инвестиционных мероприятий с объемами финансирования на каждом этапе изображен в таблице 7.



Таблица 7

График реализации проекта

Мероприятия \ Месяцы	Продолжительность дней	2012 год
		июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Разработка Бизнес-плана	10
Экспертиза проекта	20
Заключение договоров	30
Закуп и поставка оборудования	30
Наладка техники и оборудования	15
Выход на проектную мощность

4.3 Кредитование проекта

Из-за большой затратности, слабой материальной базы, собственные источники индивидуальных предпринимателей, недостаточны для приобретения техники для развития малого бизнеса на селе.

За счет кредитных средств взятых по программе "Занятость 2020", планируются приобретение технологического оборудования для хлебопекарни

В качестве залогового обеспечения будет использоваться приобретенные основные средства предприятия.

Таблица 8

Схема обслуживания полученных кредитов

	Выплаты по предоставленному кредиту	ИТОГО ВЫПЛАТЫ
Кредитная ставка вознаграждения	5%
Кредитодатель	МКО
Сумма	3 000 000,0
Годы (периоды)	Осн. долг	%
1 год	600 000,0	150 000,0	750 000,0
2 год	600 000,0	120 000,0	720 000,0
3 год	600 000,0	90 000,0	690 000,0
4 год	600 000,0	60 000,0	660 000,0
5 год	600 000,0	30 000,0	630 000,0
ВСЕГО	3 000 000,0	450 000,0	3 450 000,0



5. Производственный план

5.1 Программа производства и реализации продукции

Объем производства определяется производительностью приобретаемого оборудования. На основании исходных данных был произведен расчет производства продукции хлебопекарни, учитывая исходные данные.

Таблица 9

№ п/п	Показатель	Величина
1	Количество булок хлеба, выпекаемых за смену	486
2	Количество рабочих смен в день	1
4	Количество рабочих дней в месяц	30
5	Масса булки хлеба, кг	0,6
	Итого количество продукции в месяц, тонн	8,748

В рамках настоящего проекта предусматривается только один источник получения доходов - от реализации хлеба населению. План доходов основан на графике реализации продукции в натуральном выражении, начальном уровне цены (50 тенге за 1 булку хлеба) и предполагаемом уровне инфляции (3%).

Таблица 10

План производства и реализации продукции

Показатель	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
Объем реализации, тонн	105	105	105	105	105	105	105	105
Объем реализации, шт	174 960	174 960	174 960	174 960	174 960	174 960	174 960	174 960
Цена при реализации, тенге	53	55	56	58	60	61	63	65
Итого выручка, тыс. тг.	9 273	9 551	9 838	10 133	10 437	10 750	11 072	11 404

5.2 Численность работников и фонд оплаты труда

В обслуживании хлебопекарни будут заняты:

директор - 1 управляющий.

водитель - 1 чел.;

бухгалтер - 1 чел.;

пекарь - 2 чел.;

разнорабочий - 1 чел.;

Таким образом, средняя численность рабочих, занятых в обслуживании молокоприемного пункта, составляет на момент начала реализации проекта 2 человека. Среднемесячная оплата труда рабочих составит 55 тысяч тенге.

Общие суммы заработной платы работников приведены в таблице 11.

Таблица 11

Штатное расписание
Наименование должности	Количество штатных единиц	Месячный оклад, тыс. тенге	Итого в месяц	Всего в год
Основной производственный персонал
Управляющий (Бухгалтер)	1	60 000	60000	720000
Пекарь	2	50 000	100000	1200000
Разнорабочий	1	50 000	50000	600000
Водитель	1	50 000	50000	600000
Итого	7	210 000	260000	3120000

5.3 Затраты предприятия

Основным исходным сырьём является продукция, произведённая из сельскохозяйственных продуктов. Большая часть сырья, необходимого для производства хлеба, будет закупатся в Акмолинской области, поэтому трудностей с доставкой у пекарни не возникает. Транспортировку сырья будет осуществлятся своим транспортом, что существенно снижает расходы.

Ниже приведены данные о составе, нормах расхода, стоимости основного и вспомогательного сырья в расчёте на 1 тонну хлеба.

Таблица 12

Расчёт затрат на сырьё (на 1 т хлеба), тенге

Вид сырья	Единица измерения	Норма сырья	Цена сырья	Стоимость сырья
			(за 1 кг)
Мука пшеничная в/с.	кг	758	40	30320
Соль	кг	10,7	25	267,5
Вода	кг	426	5	2130
Дрожжи	кг	3,6	220	792
Подсолнечное масло	кг	1,1	250	275
Всего	-	-	-	33784,5

Необходимыми коммунальными услугами предприятие обеспечено полностью, а именно энергией всех видов, водой, технологическим топливом. Затраты на коммунальные услуги в расчёте на 1 т изделий приведены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на коммунальные услуги, тенге.

Наименование услуг	Затраты
Электроэнергия	3150
Тепло и отопление	820

Несмотря на регулярное техническое обслуживание, все машины и оборудование по истечении определённого срока выходят из строя. Для обеспечения бесперебойной работы предприятия в целом и участка для производства подового хлеба в частности, предусматриваются расходы на содержание и эксплуатацию оборудования в размере 1000 тенге в расчёте на одну тонну хлеба.

5.3.1 Себестоимость производства

К прямым производственным затратам организации молокоприемных пунктов относятся:

· Заработная плата производственных рабочих

· Затраты на сырье

· Электроэнергия

· Накладные расходы

· Прочие производственные затраты

Таблица 14

Расход ГСМ на доставку до мест реализации

ГОД	Кол-во рейсов	Общий километраж, км. (50 км. рейс)	Расход ГСМ на 100 км.	Расход ГСМ - всего, км.	Цена 1 ед. ГСМ, тг.	РАСХОД ГСМ, тыс. тг.
2013	365	18 250,0	20,0	3 650,0	112,0	408,8
2014	365	18 250,0	20,0	3 650,0	115,4	421,1
2015	365	18 250,0	20,0	3 650,0	118,8	433,7
2016	365	18 250,0	20,0	3 650,0	122,4	446,7
2017	365	18 250,0	20,0	3 650,0	126,1	460,1
2018	365	18 250,0	20,0	3 650,0	129,8	473,9
2019	365	18 250,0	20,0	3 650,0	133,7	488,1
2020	365	18 250,0	20,0	3 650,0	137,7	502,8

Себестоимость расходов на обслуживание хлебопекарни складывается из прямых затрат на сырье, содержание зданий, расход ГСМ на транспортировку, прямых производственных расходов (Таблица 15).

Таблица 15

Себестоимость производства хлеба
Годы	Сырье	Затраты труда	ГСМ	Затраты на энергоресурсы	Ремонтный фонд	ВСЕГО	С/стоимость 1 булки хлеба
2013	3 546,6	3 120,0	408,8	416,8	105,0	7 597,1	43,42
2014	3 653,0	3 213,6	421,1	429,3	108,1	7 825,0	44,72
2015	3 762,5	3 310,0	433,7	442,1	111,4	8 059,8	46,07
2016	3 875,4	3 409,3	446,7	455,4	114,7	8 301,5	47,45
2017	3 991,7	3 511,6	460,1	469,1	118,2	8 550,6	48,87
2018	4 111,4	3 616,9	473,9	483,1	121,7	8 807,1	50,34
2019	4 234,8	3 725,4	488,1	497,6	125,3	9 071,3	51,85
2020	4 361,8	3 837,2	502,8	512,6	129,1	9 343,5	53,40

Таким образом, при существующих на данный момент ценах, производства 1 булки хлеба 43,4 тенге.



6. Финансовый план

6.1 Денежные потоки проекта

Отчет о движении денежных средств предназначен для расчета денежного потока проекта и оценки его финансовой реализуемости.

Денежный поток проекта рассчитывается на каждом интервале планирования проекта как сальдо притока и оттока денежных средств:

* приток: поступления от реализации продукции (услуг), внереализационные доходы (продажа основных средств и пр.), увеличение акционерного (уставного) капитала за счет денежных взносов акционеров (учредителей), привлечение заемных средств (кредиты, ссуды, облигации);

* отток: инвестиционные издержки, текущие затраты (без амортизации), налоги и отчисления, погашение займов и выплата процентов, выплата дивидендов.

Основным условием финансовой реализуемости проекта является положительное значение накопленного денежного потока проекта (рассчитанного нарастающим итогом) на каждом интервале планирования проекта. Выполнение данного условия обеспечивается подбором соответствующих источников финансирования, покрывающих дефицит денежных средств на этапе осуществления капитальных затрат и формирования первоначальных оборотных средств. Нехватка наличности в каком-либо из последующих интервалах планирования, как правило, означает "банкротство" проекта, то есть его финансовую несостоятельность при данных условиях финансирования.

При этом расчет других показателей эффективности проекта теряет смысл.

Денежные потоки проекта сформированы в таблицах:

По данным о движении денежных потоков можно сделать вывод, что проект реализуем, так как на каждом временном интервале предприятию хватает денежных средств для осуществления свое деятельности (сальдо денежных средств нарастающим потоком положительное).

Таблица 16

Денежные потоки проекта в 2013-2020 годах

№ п/п	Наименование продукции	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	ИТОГО
Основная деятельность
1	Поступления от реализации продукции	9 272,9	9 551,1	9 837,6	10 132,7	10 436,7	10 749,8	11 072,3	11 404,5	82 457,6
2	Выплаты затрат на производство продукции	7 597,1	7 825,0	8 059,8	8 301,5	8 550,6	8 807,1	9 071,3	9 343,5	67 555,9
3	Выплата налогов	278,2	286,5	295,1	304,0	313,1	322,5	332,2	342,1	2 473,7
4	Сальдо потока на конец периода по основной деятельности	1 397,6	1 439,5	1 482,7	1 527,2	1 573,0	1 620,2	1 668,8	1 718,9	12 427,9
5	Сальдо потока нарастающим итогом	1 397,6	2 837,1	4 319,8	5 847,0	7 420,1	9 040,3	10 709,1	12 427,9
Инвестиционная деятельность
6	Поступления средств (собственных)	2 300,0								2 300,0
7	Инвестиционные выплаты	-5 300,0								-5 300,0
8	Сальдо потока на конец периода по инвестиционной деятельности	-3 000,0								-3 000,0
9	Сальдо потока по основной и инвестиционной деятельности	-1 602,4	1 439,5	1 482,7	1 527,2	1 573,0	1 620,2	1 668,8	1 718,9	9 427,9
10	Сальдо потока нарастающим итогом	-1 602,4	-162,9	1 319,8	2 847,0	4 420,1	6 040,3	7 709,1	9 427,9
Финансовая деятельность
11	Поступления заемных средств	3 000,0								3 000,0
12	Выплаты основного долга	600,0	600,0	600,0	600,0	600,0				3 000,0
13	Выплаты процентов	150,0	120,0	90,0	60,0	30,0				450,0
14	Выплаты по полученным кредитам	750,0	720,0	690,0	660,0	630,0				3 450,0
16	Сальдо потока на конец периода по финансовой деятельности	2 250,0	-720,0	-690,0	-660,0	-630,0
17	Сальдо потока по всем видам деятельности	647,6	719,5	792,7	867,2	943,0	1 620,2	1 668,8	1 718,9	8 977,9
18	Сальдо потока нарастающим итогом	647,6	1 367,1	2 159,8	3 027,0	3 970,1	5 590,3	7 259,1	8 977,9

6.2 Финансовые показатели проекта

Для того, чтобы определить насколько (не)эффективен проект, определяется прирост чистых выгод от его реализации, т.е. находится разница между чистыми выгодами, получаемыми от реализации проекта и чистыми выгодами в случае отказа от проекта.

В ситуации "с проектом" за весь период реализации проекта будут получены чистые выгоды в размере 6 677 тысяч тенге, дисконтированные чистые выгоды (NPV) проекта будут равны 4 019 тысяч тенге, при ставке дисконта 3%.

Чистые выгоды в ситуации "с проектом" и прирост чистых выгод приведены в таблице. При расчете чистых выгод от реализации проекта в первый год сумма капитальных вложений (капитальные затраты вычитаются от поступлений по проекту). В первый году чистые выгоды составят -4 052 тысяч тенге вследствие осуществления капитальных вложений. Во втором году чистые выгоды нарастающим итогом с начала реализации проекта составят -2 732 тысяч тенге, в третьем году чистые выгоды с начала реализации проекта также будут отрицательны из-за вложения инвестиций и составят - 1340 тысяч тенге. Чистые выгоды нарастающим итогом станут положительными в 2016 году.

Дисконтированные суммы чистых выгод (NPV) за весь период реализации проекта с учетом риска составят 4 019 тысяч тенге.

IRR проекта составит 30,51%.

Срок окупаемости проекта с начала осуществления инвестиций составляет 3,92 года, с учетом дисконтирования - 4,29 года. Рентабельность инвестиций проекта составит 75,8%.

Рассчитанные интегральные показатели свидетельствуют о высокой эффективности данного проекта.

Таблица 17

Показатели эффективности реализации проекта

№ п/п	Показатель	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	Итого
1	Доходы от реализации	9 272,9	9 551,1	9 837,6	10 132,7	10 436,7	10 749,8	11 072,3	11 404,5	82 457,6
2	Общие затраты	7 597,1	7 825,0	8 059,8	8 301,5	8 550,6	8 807,1	9 071,3	9 343,5	67 555,9
4	Налоги	278,2	286,5	295,1	304,0	313,1	322,5	332,2	342,1	2 473,7
5	Капвложения	5 300,0								5 300,0
6	Проценты по кредиту	150,0	120,0	90,0	60,0	30,0				450,0
7	Чистые выгоды	-4 052,4	1 319,5	1 392,7	1 467,2	1 543,0	1 620,2	1 668,8	1 718,9	6 677,9
8	Чистые выгоды с начала проекта	-4 052,4	-2 732,9	-1 340,2	127,0	1 670,1	3 290,3	4 959,1	6 677,9
9	Коэффициент дисконтирования	0,9320	0,8751	0,8234	0,7748	0,7291	0,6860	0,6456	0,6075
10	Чистые выгоды дисконтированные	-3 776,8	1 154,7	1 146,8	1 136,8	1 125,0	1 111,5	1 077,4	1 044,2	4 019,5
11	Чистые выгоды дисконтированные с начала проекта	-3 776,8	-2 622,1	-1 475,4	-338,6	786,4	1 897,9	2 975,3	4 019,5
12	Коэффициент дисконтирования с учетом риска	0,88200	0,82510	0,77340	0,72480	0,67910	0,63600	0,59560	0,55750
13	Чистые выгоды дисконтированные с учетом риска	-3 574,2	1 088,7	1 077,1	1 063,4	1 047,9	1 030,4	993,9	958,3	3 685,6
14	Чистые выгоды дисконтированные с учетом риска с начала года	-3 574,2	-2 485,5	-1 408,3	-344,9	702,9	1 733,4	2 727,3	3 685,6
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
№п/п	Показатель		Ед. изм.	Значение
1	Чистый приведенный доход	NPV	тыс. тенге	4 019,5
2	Внутренняя норма доходности	IRR	%	30,51%
3	Срок окупаемости проекта	РВР	лет	3,92
4	Срок окупаемости проекта с учетом дисконтирования	DРВР	лет	4,29
5	Рентабельность инвестиций проекта	PI	%	75,8%

Размещено на http://www.allbest.ru/

7. Оценка рисков

7.1 Уровень безубыточности

Одним из наиболее распространенных методов расчета критических точек проекта ("переходных цен") является определение точки безубыточности проекта (BEP) в процентах от проектной мощности. Его смысл заключается в определении уровня производства (продаж), при котором проект остается безубыточным. На интервале планирования после выхода на проектную мощность методом итераций подбирается значение объема производства (обычно в натуральном выражении), при котором проект не приносит ни прибыли, ни убытка. Отношение (в процентах) полученного значения объема производства к проектной мощности и является точкой безубыточности проекта. Точка безубыточности, как правило, не должна превышать 80%. Чем ниже будет этот уровень, тем более вероятно, что данный проект останется жизнеспособным в условиях сокращения рынка сбыта и, соответственно, тем ниже риск кредитора.

Так, для производства и реализации овощей рассчитан уровень безубыточности и графически изображен в таблице 18.

Таблица 18

Точка безубыточности производства

1	Средние переменные затраты на 1 ед. продукции за год, тенге	25,59	Выручка за единицу продукции, тенге /шт	52,0
2	Постоянные затраты в год, тенге.	3 120 000,0
Точка безубыточности =	118 133,6	шт
1	Объем	90000	100000	110000	120000	130000	140000	150000	160000	170000	180000
2	Постоянные затраты	3120000,0	3120000,0	3120000,0	3120000,0	3 120 000,0	3 120 000,0	3120000,0	3120000,0	3120000,0	3120000,0
3	Себестоимость производственная	2303031,1	2558923,4	2814815,7	3070708,1	3 326 600,4	3 582 492,8	3838385,1	4094277,5	4350169,8	4606062,1
4	Выручка	4680000,0	5200000,0	5720000,0	6240000,0	6 760 000,0	7 280 000,0	7800000,0	8320000,0	8840000,0	9360000,0
5	Прибыль (разность между выручкой и себестоимостью)	2376968,9	2641076,6	2905184,3	3169291,9	3 433 399,6	3 697 507,2	3961614,9	4225722,5	4489830,2	4753937,9

7.2 Оценка проектных рисков

Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений:

* невыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты в оборудовании, технологии);

* несвоевременная поставка и монтаж оборудования;

* несовместимость отечественного оборудования с импортным;

* срыв сроков строительства;

* превышение расчетной стоимости проекта;

* форс-мажор, материальный ущерб.

Риски, связанные с эксплуатацией предприятия:

* невыход на проектную мощность (возникновение технологических или сырьевых ограничений);

* выпуск продукции несоответствующего качества (возникновение технологических или сырьевых ограничений);

* неудовлетворительный менеджмент;

* продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);

* несвоевременность поставок сырья;

* возникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках сырья;

* инфляция затрат (опережающий рост цен на сырье, энергоносители и другие статьи затрат);

* удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса на импортные материальные ресурсы);

* транспортные риски;

* экологические риски (возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба);

* форс-мажор, материальный ущерб.

Методы снижения рисков:

Ш Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков;

§ возврата аванса;

§ надлежащего исполнения контрактов;

§ своевременного завершения строительства.

Ш Контракты на базе твердых цен, "под ключ", наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т.п. Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками сырья, материалов, комплектующих.

Ш Наличие долгосрочных договоров на сбыт готовой продукции.

Ш Наличие альтернативных поставщиков сырья и покупателей готовой продукции.

Ш Создание запасов сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.

Ш Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта.

Ш Единообразие валют источников финансирования и контрактов на поставку оборудования, закупку сырья и сбыт готовой продукции.

Ш Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта.

Ш Приемлемый коэффициент покрытия ссудной задолженности.

Ш Ограничения выплат дивидендов на период погашения инвестиционного кредита.

Ш Страхование имущества, валютных рисков и т.п.

Ш Открытие депонированных (накопительных) счетов в банке-кредиторе.

Ш Наличие достаточного обеспечения.

Ш Наличие экологической экспертизы.

Ш Поддержка проекта со стороны местных органов власти.

Проведен анализ, изучены проблемы реализации инвестиционного проекта, последствий влияния неблагоприятных факторов на реализацию инвестиционного проекта и посредством проведенного анализа определены потенциальные риски реализации рассматриваемого проекта.

Выявленные риски были сгруппированы в операционные, финансовые, рыночные, кредитные, коммерческие, технические риски; экологические риски, институциональные риски, финансовые и т.д.

Затем была проведена оценка рисков и определен предположительный характер и диапазон изменений каждого риска. Определение предположительного характера риска состояло в определении вероятности наступления данного риска и его влиянии на реализацию проекта. В виду отсутствия на предприятии специального структурного подразделения при оценке рисков применялся количественный метод, состоящий в численном измерении влияния наступления риска на проект. Основным критерием оценки служил факт не достижения прямого и конечного результатов проекта. Базовым параметром служила стоимость проекта.

Затем на основе предыдущего опыта были определены основные предполагаемые мероприятия по снижению рисков и их влияния на проект. В дальнейшем при составлении договоров в рамках реализации данного проекта будут учтены возможные риски и мероприятия по их снижению.

Наиболее критичными на наш взгляд являются коммерческие риски. Несмотря на относительно стабильный уровень инфляции по данным Национального Банка Республики Казахстан цены могут измениться. В условиях бюджетного финансирования наиболее часто встречаемая проблема удорожание проекта в инвестиционный период и как следствие приостановление финансирования проекта.

В целях снижения риска удорожания предлагается в соответствии с бюджетным законодательством заключить договор с подрядными организациями на два года. С учетом норм пункта 5 статьи 621 Гражданского кодекса Республики Казахстан - подрядчик не вправе требовать увеличения твердой цены (твердой сметы), а заказчик - ее уменьшения, в том числе и в случае, когда в момент заключения договора исключалась возможность предусмотреть полный объем подлежащей выполнению работы или необходимых для этого расходов. При существенном возрастании после заключения договора стоимости материалов и оборудования, которые должны быть предоставлены подрядчиком, а также оказываемых ему третьими лицами услуг подрядчик имеет право требовать увеличения установленной цены (сметы), а при отказе заказчика выполнить это требование - расторжения договора.

Контрольные меры, предпринимаемые Предприятием в целях управления рисками, классифицируются следующим образом.

1) превентивные меры;

2) меры обнаружения;

3) меры исправления.

Различают следующие методы управления рисками:

1. Избежание риска - метод управления риском путем сознательного принятия решения и осуществления адекватных действий с целью не подвергаться определенному виду риска.

2. Перенос риска - метод управления риском путем перенесения рисков на других субъектов.

Различают следующие виды переноса риска:

- диверсикация риска - владение многими рискованными активами, вместо концентрации всех капиталовложений только в одном месте.

- страхование риска - уплата страховой премии, с целью избежание убытков, сознательное принятие гарантированных издержек взамен вероятности понести гораздо большой ущерб, связанный с отсутствием страхование.

- хеджирование риска - действие, предпринятое для снижения риска, понести убытки, одновременно приводящее к невозможности получить доход.

- минимизация риска - метод управления риском путем принятия действий для уменьшения вероятности потерь и минимизации последствий реализации риска, действия могут предприниматься до того, как ущерб был нанесен, во время нанесения ущерба, и после того как он случится.

- принятие риска - метод управления риском путем покрытия убытков за счет собственных ресурсов.

7.3 Методы и стратегии реагирования на риски

Неопределенность в проекте - это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками. Как и другие процессы, он является "сквозным" для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта. Соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства:

1. Негативные риски - угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата.

2. Позитивные риски - возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством.

3. Непредвиденные обстоятельства - то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами - условиями среды, - так и внутренними - условиями реализации проекта.

Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками.

Управление рисками - это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер:

1. Планирование управления рисками - интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.

2. Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.

3. Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

4. Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

5. Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

6. Мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

· соответствовать серьезности риска;

· быть экономически эффективными в решении проблемы;

· быть своевременными;

· быть реалистичными в контексте проекта;

· быть согласованными со всеми участниками.

Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.

В стандартах управления проектам выделяются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы);

2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности);

3. Общие стратегии реагирования на риски;

4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.

Размещено на Allbest.ru