Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств в умовах трансформації економіки

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЛЬВІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ІВАНА ФРАНКА

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛЮ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ТРАНСФОРМАЦІЇ ЕКОНОМІКИ

Спеціальність: 08.02.03 - організація управління, планування і регулювання економікою

МАЧКУР ЛЕСЯ АНАТОЛІЇВНА

Львів - 2003

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана на кафедрі менеджменту Львівського національного університету імені Івана Франка Міністерства освіти і науки України

Науковий керівник кандидат економічних наук, професор ЯЦУРА ВОЛОДИМИР ВАСИЛЬОВИЧ, Львівський національний університет імені Івана Франка, завідувач кафедри менеджменту

Офіційні опоненти доктор економічних наук, професор ДАНИЛЮК МИКОЛА ОЛЕКСІЙОВИЧ, Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу, завідувач кафедри економіки підприємства

кандидат економічних наук, доцент, ЗАГОРОДНІЙ АНАТОЛІЙ ГРИГОРОВИЧ, Національний університет “Львівська політехніка”, професор кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва

Провідна установа Київський національний економічний університет Міністерства освіти і науки України, кафедра інформаційних систем в економіці

Захист відбудеться “25” лютого 2003 р. о 13.30 год. на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 35.051.01 у Львівському національному університеті імені Івана Франка за адресою: 79000, м. Львів, проспект Свободи 18, ауд.115

З дисертацією можна ознайомитись у науковій бібліотеці Львівського національного університету імені Івана Франка за адресою: 79000, м.Львів, вул. Драгоманова, 5.

Автореферат розісланий “18” січня 2003 р.

Вчений секретар спеціалізованої вченої ради Панчишин С.М.

АНОТАЦІЯ

Мачкур Л.А. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств в умовах трансформації економіки. - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.02.03 - Організація управління, планування і регулювання економікою. Львівський національний університет імені Івана Франка. - Львів, 2002

У дисертації розглянуто теоретичні та прикладі аспекти інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств. Запропоновано розглядати систему стратегічного контролю як сукупність чотирьох елементів: контроль відхилень від стратегічних планів, контроль стратегічних передумов, система завчасного попередження, стратегічне несфокусоване спостереження. Обгрунтовано і розроблено схему побудови збалансованої системи показників стратегічного контролю, показано, яким чином вона може бути використана для вдосконалення стратегічного управління. В рамках цієї схеми розроблено інтегральний показник гнучкості, який дозволяє всебічно охопити діяльність підприємств і надати інформацію, необхідну як для процесу управління підприємством, так і для коригування державної політики стосовно діяльності стратегічно важливих підприємств.

Ключові слова: стратегічний контроль; збалансована система показників; інформаційно-аналітичне забезпечення; інтегральний показник гнучкості.

АННОТАЦИЯ

Мачкур Л.А. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического контроля деятельности предприятий в условиях трансформации экономики. - Рукопись.

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.02.03 - Организация управления, планирования и регулирования экономикой. - Львовский национальный университет имени Ивана Франка.

В диссертации рассмотрены теоретические и практические аспекты информационно-аналитического обеспечения стратегического контроля деятельности предприятий. Предложено рассматривать систему стратегического контроля как совокупность четырех элементов: контроль отклонений от стратегических планов, контроль стратегический предусловий, система своевременного предупреждения, стратегический мониторинг. Обосновано и разработано схему построения сбалансированной системы показателей стратегического контроля и показано, каким образом она может быть использована для усовершенствования стратегического управления. В рамках этой схемы разработано интегральный показатель гибкости, который позволяет всесторонне оценить деятельность предприятий и обеспечить информацию, необходимую как для процесса управления предприятием, так и для коррекции государственной политики относительно деятельности стратегически важных предприятий.

Ключевые слова: стратегический контроль; сбалансированная система показателей; информационно-аналитическое обеспечение; интегральный показатель гибкости.

SUMMARY

Machkur L.A. Informational and analytical support for strategic control of enterprises' activities in a transitional economy. - Manuscript.

The thesis applying for the scientific degree of Candidate of Economic Sciences in major 08.02.03 - Organization of management, planning and regulation of the economy. - Lviv National University named after Ivan Franko, Lviv, 2003.

Objective of the thesis is theoretical substantiation and elaboration of methodological approaches to enhancement of information and analytical support for strategic control of enterprises' activities.

The first chapter, Theoretical and methodological background of establishing a strategic control system, proves the necessity of profound investigation of strategic control as an indispensable constituent of the strategic management system. Strategic control is regarded as an optimal instrument of influence on the process of elaboration and implementation of a strategy. Key functions and elements of strategic control are investigated, namely, variance control of strategy implementation, strategic premises control, early alert system, unfocused surveillance. Requirements to an effective system of informational and analytical support system for strategic control are articulated.

The second chapter, Analysis and substantiation of the balanced system of indicators of the strategic control of enterprises' activities, substantiates the expedience of application of a balanced system of strategic control indicators based on the balanced scorecard concept of Kaplan and Norton, and explains particular features of its development. The thesis points out that the balanced system of strategic control indicators meets all major requirements for informational and analytical support system for strategic control in that it

- enables profound cost-and-effect analysis of an enterprise's strategies (including non-financial ones);

- encompasses all key spheres of an enterprise's activities;

- combines general and unique criteria of evaluation;

- ensures control and regulation at all levels of management hierarchy;

- allows for incorporation of additional indicators which are specific for a transitional period and suitable for regulatory influence of state authorities;

- checks up relevance of an enterprise's strategies and necessity of their correction based on the ongoing feedback - feedforward system.

The third chapter, Enhancement of information and analytical support for strategic control of enterprises' activities (based on an example of the petrochemical industry), highlights ways and possibilities of application of the balanced system of strategic control indicators to the regulation of enterprises' activities. Major steps of its implementation are described and eventual results of this implementation are evaluated.

To facilitate introduction of the balanced system of strategic control indicators, an 8-stage procedure of establishment of a corporate strategic control system has been worked out. This procedure includes defining of logical relations between strategic objectives and control indicators, identifying of lag and lead indicators in each strategic control perspective, analyzing of relative significance of each indicator, constructing of a strategic success forecasting model, drawing up of a detailed specification for each strategic control indicator. The author has designed an econometric model of the integral flexibility indicator, with all parameters computed by means of factor analysis. This model may be effectively applied to the regulation of privatization processes in strategically important industries.

Made up in this way, the balanced system of strategic control indicators ensures integration of strategic and operative management processes and enables effective regulation of an enterprise's activities at various levels, including state regulating agencies.

Key words: strategic control, balanced system of indicators, informational and analytical support, integral flexibility indicator.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Вітчизняна економіка, подолавши період повної невизначеності і нестабільності, поступово інтегрується у світове співтовариство, і на неї починають впливати чинники, характерні для ринкової економічної системи: мінливість конкурентного середовища, постійне подорожчання енергоносіїв, короткотривалий життєвий цикл продукції, зростання ролі інформаційних технологій. Водночас виникає чимало специфічних проблем, пов'язаних із недостатньою ефективністю регулювання економіки як на рівні підприємств, окремих галузей, так і промисловості загалом (зокрема, тривалий і неоднозначний характер приватизаційних процесів). За таких умов зростає значення стратегії розвитку, її комплексного обгрунтування і всебічної оцінки. Виникає необхідність поглибленого дослідження стратегічного управління підприємством як основною ланкою народногосподарського комплексу.

Більшість науковців найважливішим етапом (складовою) стратегічного управління вважають стратегічне планування. Проте воно не може бути ефективним без контролю, який вказує на відхилення, забезпечує зворотний зв'язок і сигналізує про можливе виникнення проблеми. Дослідження стратегічного управління повинно носити комплексний характер і враховувати усі його складові. Тема нашої роботи якраз і присвячена важливій, але водночас мало дослідженій складовій стратегічного управління - стратегічному контролю в контексті його інформаційно-аналітичного забезпечення.

Серед зарубіжних фахівців, що займались проблемами стратегічного контролю, слід відзначити таких, як Е.Деарден, П.Горват, Т.Райхман, Т.Льюсі, С.Серто, С.Хорнгрен, І.Ансоф, Ю.Вебер, Р.Каплан, С.Емануель, Дж.Рокарт, К.Вард, Р.Саймонс, Б.Райан, С.Віханський, Р.Фатхутдінов. У вітчизняній літературі поки-що не приділяється достатньо уваги дослідженню стратегічного контролю як важливого компонента стратегічного управління. Серед науковців, які певною мірою торкались цієї проблеми, можна виділити В.Пономаренка, З.Шершньову, С.Оборську, В.Нємцова, Л.Довгань, К.Редченка, В.Оберемчука. Ряд фахівців займались питаннями, наближеними до сфери стратегічного контролю та його інформаційно-аналітичного забезпечення (зокрема досліджували інформаційно-аналітичне забезпечення управління, а також особливості розробки та реалізації маркетингових, інноваційних стратегій, стратегічного аналізу, планування та контролінгу). До них відносяться: І.Алєксєєв, Г.Агужен, Г.Башнянин, М.Данилюк, М.Кропивко, О.Кузьмін, Є.Мних, А.Загородній, О.Десятнюк, Р.Жарлінська, О.Кондратюк, В.Пастухова, О.Проскурович, Л.Останкова та ін.

Як правило, науковці детально зосереджуються на описі інструментів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, методах вибору стратегії, процедурах побудови стратегічних планів і завершують виклад процесу стратегічного управління на підприємстві етапом реалізації стратегії. Більшість вітчизняних і зарубіжних видань із стратегічного управління взагалі оминають проблематику стратегічного контролю, або розглядають його дуже побіжно у контексті оперативної реалізації стратегічних планів. У дисертаційних роботах здебільшого акцентується на вирішенні задач оперативного контролю часто у контексті управлінського обліку. Серед робіт, пов'язаних із стратегічним управлінням, практично немає таких, які присвячені саме проблемам стратегічного контролю. Саме цим і пояснюється актуальність нашого дисертаційного дослідження.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Матеріали дисертації використовувались при виконанні кафедрою менеджменту Львівського національного університету імені Івана Франка науково-дослідної теми “Організаційно-економічний механізм управління в регіоні”.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є теоретичне обгрунтування і розробка методичних підходів щодо вдосконалення інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств. Для досягнення поставленої мети було визначено такі завдання:

- сформулювати теоретико-методологічні принципи формування системи стратегічного контролю, визначити її місце в системі управління, функції та структуру;

- встановити основні вимоги до інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю, проаналізувати відповідність цим вимогам основних систем показників оцінки діяльності підприємств;

- дослідити особливості приватизаційних процесів (особливо пов'язаних із приходом іноземного інвестора) в економіці України та обгрунтувати необхідність контролю цих процесів на стратегічному рівні;

- провести аналіз діяльності підприємств однієї із стратегічно важливих галузей, виявити основні критичні фактори успіху, з'ясувати основні довгострокові завдання, які стоять перед підприємствами і способи їх досягнення;

- здійснити класифікацію показників оцінки та вибрати найбільш придатні для стратегічного контролю діяльності підприємств, вдосконалити методичні підходи до кількісної оцінки якісних показників;

- розробити методику оцінки гнучкості діяльності підприємств, яка б могла використовуватись для регулювання економіки, і подати цю методику у формі економіко-математичної моделі;

- дослідити прикладні проблеми впровадження системи показників стратегічного контролю.

Об'єктом дослідження є процес стратегічного управління у промисловості. Предмет дослідження - теоретичні та методичні питання формування ефективної системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю.

Методи дослідження. В процесі дослідження застосовувались такі методи, як структурно-логічний аналіз, економіко-статистичний та факторний аналіз, синтез, дедукція, аналогія, метод експертних оцінок. Теоретичним підгрунтям роботи є системний підхід та основні положення концепції стратегічного управління підприємством. Інформаційною базою стали законодавчі та нормативні акти України, статистичні дані органів державної статистики України, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, а також матеріали звітності, що характеризують результати роботи досліджуваних підприємств.

Наукова новизна одержаних результатів, які виносяться на захист, полягає в тому, що:

- поглиблено поняття системи стратегічного контролю діяльності підприємств і охарактеризовано її як сукупність чотирьох елементів - контроль відхилень від стратегічних планів, контроль передумов для стратегічних планів, завчасне попередження, стратегічне несфокусоване спостереження;

- сформульовано основні вимоги до інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю, показано, що система показників стратегічного контролю повинна відображати збалансований погляд на стратегічні цілі, давати змогу комплексно аналізувати причинно-наслідкові взаємозв'язки між показниками, забезпечувати здійснення контролю на різних рівнях управління, передбачати можливість включення показників та їхніх груп, які б враховували специфіку перехідного періоду;

- дістала подальший розвиток методологія збалансованої системи показників, доведено її відповідність основним вимогам до інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств у перехідній економіці, зокрема можливість враховувати усі складні взаємозв'язки між чинниками зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, керувати підприємством як комплексною відкритою системою, виявляючи і регулюючи конфлікти інтересів між різними групами впливу (держави, вітчизняних та іноземних інвесторів, управлінців, працівників, місцевих спільнот);

- розроблено схему побудови системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств, в рамках якої обгрунтовано вибір показників для кожної сфери стратегічного контролю з урахуванням галузевої специфіки підприємств, удосконалено способи визначення відносної значущості показників, зокрема якісних показників контролю, і подано структурно-логічну модель діяльності нафтохімічного підприємства, яка пояснює взаємодію між стратегічними завданнями, сферами і показниками контролю;

- запропоновано методику оцінки та прогнозування гнучкості (автономності) діяльності підприємств на основі інтегрального показника гнучкості, яка може використовуватись для державного регулювання приватизаційних процесів у стратегічних галузях.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що:

- методика побудови збалансованої системи показників стратегічного контролю і план заходів щодо її інтеграції в єдину систему управління дозволить встановити чіткий зворотний зв'язок шляхом прогнозування найважливіших тенденцій стратегічного розвитку та успіху обраної ринкової стратегії і узгодження коригувальних заходів із ресурсами та потенціалом підприємства;

- використання економіко-математичної моделі інтегрального показника гнучкості забезпечить збалансований підхід до оцінки діяльності підприємства з врахуванням державних інтересів, зокрема, дасть змогу коригувати державну політику у сфері приватизації, режиму іноземного інвестування та управління промисловістю.

Результати дослідження впроваджені у відділі промислової та аграрної політики Львівської обласної ради (довідка про використання № 1028/15 від 24.10.02 р.) та у ЗАТ “Лукор” (м. Калуш) (довідка про використання від 11.09.02). Окремі положення роботи впроваджено у навчальний процес при викладанні дисциплін “Стратегічне управління і планування”, “Стратегічний менеджмент”, “Стратегічний маркетинг” на економічному факультеті Львівського національного університету імені Івана Франка (акт про впровадження № 3580-113 від 22.11.02).

Особистий внесок здобувача. Усі наукові результати, викладені в дисертації, отримані автором особисто.

Апробація результатів дисертації. Основні результати дисертаційної роботи доповідались, обговорювались і отримали схвалення на міжнародній науковій студентсько-аспіранській конференції “Економічна система України: європейський вибір”. - Львів, 3-5 травня 2000 р., Всеукраїнській науковій конференції аспірантів та молодих учених “Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання”. - Донецьк, грудень 2000 р., міжнародній науковій студентсько-аспірантській конференції “Україна в ХХІ ст.; формування економічної системи”. - Львів, 3-5 травня 2001 р., Другій науково-практичній конференції “Україна наукова, 2002”. - Дніпропетровськ. - 10-24 травня 2002 р., на науково-практичних конференціях професорсько-викладацького складу ЛНУ (1999 - 2002 рр.).

Публікації. За темою дисертаційного дослідження опубліковано 9 робіт (наукові статті, доповіді) загальним обсягом 2,4 д.а., з них 5 статей у фахових виданнях.

Структура і обсяг роботи. Дисертація загальним обсягом 182 сторінки складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел (176 найменувань), містить 23 рисунки і 16 таблиць, 22 додатки на 29 сторінках.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЇ

У вступі обгрунтована актуальність теми дисертаційної роботи, визначена мета і завдання, висвітлені наукова новизна, практичне значення і апробація результатів дослідження.

У першому розділі “Теоретико-методологічні засади формування системи стратегічного контролю” обгрунтовано необхідність дослідження стратегічного контролю як невід'ємної складової системи стратегічного управління, сформульовано основні вимоги до інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю і проаналізовано основні системи показників оцінки діяльності підприємств на предмет відповідності даним вимогам.

Дослідження показали, що однією з основних причин нездатності підприємств виживати в довгостроковому періоді є як відсутність чітко сформульованої стратегії, так і труднощі, пов'язані з її реалізацією. Особливо це стосується великих підприємств стратегічного значення, які займають монопольне чи близьке до нього становище на ринку, на яких задіяні значні виробничі потужності і багаточисельний персонал і які є бюджетоформуючими для цілих районів. Роздержавлення таких підприємств, наслідком якого є поява нового власника, носить суперечливий і неоднозначний характер, що зумовлює необхідність поглибленого контролю як підготовки, так і реалізації стратегії їхньої діяльності. Оскільки держава поки-що залишає за собою право безпосереднього впливу на діяльність більшості згаданих підприємств (шляхом утримання контрольного чи блокуючого пакету акцій), можна констатувати появу якісно іншого рівня регулювання економіки, коли на зміну тотальному управлінню економікою чи непрямому державному втручанню шляхом проведення відповідної регуляторної політики держава починає впливати безпосередньо як співвласник і бере на себе корпоративну відповідальність за результати діяльності. Тому державне регулювання економіки все більше тяжіє до методів, якими послуговуються самі суб'єкти господарювання.

Стратегічне управління, необхідність якого усвідомлюється переважною більшістю керівників підприємств, потребує подальшого дослідження і максимальної адаптації до умов трансформаційної економіки. В дисертації розглянуто стратегічний контроль як оптимальний засіб впливу на процес формування та реалізації стратегії. Досліджено основні функції та елементи системи стратегічного контролю. Перший, найтиповіший елемент полягає у порівнянні фактичних і планових значень індикаторів реалізації стратегії (контроль відхилень). Проте стратегічний контроль не може зводитись до функції оперативного контролю реалізації стратегії - необхідно врахувати зміни внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, пристосування до яких вимагає корекції стратегічних планів. Тому другим невід'ємним елементом повинен бути контроль передумов для стратегічних планів, в процесі якого перевіряється, чи припущення стосовно зовнішніх чинників та власного ресурсного потенціалу, що лягли в основу стратегічного планування, зберігатимуть свою силу в майбутньому.

Відповідно до теорії нечітких сигналів будується третій елемент системи стратегічного контролю - система завчасного попередження, сутність якої полягає у реєстрації і коректній інтерпретації зміни тенденцій розвитку ключових змінних (специфічних зовнішніх і внутрішніх чинників ефективності діяльності підприємства) і забезпеченні інформації для вироблення рішень з усунення стратегічних відхилень. Четвертим елементом можна вважати стратегічний моніторинг - несфокусоване спостереження за ринковим середовищем, яке передусім забезпечує підготовку стратегічних планів.

Функціонування системи стратегічного контролю повинно опиратися на відлагоджену інформаційно-аналітичну базу. Під інформаційно-аналітичним забезпеченням стратегічного контролю розумітимемо комплекс методів і прийомів збору, групування, ущільнення, аналізу і розподілу інформації, які необхідні для виконання функцій стратегічного контролю - встановлення зв'язків між довго- і короткотерміновими, загальнокорпоративними і локальними цілями, виявлення і аналізу відхилень, перевірки релевантності стратегічних планів, завчасного попередження про появу нових можливостей і загроз.

В роботі проведено порівняльний аналіз найпоширеніших систем показників (Du Pont, ZWEI, RL, система вибіркових показників Вебера та ін.), який показав їх обмеженість для вирішення завдань інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю, а також дозволив сформулювати основні вимоги до системи показників, дотримання яких дозволить підвищити ефективність стратегічного контролю. Такими вимогами є:

відображення у показниках контролю збалансованого погляду на стратегічні цілі, враховуючи інтереси усіх власників підприємств і стратегічні інтереси держави;

відтворення моделі підприємства, яка враховує причинно-наслідкові взаємозв'язки між різноманітними чинниками і цілями його діяльності, а також вплив виробничої діяльності на фінансовий стан підприємства;

охоплення всіх основних сфер діяльності підприємства і придатність до здійснення контролю як на різних рівнях управлінської ієрархії підприємства, так і органів державного управління;

забезпечення завчасного попередження про виникнення проблем (зокрема, на основі дослідження взаємозв'язку між індикаторами зовнішнього середовища та внутрішніми показникам діяльності підприємства) з метою їх локалізації і коригування стратегії;

поєднання універсальних та унікальних критеріїв оцінки діяльності - система повинна включати як показники, загальні для всіх підприємств, так і показники, що залежать від конкретної обраної стратегії;

відкритість архітектури - можливість включення нових показників і їхніх груп, які б враховували специфіку перехідного періоду.

У другому розділі “Аналіз та обгрунтування збалансованої системи показників стратегічного контролю діяльності підприємств” обгрунтовано доцільність застосування збалансованої системи показників стратегічного контролю (ЗСП СК), за основу якої взято концепцію збалансованої карти оцінки (Balanced Scorecard), сформульовану американськими дослідниками Р.Капланом і Д.Нортоном. Пояснено особливості формування ЗСП СК та охарактеризовано окремі показники, що входять до її складу.

Відповідно до запропонованої методики інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного контролю базується на двох ключових групах показників: внутрішньо-орієнтованих (сфера бізнес-процесів та інноваційна сфера) і зовнішньо-орієнтованих (фінансова сфера та сфера споживачів).

Оцінку ефективності виробничої діяльності підприємств доцільно проводити у розрізі бізнес-процесів, використовуючи для цього такі групи показників: показники виконання (час виконання процесу, кількість працівників, що беруть участь у виконанні процесу), вартості (вартість виконання процесу та його підтримки в стані очікування), ефективності (відношення фактичного часу виконання процесу до планового часу виконання, додана вартість, створювана процесом), якості (ступінь задоволеності користувача результатами процесу), спостережуваності (охопленість інформаційною системою), регульованості (можливість управління бізнес-процесом).

Дослідження особливостей інноваційної діяльності підприємств показало, що набір показників інноваційної сфери повинен включати дві секції: показники оцінки ефективності інноваційних процесів на підприємстві і показники оцінки інноваційної інфраструктури. Одним з найважливіших комплексних показників контролю інноваційних процесів вважаємо показник тривалості досягнення точки окупності новим виробом. У галузі інноваційної інфраструктури виділяємо групи показників контролю рівня управління персоналом (зокрема, такий показник, як заповнення стратегічних посад), інформаційного забезпечення (зокрема, показник стратегічної релевантності інформаційної системи), організаційного навчання, тобто придатності структур і систем організації до впровадження інновацій. Зауважимо, що у високотехнологічних галузях особливого значення набуває розвиток системи управління організаційними знаннями, оцінку якого можна здійснювати за такими критеріями, як джерела походження знань, способи документування і розподілу знань, стиль організаційного навчання, сфери найбільшої концентрації знань тощо.

Показники контролю фінансової сфери доцільно вибирати на перетині стадії життєвого циклу господарюючого суб'єкта (зростання, зрілість, спад) із стратегічними завданнями (зростання доходів і їх склад, скорочення витрат, підвищення продуктивності, ефективність використання активів).

В рамках методики ЗСП СК необхідно приділити особливу увагу сфері контролю взаємовідносин зі споживачами. Слід встановити ринкові та споживчі сегменти, в яких підприємства є конкурентноспроможними, та обчислити показники діяльності для цих сегментів. Серед останніх можна виділити такі показники як: відвойована частка ринку, ступінь задоволення споживачів, утримання наявних споживачів, завоювання нових споживачів, середня прибутковість кожного споживача.

Слід наголосити на тому, що структура ЗСП СК не обмежується описаними чотирма сферами контролю. Ця система може інтегрувати у єдину модель причинно-наслідкових зв'язків додаткові групи показників, які б враховували специфіку інтересів груп впливу (зокрема, держави як акціонера), критичні чинники діяльності, зумовлені галузевими особливостями (експортоорієнтованість, екологічна небезпека, енергомісткість, складність зв'язків зовнішньої кооперації), ступінь диверсифікації діяльності, децентралізації управління, тип організаційної структури тощо.

У розділі показано, що ЗСП СК задовольняє більшість вимог, сформульованих для системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю. Зокрема, формування в рамках ЗСП СК комплексної моделі виробничо-господарської діяльності підприємства, що грунтується на причинно-наслідкових зв'язках між показниками різних сфер стратегічного контролю, дає змогу встановити ефективну систему зворотного зв'язку, яка б забезпечувала не лише регулювання відхилень від стратегічних цілей, а й коригування самих стратегічних цілей.

Для побудови збалансованої системи показників стратегічного контролю необхідно здійснити інвентаризацію існуючих показників оцінки діяльності за двома критеріями - важливість для стратегічних цілей і фактично приписувана їм важливість. У системі стратегічного контролю велике значення відіграє якісна інформація, і для її аналізу недостатньо традиційного контролю відхилень, який передбачає незмінні знання про технології та процедури і опирається на статистично передбачувані коливання значень.

Показник, що входить у систему стратегічного контролю, можна вважати правильно підібраним з формальної точки зору, якщо формулювання його економічного змісту добре задокументоване, недвозначне, послідовне і методологічно коректне, він є порівняно простий в розрахунку, легкий для розуміння і піддається детальному аналізу та корекції, має зв'язки з відповідними базами даних для оперативного розрахунку значення та встановлення причин відхилень. Кожному показнику, а також їх групам, приписуються вагові значення, що модифікуються при зміні пріоритетів підприємства та його життєвого циклу. Такий підхід до побудови системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю дозволяє регулювати діяльність підприємств як на мікрорівні (завдяки вдосконаленню системи управління), так і на макрорівні - певні показники можуть бути використані для обгрунтування напрямів впливу держави на діяльність підприємств стратегічного значення, зокрема, у сфері контролю за процесами приватизації.

У третьому розділі “Вдосконалення інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств (на прикладі нафтохімічної промисловості України)” охарактеризовано основні етапи та наслідки впровадження методики інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю на основі ЗСП СК, а також показано, яким чином вона може бути використана для регулювання діяльності підприємств.

Для визначення стратегічних передумов розвитку підприємств, параметрів, які першочергово слід відстежувати в процесі стратегічного моніторингу, та ключових змінних надзвичайно важливим є ретроспективний аналіз розвитку підприємств протягом тривалого періоду (понад 10 років). Так, в Україні ще з радянських часів був сформований потужний комплекс хімічних і нафтохімічних виробництв з випуску напівфабрикатів і готової продукції. На початку 1990-х рр. трансформаційні процеси в економіці України викликали кризові явища у промисловості, і до 2000 р. виробництво хімічної продукції знизилось майже на 60%. В цілому тенденція зменшення обсягу виробництва продукції хімії та нафтохімії протягом 1995-2000 рр. збігалася з загальною динамікою в промисловості України. Лише знецінення гривні і покращення кон'юнктури світових ринків дозволили галузі за рахунок експортно-орієнтованих підприємств поліпшити загальні економічні показники, починаючи з 2000 р.

У роботі проведено дослідження сильних і слабких сторін, можливостей і загроз розвитку підприємств галузі, яке дає змогу сформулювати основні стратегічні завдання підприємств, а також визначити особливості розвитку нафтохімічної промисловості. Основною світовою тенденцією у нафтохімії, яка торкається і України, є поглинання одних компаній іншими, які, як правило, є постачальниками сировини і створюють вертикально інтегровані структури. Оскільки суперечити цій тенденції важко, то виникає гостра необхідність застосування такої системи контролю, яка б не обмежувалась лише контролем функції виробництва (дуже часто - виключно переробки сировини на давальницьких умовах), а зосереджувала увагу на стратегічних перспективах розвитку і забезпечувала регуляторні функції. Дослідивши передумови приватизації таких гігантів нафтохімії, як ВАТ “Оріана” і ВАТ “ЛиНОС”, можна помітити чимало спільного: помилки при обгрунтуванні і реалізації стратегічних інвестиційних проектів; отримання і неможливість повернути гарантованих державою кредитів іноземним банкам; пошук стратегічних інвесторів, які б взяли на себе зобов'язання сплатити згадані кредити. Проте інтереси держави не повинні обмежуватись поверненням заборгованості - адже дані підприємства мають стратегічне значення для України, і втрата контролю над ними взамін повернених кредитів може мати негативні наслідки.

Достатньо глибоко проаналізувати, чи достатньою мірою враховані інтереси усіх зацікавлених груп на певному підприємстві можна, на нашу думку, за допомогою методики ЗСП СК. Відповідно формування системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю на основі ЗСП СК включатиме 8 етапів.

На першому етапі встановлюються логічні зв'язки між показниками і стратегічними завданнями підприємства; відбувається перегрупування системи показників за критерієм відповідності конкретним стратегіям (наприклад, стратегіям підвищення рентабельності операційної діяльності, підвищення конкурентоспроможності підприємства на міжнародному ринку, підвищення автономності та гнучкості виробничо-господарської діяльності і зниження ризиків, підвищення інноваційного потенціалу і стратегічних навичок, забезпечення соціального балансу).

На другому етапі в межах закріплених за стратегіями груп показників контролю проводиться відокремлення результативних і факторних показників. Перші фіксують певний результат виконання стратегії, а другі дають змогу відстежити динаміку чинників, що впливають на цей кінцевий результат, і шляхом завчасного регулюючого впливу на них виправити відхилення, які вже окреслюються. Наприклад, для сфери контролю конкурентоспроможності результативним показником можна вважати частку довготермінових контрактів зі споживачами, а факторними - показник тривалості міжремонтного пробігу обладнання, коефіцієнт дотримання умов постачання і т.п. У свою чергу, показник довготермінових контрактів впливатиме на результативні показники, що оцінюють рівень досягнення стратегії забезпечення рентабельності операцій.

На третьому етапі проводиться аналіз відносної значущості кожного факторного показника у всіх групах стратегічного контролю. Для цього початково можна будувати регресійну модель, у якій залежною змінною виступає ключовий результативний показник контролю даної стратегії (етап 2), а незалежними - ті факторні показники контролю, для яких можна сформувати репрезентативну вибірку даних. При цьому значення факторних показників береться з урахуванням певного часового лагу їх впливу на результативні показники.

Для вирішення питання про побудову моделей узагальнюючих показників різних стратегічних сфер контролю (особливо тих показників, які важко однозначно оцінити у кількісному вимірі) і визначення достовірних вагових коефіцієнтів, в роботі використано прийоми факторного аналізу. Процес ідентифікації окремих груп проводився на основі розбиття на ортогональні блоки кореляційної матриці для тих показників, які пов'язані між собою техніко-економічним змістом. При такому підході інтерпретація факторів зводиться до аналізу розподілу навантажень для єдиного значущого фактора всередині кожної групи часткових показників.

Для розрахунку інтегрального показника гнучкості використано емпіричну формулу, у якій часткові показники попередньо згруповані (за принципом І.Ансофа) у 3 групи - внутрішньої гнучкості, зовнішньої оборонної гнучкості та зовнішньої наступальної гнучкості:

FI = W1 (w11*K11 + w12*K12 + … + w1n*K1n)+ W2 (w21*K21 + w22*K22 + … + w2n*K2n) + W3 (w31*K31 + w32*K32 + … + w3n*K3n), (1)

де FI - інтегральний показник гнучкості діяльності підприємства;

W₁ - комплексний ваговий коефіцієнт (КВК) для групи показників внутрішньої гнучкості; w₁₁, w₁₂, … w_1n - часткові вагові коефіцієнти (ЧВК) для показників внутрішньої гнучкості;

W₂ - КВК для групи показників зовнішньої оборонної гнучкості; w₂₁, w₂₂, …,w_2n - ЧВК для показників зовнішньої оборонної гнучкості;

W₃ - КВК для групи показників зовнішньої наступальної гнучкості; w₃₁, w₃₂, …, w_3n - ЧВК для показників зовнішньої наступальної гнучкості;

K₁₁, K₁₂, …, K_1n - показники внутрішньої гнучкості;

K₂₁, K₂₂, …, K_2n - показники зовнішньої оборонної гнучкості;

K₃₁, K₃₂, …, K_3n - показники зовнішньої наступальної гнучкості.

Комплексний ваговий коефіцієнт груп показників гнучкості (W_i) можна отримати, знаючи власні значення EV_i кожного виділеного в результаті аналізу основних компонент фактора, за формулою

(2)

де m - кількість відібраних факторів.

Ваговий коефіцієнт j-го часткового показника w_ij в межах групи і-го фактора розраховується, за аналогією до ваг самих груп, за формулою

(3)

де l_ij - навантаження j-ї змінної на і-й фактор,

р - кількість змінних у групі і-го фактора.

Залежно від значення інтегрального показника гнучкості можна прогнозувати тенденцію розвитку підприємства при здійсненні обраної стратегії і на цій основі формулювати шляхи її вдосконалення.

Для прикладу, розрахуємо інтегральний показник гнучкості для ЗАТ “Лукор”, утвореного на базі нафтохімічного комплексу ВАТ “Оріана”. Як часткові показники з урахуванням специфіки галузі обрано:

La - коефіцієнт абсолютної ліквідності; Ca - автономність капіталу; Vc - частка змінних витрат у структурі повних витрат; Ma - показник автономності маркетингової політики; Sa - показник автономності (альтернативності) постачання; Pd - показник диверсифікованості продукції; Mf - показник здатності до швидкого реагування на зміну обсягу і структури попиту; Oi - показник власних розробок у всіх галузях інновацій; Ir - показник стратегічної релевантності інформаційної системи. У дисертації детально пояснено спосіб розрахунку кожного з цих показників.

Ввівши вихідні дані про динаміку цих 9 показників підприємства (до 2000 р. взято дані нафтохімічного комплексу ВАТ “Оріана”) у програмний пакет статистичного аналізу Statgraphics Plus 5.0, отримуємо результати факторного аналізу (після обертання факторних осей координат методом Varimax). Так, три перших фактори, які можна інтерпретувати як три категорії гнучкості, пояснюють 88,9% дисперсії часткових показників гнучкості (перший фактор - 51,7% дисперсії, другий - 29,5%, третій - 7,7%). Відповідно для першої групи фактора КВК згідно з формулою (2) складатиме 0,57, для другої - 0,33, а для третьої - 0,10.

Остаточні вагові коефіцієнти у моделі розраховуються множенням вагових коефіцієнтів груп на внутрішні вагові коефіцієнти кожного часткового показника. У табл. 1 зведено результати розрахунку вагових коефіцієнтів.

Таблиця 1. Вагові коефіцієнти показників моделі інтегрального показника гнучкості

Змінні	Wi	wij	Кінцеві вагові коефіцієнти
Група 1-го фактора	0,57
Ma		0,33	0,19
Ca		0,33	0,19
Pd		0,34	0,19
Група 2-го фактора	0,33
La		0,38	0,13
Vc		0,35	0,12
Sa		0,27	0,08
Група 3-го фактора	0,10
Mf		0,39	0,04
Oi		0,22	0,02
Ir		0,39	0,04
	1,00		1,00

Отже, остаточна модель інтегрального показника гнучкості запишеться у такому вигляді:

FI = (0,13La + 0,12Vc + 0,08Sa) + (0,19Ma + 0,19Ca + 0,19Pd) +

+ (0,04Mf + 0,02Oi + 0,04Ir), (4)

В дужках згруповано показники, які можна умовно розглядати як характеристики внутрішньої, зовнішньої оборонної і зовнішньої наступальної гнучкості, причому зовнішня оборонна гнучкість має найбільший ваговий коефіцієнт. Підставляючи в модель значення часткових показників за 10 років, побачимо, що інтегральний показник гнучкості рідко перевищував 0,5 (це число можна вважати пороговим) і має тенденцію до сповільненого спадання (рис.2).

стратегічний контроль управління економіка



Рис.2. Крива динаміки інтегрального показника гнучкості діяльності ЗАТ “Лукор” та її апроксимація

Два сценарії прогнозу тенденції гнучкості підприємства відображають оптимістичний та реалістичний варіанти реалізації стратегії автономності (песимістичний варіант можна було б графічно передати у вигляді спадної апроксимуючої прямої). Спрямування вектора розвитку за оптимістичним сценарієм вимагатиме від підприємства насамперед додаткових зусиль з використання істотних резервів підвищення маркетингової та постачальницької автономії.

Саме тут особливо важливе значення матиме позиція держави щодо врегулювання відносин між зовнішніми “нафтовими” інвесторами і приватизованими українськими підприємствами стратегічної групи. Адже дана тенденція інтегрального показника гнучкості є частковою ілюстрацією загальної небезпечної тенденції до втрати економічної незалежності промисловими підприємствами і перетворення їх на технологічний придаток іноземних постачальників сировини. У випадку нафтохімічної промисловості можливим вирішенням проблеми буде утримання від продажу блокуючих державних пакетів акцій і максимальне використання переваг від диверсифікації постачання нафти та інших стратегічних сировинних ресурсів.

На четвертому етапі проводиться оцінка остаточних вагових коефіцієнтів для усіх результуючих показників сфер стратегічного контролю у складі ЗСП СК. Методику, що грунтується на факторному аналізі, можна застосувати і для оцінки комплексних вагових коефіцієнтів усіх сфер стратегічного контролю (стратегічних груп показників), що дає змогу перейти до п'ятого етапу - побудови моделі комплексної оцінки виконання стратегічного плану. ЇЇ можна подати у найзагальнішому вигляді як рівняння спільного фактора усіх стратегічних груп показників

S0 = 1S1 + 2S2 + … + nSn, (5)

визначивши за наведеною методикою вагові коефіцієнти ₁, …, _n У цьому випадку стратегічні групи S₁, …, S_n розглядаються як внутрішні узагальнюючі фактори, що не підлягають безпосередньому вимірюванню, а лише оцінці методом факторного аналізу.

На цій основі для визначення успішності стратегії можна побудувати більш конкретизовану модель у вигляді рівняння

S0 = а1R1 + а2R2 + … + аnRn, (6)

де S₀ - показник успішності стратегії; а₁, …, а_n - вагові коефіцієнти; R₁, R_n - ключові результативні показники контролю виконання 1-го, …, n-го стратегічного завдання.

Коефіцієнти рівняння моделі виражають питому вагу щодо впливу кожного показника (який відповідно повинен бути підібраний таким чином, щоб значення його коливалося в околі одиниці - цього можна досягти і простою нормалізацією). Якщо критерій нижчий за одиницю, то ймовірність успішної реалізації стратегії виглядає проблематичною.

На шостому етапі отримується прогноз успішності реалізації стратегії на певний період, що відповідає середньому лагу відставання впливу основних стратегічних факторів, відображених факторними показниками або стратегічними групами показників. Це досягається завдяки підстановці в модель оцінки реалізації стратегії замість поточних значень результативних показників їх розрахункових значень, що отримані на основі регресійних (етап 3) і/або факторних моделей (етапи 4-5),

На сьомому етапі будується модель підприємства, яка являтиме собою комплексну систему взаємозв'язків між сферами стратегічного контролю. Ця модель і буде фундаментом інформаційного-аналітичної системи стратегічного контролю на підприємстві. Адже однією з причин штучного відриву оцінки рівня техніки, технології, організації виробничої та комерційної діяльності, інноваційного потенціалу підприємства від узагальнюючих показників ефективності стратегії є відсутність комплексної ієрархічної моделі підприємства, яка б максимально охоплювала взаємозв'язки у всій складності і сукупності.

На завершальному восьмому етапі проводиться розробка для кожного показника, що остаточно знайшов своє місце в системі стратегічного контролю, його паспорта, який являє собою детальний опис усіх характеристик даного показника (назва показника, економічний зміст і формула розрахунку; рівень управлінської ієрархії, на якому показник контролюється; основні отримувачі інформації про показник; джерела даних для розрахунку значення показника; середнє фактичне і цільове значення показника; зв'язок показника з іншими показниками в межах сфери стратегічного контролю та з показниками інших сфер; частота подання звітності про значення показника і аналізу відхилень; набір регулюючих впливів на показник).

Побудована таким чином система інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю створює підгрунтя для інтеграції процесів стратегічного і оперативного управління, дозволяє враховувати інтереси усіх зацікавлених груп і здійснювати регулювання діяльності підприємств на усіх рівнях управління.

ВИСНОВКИ

У дисертаційній роботі подано теоретичне узагальнення і нове роз'яснення наукової проблеми, що проявляється у розробці конкретних рекомендацій та пропозицій щодо вдосконалення інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств. Основні висновки, які одержано в дисертації, зводяться до наступного:

1. Стратегічний контроль слід розглядати як оптимальний засіб впливу на процес формування та реалізації стратегії, адаптації стратегічного планування до змін середовища бізнесу. Система стратегічного контролю об'єднує чотири структурних елементи: контроль за відхиленнями від стратегічних планів (контроль реалізації стратегії); контроль стратегічних передумов (перевірка припущень стосовно зовнішніх факторів та власного ресурсного потенціалу); завчасне попередження (забезпечення інформації для вироблення рішень з усунення стратегічних відхилень); несфокусоване спостереження (стратегічний моніторинг, безперервне сканування зовнішнього середовища). Завдяки такій структуризації стратегічний контроль подано у вигляді двопетлевого зворотного зв'язку, де першу петлю формує елемент контролю за відхиленнями від стратегічних планів, а всі інші елементи формують другу петлю.

Аналіз більшості традиційних фінансово-орієнтованих систем показників оцінки діяльності підприємств показав їхню нездатність у повному об'ємі задовольняти інформаційно-аналітичні потреби стратегічного контролю. Засобом інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю, який дасть змогу найповніше відобразити усі аспекти управлінської діяльності, вважаємо методику збалансованої системи показників стратегічного контролю. Вона забезпечить поглиблений причинно-наслідковий аналіз стратегій підприємства (в тому числі - нефінансових) з урахуванням інтересів усіх груп впливу; охоплення всіх основних сфер діяльності підприємства, поєднання універсальних та унікальних критеріїв оцінки і придатність до здійснення контролю як на різних рівнях управлінської ієрархії підприємства, так і на рівні органів державного управління; інтеграцію додаткових показників та їхніх груп, які б враховували особливості трансформаційного періоду і були придатними для здійснення регуляторних функцій; аналіз релевантності стратегій розвитку та їх коригування на основі безперервного зворотного зв'язку.

Важливість стратегічного управління для нафтохімічної галузі зумовлена такими чинниками, як масштабність і багатопрофільність виробництва, складність і наукоємність продукції, тривалий і вартісний процес розробки та запуску у виробництво, гостра конкуренція на ринках хімічної продукції, тривалий і суперечливий характер приватизаційних процесів у галузі, що супроводжується, як правило, приходом іноземного інвестора. Відповідно для нафтохімічних підприємств, які мають виключно важливе значення для економіки, набуває особливої актуальності система стратегічного контролю діяльності. При цьому така система повинна бути спрямована як на всебічну підтримку процесу реалізації стратегічних цілей, так і на максимальне врахування державних інтересів стосовно діяльності таких підприємств.

При побудові системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю слід передбачити здійснення таких етапів, як переформулювання основних сфер збалансованої системи показників з орієнтацією на стратегічні завдання (групування показників контролю за стратегічними напрямами та прогностичною здатністю), виділення результативних і факторних показників кожної сфери стратегічного контролю і встановлення взаємозв'язків між ними з урахуванням фактора часу, створення моделі комплексної оцінки та прогнозування виконання стратегічних планів, побудова структурно-логічної моделі підприємства, розробка детального паспорта кожного показника, включеного в систему стратегічного контролю.