Теоретические подходы к содержанию и развидностям стратегий предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Свеклосахарный подкомплекс, являясь высокоиндустриальным и энергоемким производством, занимает важное место в структуре АПК России. Предприятия отрасли размещены в 24 регионах страны, в этом секторе экономики занято более 250 тысяч специалистов. Потребность населения и перерабатывающей промышленности в сахаре за счет собственного производства удовлетворяется на 55-57%

Сложность текущей ситуации заключается еще и в том, что за годы рыночных реформ в России не удалось существенно повысить эффективность свеклосахарного производства, осуществить технологическое переоснащение и внедрить инновационную модель развития отрасли. Между тем, ценовая конъюнктура мирового и внутреннего рынка сахара, сложившаяся в период 2012-2011 гг, достаточно благоприятна для восстановления свеклосахарного производства в России, поскольку сейчас мировые цены являются самыми высокими за последние тридцать лет. Поэтому в условиях повышения спроса на мировом рынке потенциальное производство сахара в России может превратиться не только в высокодоходный бизнес при соблюдении соответствующих технологий выращивания сахарной свеклы, но и удовлетворить внутренний спрос на отечественный сахар и увеличить количество рабочих мест и объемы отчислений в бюджет.

Итак, чрезвычайную актуальность приобретает проблема разработки теоретико-методических основ и практических мероприятий по дальнейшему развитию свекольно-сахарного производства, совершенствования рыночных отношений в свеклосахарной сфере, особенно в условиях преодоления негативных последствий влияния мирового финансового кризиса.

Анализ последних исследований и публикаций. Исследованию различных аспектов стратегии развития предприятий аграрного сектора посвятили свои труды такие ученые, как: И. Ансофф, П. Гайдук, А. Гальчинский, В. Геец, Б. Данилишин, П. Макаренко, Л. Мармуль, Л. Мельник, М. Мескон, . Плаксиенко, П. Саблук и другие. Значительный вклад в изучение вопросов развития и эффективности функционирования свеклосахарного производства сделали В. Белаш, А. Варченко, А. Диброва, С. Кваша и другие. Вместе с тем, немало вопросов, касающихся формирования и разработки стратегии развития свеклосахарного производства, остаются пока что малоисследованными. Именно поэтому, по нашему мнению, нельзя утверждать об окончательном решении указанной выше проблемы.

Целью исследования является разработка и формирование стратегии развития свеклосахарного производства в аграрном предприятии.

Согласно сформулированной цели предусматривается выполнение следующих задач:

Проанализировать литературные источники по указанной тематике;

Изучить теоретические подходы к пониманию сущности термина «стратегия»;

Провести стратегический анализ деятельности предприятия в области свекольно-сахарного производства;

Осуществить разработку стратегий развития свеклосахарного производства с использованием современных методик портфельного и SWOT - анализа;

Разработать направления совершенствования технико- технологических аспектов развития производства сахарной свеклы;

Разработать цели развития конкретного аграрного предприятия в свеклосахарной отрасли;

Предложить пути совершенствования стратегического управления и осуществить оценку эффективности предложенных мероприятий по производству сахарной свеклы на предприятии.

Глава 1. Теоретические подходы к содержанию и развидностям стратегий предприятия

стратегический управление портер

1.1 Понятие стратегии развития предприятия

Современное определение стратегии трудно сформулировать одним предложением. Многие авторитетные ученые предлагали собственное видение содержания стратегии, но их определения имеют разный смысл.

Глобализация экономических процессов, рост конкуренции между производителями, увеличение влияния высокотехнологичных компаний обусловили широкое признание стратегического мышления как единственно правильного подхода к управлению предприятием в условиях рынка и уже в 80-90-х гг стратегия становится неотъемлемой частью управления бизнесом практически во всех странах с рыночной экономикой.

Рассмотрение существующих концепций стратегии позволяет выделить несколько подходов к определению сущности стратегии.

Классическим подходом к определению стратегии является ее отождествление со средством достижения целей предприятия. Он основан на том, что формулировка стратегических целей предприятия неразрывно связана с разработкой путей их достижения и поэтому в данном понимании стратегия определяется как план или модель действий. Так А. Чандлер рассматривал стратегию как определение основных долгосрочных целей и ориентиров предприятия, определение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для их достижения. При этом основным процессом в выборе и разработке стратегии он определял рациональное планирование. Б. Карлофф определил стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей координации и распределения ресурсов компании. Д. Куинн также, разделяя их взгляды, определял стратегию как план, интегрирующий основные организационные цели, политику и действия, которые можно объединять в единое целое.

Итак, можно сделать вывод, что по этому подходу стратегия охватывает процесс целеполагания и является средством координации целей и ресурсов.

Вторым - концептуальным подходом является понимание стратегии как набора правил принятия решений. Он связан с дальнейшими исследованиями в этой области таких ученых как Г. Минцберг, И. Ансофф, М. Портер.

Проводя исследования стратегического поведения крупных корпораций на конкурентных рынках, Г. Минцберг выяснил, что стратегия является не только планом, а комплексом решений и действий; и является не последовательностью выполнения запланированного, а прямо противоположное этому, это отправная точка.

И. Ансоф, используя концепцию стратегического менеджмента, отмечал, что стратегия - один из нескольких наборов правил принятия решения о поведении организации, и выделил четыре группы правил: правила установления отношений предприятия с внешней средой; правила установления отношений и процессов внутри предприятия; правила ведения ежедневных дел; средства измерения результатов сегодняшней и будущей деятельности компании. Он описывает стратегию как совокупность правил для принятия решений с целью обеспечения устойчивого роста и развития предприятия; выделяя две группы правил: правила взаимоотношений предприятия с внешней средой (стратегия бизнеса) и правила установления равновесия между собственными внутренними переменными (организационная концепция).

М. Портер, используя идею цепочки ценностей, предлагал стратегию рассматривать как анализ внутренних процессов и взаимодействий между различными составляющими организации для того чтобы определить, как и где добавляется ценность. При этом стратегия - это позиционирование организации по отраслевой среде.

Итак, особенность этого подхода заключается в том, что в определении стратегии делается упор на ее всеобъемлющем характере, поскольку указанные правила предусматривают решение проблем развития предприятия, обеспечение сбалансированности его деятельности как во внешней, так и во внутренней среде.

Можно также выделить и комплексный подход, согласно которому стратегия - это не только средство достижения целей и осуществления миссии, это - программа функционирования предприятия во внешней среде, взаимодействие с конкурентами, удовлетворение клиентов, реализации интересов акционеров, укрепление конкурентных позиций предприятия.

Так, Дж. Джонсон и К. Скулс рассматривают стратегию как направление и масштаб действий в долгосрочном плане, в идеале приводит ресурсы компании в соответствие с меняющейся средой функционирования (рынки, потребители и клиенты) таким образом, чтобы компания отвечала ожиданиям владельцев с долей участия в ней4.

М. Туленков определяет стратегию как установленные на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляющие позиции на рынке, которые повышают способность к выживанию в условиях конкуренции.

Таким образом, согласно этому подходу стратегия предприятия имеет большую многофункциональную направленность.

Шершнева 3. Е. и Оборская С. В. считают, что в современной литературе имеют место две основные концепции стратегии: философская и организационно-управленческая.

Философская - акцентирует внимание на определении направления развития организации, которая дает ответ на вопрос: в каком бизнесе действует организация и в каком бизнесе она должна быть? При этом стратегия бизнеса разрабатывается для того, чтобы связать внутренние возможности (потенциал) организации с ее внешней средой. Стратегия рассматривается как философия, которой должна руководствоваться организация в своей стратегической деятельности. С этой точки зрения они дают такое определение стратегии:

позиция, образ жизни, которая не дает остановиться на достигнутом, а ориентирует на постоянное развитие;

интегральная часть менеджмента, позволяет осознать будущее;

процесс мышления, интеллектуальные упражнения, требующие специальной подготовки, навыков и процедур;

воспроизводимая ценность, что позволяет достичь наилучших результатов, активизировать деятельность всего персонала;

шаблон логического, последовательного поведения, который складывается на предприятии сознательно или стихийно9.

Согласно другой - организационно - управленческой концепции -стратегии связана с конкурентными действиями, мерами и методами осуществления стратегической деятельности организации. При этом она содержит ответ на вопрос, как организация действует на выбранных ею рынках. Такая стратегия в литературе называется "конкурентной стратегией" и рассматривается как долгосрочные идеи деятельности организации, способ достижения целей, который она определяет для себя, исходя из собственных соображений в рамках условий, предоставляет внешнюю среду. Например, П. Друкер утверждает, что каждая организация имеет свою теорию бизнеса -допущения, на основе которых организация создается и управляется. Для этого надо иметь четыре составляющие:

допущение о среде, в которой действует бизнес, миссия и ключевые компетенции должны соответствовать реальности;

допущение во всех трех указанных областях должны соответствовать друг другу;

теория бизнеса должна быть известной сотрудникам самой организации;

теория бизнеса должна регулярно подвергаться тестированию.

Рассмотрены подходы к сути стратегии и ее определения показывают, что имеет место определенная неоднозначность и неопределенность. Это является следствием того, что:

в основном фактический процесс разработки согласован с процессом реализации стратегии. Стратегия разрабатывается с ориентацией деятельности организации на будущее, а ее реализация происходит в текущем периоде;

стратегия рассматривается только с позиций конкурентной борьбы, а не естественных изменений, которые должны происходить в деятельности предприятия в связи с изменениями внешней среды;

каждое конкретное предприятие должно формировать собственную стратегию, которая по содержанию и характеру реализации может иметь существенные особенности и различия.

Итак, классическим определением стратегии современности является ее понимание как общего направления действий, определяющие перспективное развитие предприятия по достижению конкурентных преимуществ и успеха деятельности. Кроме того, в современных трактовках стратегии акцентируется внимание на таких особенностях, как продолжительность действий применения, как инструмента реакции на непредвиденные события в условиях конкуренции и активного взаимодействия с внешним окружением, а также создании уникальной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, отличных от конкурентов.

Обобщим, что стратегия в современной науке управления рассматривается как результат, как совокупность взаимосвязанных решений, которые определяют приоритетные направления использования ресурсов, усилий предприятия для реализации его миссии, обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках, как средство реализации интересов предприятия.

Так А. Чандлер, известный специалист по стратегическому планированию, рассматривал стратегию как определение базовых долгосрочных целей и ориентиров предприятия, выбор основных действий и обеспечения необходимых ресурсов для достижения этих целей. Основным процессом в выборе и разработке стратегии он определял рациональное планирование. Такой же концепции придерживаются другие американские специалисты, определяя стратегию как "план, интегрирующий основные организационные цели, политику и действия, которые можно объединять в единое целое" (Д. Куинн), "единый организационный план, который позволяет надеяться на достижение определенных менеджментом долгосрочных целей" (В. Глюк). Итак, согласно такой концепции стратегия связана со стратегическим планированием, содержанием которого является определение целей и разработка стратегического плана их достижения2.

Однако, как отмечает Г. Минцберг, - одного простого определения стратегии не существует и приводит дефиниции стратегии в разрезе пяти «П»: как план (выбранный курс действий), принцип поведения, позиция, перспектива, прием (особый «маневр»), которые определяют роль стратегии в предприятии. Таким образом, Г. Минцберг выделяет пять концептуальных построений стратегии предприятия, что позволяет высказать суждение, что современное понимание стратегии направляет задачи управления на удовлетворение запросов потребителей, обеспечения качества продукции и услуг, эффективности деятельности и конкурентоспособности. Под стратегией Г. Минцберг понимает задачи, политику и планы, которые вместе определяют характер предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе4.

По нашему мнению, основанной на критическом анализе рассматриваемых дефиниций стратегии, необходимо выделить целеустремленность, как составляющую стратегии, что является соответствующим определенным нами функциональным границам процесса непосредственной разработки стратегии, стратегического планирования и стратегического управления в целом.

Отсутствие общепринятого и согласованного определения термина стратегия показывает эндемический (местный) характер представлений, роль и значение стратегии для деятельности предприятия. Это характерно для каждого государства, для которого присущи особые условия для отдельных регионов, отдельных предприятий. Поэтому нет смысла отыскивать или сводить к единому термину многогранную сущность стратегии. Она должна иметь конкретное назначение, суть и содержание, которые зависят от возможностей и условий деятельности каждой конкретной организации.

Но это не значит, что в этом вопросе нет общих подходов и рекомендаций по выбору и формированию стратегий развития предприятия. Из анализа существующих определений можно сделать вывод, что стратегия - является долгосрочной программой деятельности предприятия, которая должна постоянно подвергаться контролю, оцениваться и соответствующим образом и корректироваться в процессе ее реализации.

1.2 Сущность и назначение функциональных стратегий

С позиций стратегического менеджмента, предметный подход совершенствует существующий продукт, однако в перспективе это, как правило, не обеспечивает его устойчивой конкурентоспособности. Функциональный подход означает ориентацию на потребности. Учитывая необходимость их удовлетворения, предприятие часто создает новые оригинальные продукты (услуги). Это является свидетельством важной роли функциональных стратегий.

В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Задача функциональной стратегии предприятия - поддержка общей деловой стратегии и обеспечение конкурентоспособности предприятия. Она является своеобразным планом, который предусматривает необходимые меры по реализации деловой, корпоративной стратегий, достижения общих целей и миссии компании, включая финансы.

Функциональная стратегия предприятия - модель действий по конкретизации по определенным направлениям корпоративной, деловой стратегий; система ориентиров в достижении определенных функциональных (исполнительских) целей.

Основными функциональными стратегиями предприятия является стратегия маркетинговой деятельности, стратегия научных исследований и проектно-конструкторских разработок, экологическая стратегия, а также комплексные стратегии, между которыми в процессе их осуществления существуют разнообразные связи.

Эти связи достаточно непростые и неоднозначные, поскольку каждый раздел, каждая служба предприятия имеют свое видение перспективы, что затрудняет согласование функциональных стратегий, иногда порождает противоречия между ними. Координированием и сбалансированием их занимается руководство предприятия с участием руководителей функциональных подразделений. Оптимальность функциональных стратегий обеспечивается максимальным учетом при их формулировке особенностей внутренней и внешней среды.

В этом процессе высший менеджмент, как правило, учитывает:

содержание и значимость влияния деятельности функционального подразделения;

влияние работ, связанных с реализацией каждой функции, на развитие предприятия;

преимущества и недостатки отдельных функций;

степень сбалансированности персонала;

возможности трудовых, производственных и финансовых ресурсов предприятия;

степень взаимозависимости функций в общей системе управления предприятием.

Функциональная стратегия, поддерживая корпоративную, деловую стратегии, подчиняет функциональные системы предприятия (производство, финансы) достижению общих целей. В ее пределах расположено ресурсы, обеспечивающих реализацию главных стратегий. По большинству признаков ее роль является обеспечительной, и отнюдь не второстепенной.

Функциональная стратегия относится к организации труда и мероприятий отдельных отделов или подразделений предприятия как низшего звена управления5. Каждый отдел или подразделение субъекта предприятия должны разработать собственные мероприятия и подходы, которые подчинены главным целям деловой стратегии и направлены на достижение ее5,6. Это означает, что функциональные стратегии, направленные на работу отдельных подразделений предприятия, должны способствовать достижению главной цели предприятия и удовлетворению интересов целей различных групп. То есть каждое подразделение должно организовывать и выполнять свои функции таким образом, чтобы группы интересов не вступали в конфликт и их интересы удовлетворялись так же.

1.3 Производственная стратегия

Стратегия производства предприятия разрабатывается руководителем производственной зоны (обычно главным инженером или заместителем директора по производству), который несёт ответственность за её разработку и реализацию. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Данная функциональная стратегия описывает дальнейшие отношения с поставщиками. Сюда входит независимость от одного поставщика, наличие заменителей, время реализации заказов. Также в ней рассматривается какое оборудование будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются. Таким образом, производственная стратегия представляет собой описание производственного будущего предприятия.

В производственной стратегии заостряется внимание на организационных аспектах системы материально-технического снабжения (схемы расположения помещений, состав оборудования, расчёты материальных ресурсов, энерго-, водо- и теплоснабжения, расчёты мощности, объёмов продукции). В эту стратегию входит также организация работ по экологической и технической безопасности производства, контролю качества продукции.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Выводы

Итак, стратегия предприятия состоит из запланированных действий (направленная стратегия) и необходимых поправок в случае возникновения непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Предприятие должно иметь хорошо обоснованную стратегию действий, но должно также быть готовым адаптироваться к неучтенным обстоятельствам, которые могут возникнуть в будущем. Тенденции современного развития экономической ситуации в России характеризуются высоким динамизмом, активизацией структурных сдвигов в пользу сферы услуг, обострением конкурентной борьбы. Приобретают признаки комплексности, взаимодополняемости и взаимопричинности во внешней среде. Эти явления обусловливают необходимость научного поиска новых механизмов и методов стратегического менеджмента, стержнем которого является стратегия развития предприятия, которая должна соответствовать преобразованиям в национальной экономике, гармонизировать влияние и взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды.



Глава 2. Формирование функциональной стратегии производства на примере «Ланна-Агро»

2.1 Краткая характеристика предприятия "Ланна-Агро"

Экономические реформы в России при переходе к рыночной экономике постепенно создают определенный баланс спроса и предложения потребительских товаров, которые обусловливают изменения в производстве сельскохозяйственной продукции и изготовлении продуктов питания.

В этих условиях деятельность предприятий агропромышленного комплекса должна быть ориентированной на реального, а главное - на потенциального потребителя продукции.

Рис. 1 Сахарный завод

История основания предприятия "Ланна-Агро" восходит к началу ХХ века.

В годы Великой Отечественной войны завод был полностью разрушен, и только в 1948-1952 гг отстроен. За период с 1952 года и по настоящее время с целью увеличения мощностей завод неоднократно реконструировался.

В 1963 г. установлен новой диффузионный аппарат непрерывного действия с производительностью 1500 тн переработки сахарного сырья в сутки. С 1980 года началась плановая реконструкция завода: построен цех фильтрации, реконструировано испарительную станцию??, тракт подачи и очистки свеклы, а также моечного оборудования, реконструировано тепловую схему завода.

В 2004 году завершена реконструкция свеклоперерабатывающего цеха установкой нового диффузионного аппарата мощностью 2500 тн сахарной свеклы в сутки.

Внедрена автоматизированная система управления производством.

За последние годы заготовлено и переработано около 404 тысяч тонн сахарного сырья и произведено 54 тысяч тонн сахара высокого качества.

Хозяйство за свой счет решает и вопросы социально - культурного развития.

Сахарный завод реализует:

сахар белый кристаллический ИИИ категории произведенный из сахарной свеклы

маляс

жом сырой

жом кислый

известь

2.2 Анализ системы стратегического управления

По состоянию на 2013 год в исследуемом нами ЧП "Ланна - Агро" не было разработано эффективной системы стратегического управления свеклосахарной отраслью, существовала лишь почти бессознательная ориентация на размытые цели, общий стратегический уровень был определен с помощью табл. 1.

Таблица 1 Определение общего стратегического уровня системы управления производством сахарной свеклы ЧП "Ланна-Агро"

Критерии	Оценочная шкала	Оценка
Стратегическое мышление персонала	Отсутствует	0-10	Присутствует	6
Цели деятельности	Не определены	0-10	Определены	5
Стратегии	Отсутствуют	0-10	Присутствуют	5
Методы установления стратегий	Используются случайно, неполно, как результат возникновения ЧП.	0-10	Используются постоянно, полно, на основе всестороннего анализа и прогнозов	4
Стратегические мероприятия	Формируются на основе вдохновения, опыта и навыков руководителей, бессистемные, не воспринимаются как стратегические	0-10	Формируются как результат стратегической диагностики и установления целей	6
Планы	Текущие, бессистемные	0-10	Разработанные на основе исследований, взаимосвязаны, стратегические	5
Выполнение планов	Доведение принятых решений как попало до конца	0-10	Часть механизма стратегического управления	4
Итого (среднее значение)	5

Учитывая оценку 5 баллов, можно сделать вывод, что данное предприятие находится на среднем уровне организации стратегической деятельности, наблюдается текущее управление, развитая система планирования, направления операционных процессов определяются руководителем хозяйства.

В ЧП "Ланна-Агро" достаточно развитая система управления, планирования и организации производства, в хозяйстве стараются соблюдать все технологические нормы производства, внедрять новейшие технологии производства сахарной свеклы, повышать ее урожайность и уменьшать расходы производства.

Для оценки состояния стратегического управления производством сахарной свеклы в хозяйстве, необходимо осуществить всесторонний анализ процесса производства и сбыта, анализ показателей эффективности производства (табл. 2).

Таблица 2 Экономическая эффективность производства сахарной свеклы в ЧП "Ланна-Агро", 2011-2013 гг

Показатели	Года	2013 р. в % к 2011 г.
	2011	2012	2013
Площадь посева, га	559	834	721	129,0
Удельный вес в структуре посева, %	13,9	20,9	18,3	х
Урожайность ц / га	378,5	392,1	353,4	93,4
Валовое производство, всего, ц	211594	327030	254789	120,4
В том числе на 100 га пашни	5257	8296	6375	121,3
Уровень товарности, %	44,5	43,6	44,2	х
Затраты труда - всего, тыс. чел.-час.	44,4	55,6	63,7	143,4
В том числе: на 1 га, чел. -час.	79,5	66,7	88,3	111,1
На 1 ц. чел. -час.	0,21	0,17	0,25	119,0
Производственные затраты, тыс. руб	3077	5107	10955	356,0
В том числе: на 1 га, руб	5,5	6,1	15,2	276,0
На 1 ц, руб	14,54	15,62	43,00	295,7
Полная себестоимость реализованной продукции , тыс. руб.	1639	2412	5123	312,6
В том числе: на 1 ц, руб.	17,40	16,91	45,50	261,6
Цена реализации 1 ц, руб.	15,40	31,16	38,02	246,9
Стоимость товарной продукции всего, тыс. руб	1451	4445	4281	295,0
В том числе: на 1 га посева, руб	2,6	5,3	5,9	228,7
На 1 чел.-час, руб	32,7	80,0	67,2	205,8
На 1 руб. расходов производства, руб	0,47	0,87	0,39	82,9
Прибыль (убыток) - всего, тыс. руб	-188,0	2033,0	-842,0	447,9
На 1 га посева, руб	-336,3	2437,6	-1167,8	347,2
Уровень рентабельности (убыточности)	-11,5	84,3	-16,4	х

Данные табл. 2 свидетельствуют об ухудшении показателей экономической эффективности производства сахарной свеклы в хозяйстве. Так, несмотря на рост валового производства сахарной свеклы, прибыль по данной культуре уменьшилась, что связано с ростом себестоимости 1 ц сахарной свеклы в связи с подорожанием горюче-смазочных материалов, ростом уровня оплаты работников, занятых на выращивании сахарной свеклы и др.

Цена реализации 1 ц сахарной свеклы за последние годы выросла в 2,5 раза. Уровень убыточности производства сахарной свеклы с -11,5 % в 2011 г. снизился до - 16,4 % в 2013 году.

Методическим инструментом исследования стратегических позиций ЧП "Ланна-Агро" в свеклосахарной отрасли нами был выбран метод SWOT-анализа, благодаря которому устанавливаются взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами в деятельности предприятия, а также угрозами и возможностями, сопровождающие эту деятельность.

Обобщение результатов проведенного анализа показано в матрице SWOT-анализа, которая построена в двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось) (табл. 3). Каждый вектор разбит на два уровня.

Таблица 3 Матрица SWOT-анализа конкурентной позиции ООО "Ланна-Агро" в области свеклосахарного производства

Состояние внешней среды:
Состояние внутренней среды	Возможности 1. Использование новых сортов и гибридов сахарной свеклы с высоким биологическим потенциалом 2. Производство перспективных продуктов переработки сахарной свеклы (биоэтанол, биогаз) 3. Использование собственных ресурсов	Угрозы: 1. Использование иностранных технологий конкурентами 2. Рост давления конкурентов
	Сильные стороны: 1. Стабильный спрос на продукцию 2. Малая вероятность возникновения новых конкурентов и усиления угрозы с их стороны 3. Сегментирование рынка	Дополнительные вложения в развитие перспективных отраслей производства и переработки сахарной свеклы, завоевание большей доли рынка, полное использование государственной поддержки, использование средств формирования спроса и стимулирование сбыта, применение передовых достижений в технике, технологии, организации управления и маркетинга	За счет привлечения новых технологий занять передовое положение в области свекольно-сахарного производства
	Слабые стороны: 1. Рост темпов инфляции 2. Изменения в потребностях потребителей	Исследование рынка и использование методов прогнозирования спроса на продукцию	Минимизировать влияние конкурентов на предприятие, сосредоточиться на интенсификации производства сахарной свеклы

Поле "Сила - Возможности" - предусматривает дополнительные вложения в области производства, за счет выработки нового продукта и повышения качества имеющихся продуктов завоевать большую часть рынка, применения средств ФОССТИС. Поле "Слабость-Возможности" - предусматривает действия руководства предприятия на преодоление слабых сторон внутреннего потенциала за счет использования возможностей, а именно: расширение рынков сбыта за счет комплексного исследования рынка, прогнозирования уровня спроса. Поле "Сила-Угрозы" - ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов, то есть высокий имидж предприятия как делового партнера, своевременной смены технологий производства могут, которые защитить предприятие от неблагоприятных факторов внешней среды.

Поле "Слабость-Угрозы" - задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию укрепить свой потенциал и отвлечь угрозы, которые могут возникнуть со стороны внешней среды. К таким мероприятиям относятся: организация сбыта на основе высокоэффективного маркетинга, применение новой техники и новых технологий, а также внедрение эффективной системы стратегического управления.

Итак, ЧП "Ланна-Агро" имеет реальные возможности успешного развития в условиях, когда будут учтены сильные стороны и возможности, разработанные пути преодоления угроз и слабых сторон, а также будет внедрена эффективная система стратегического управления в области свеклосахарного производства.

Таким образом, за исследуемый период экономическая эффективность производства сахарной свеклы в ООО "Ланна-Агро" ухудшилась и производство остается убыточным. Поэтому, руководству хозяйства необходимо принять меры, прежде всего стратегического характера, для повышения эффективности производства данного вида продукции.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия

3.1 Стратегия развития производства

На основе проведенного исследования, нами предложена стратегия интенсивного развития свеклосахарного производства в ЧП "Ланна-Агро". В основе стратегии развития на основе интенсификации в хозяйстве является следующее:

Создание системного потенциала для достижения целей предприятия

Внедрение прогрессивных систем и передовых технологий производства;

Последовательная интенсификация производства сахарной свеклы путем рациональной химизации и коренного улучшения земли;

Внедрение в производство продуктивных сортов и гибридов сахарной свеклы и соблюдения всех требований агротехники;

Совершенствование отраслевой структуры предприятия с ориентацией на требования рынка, достижения при этом рациональной концентрации производства, что обеспечивает лучшее использование ресурсов, более быстрое внедрение достижений науки, техники, передового опыта.

В реализации выбранной стратегии, важную роль играет производственная программа, разработанная нами для ЧП "Ланна-Агро" (табл. 4).

Таблица 4 Программа стратегического развития производства сахарной свеклы в ЧП "Ланна-Агро", 2012-2014 гг

Название раздела	Краткое содержание раздела	Исполнители
Преамбула	Основной целью деятельности хозяйства является удовлетворение потребностей предприятия и увеличение прибыли от хозяйственной деятельности. Этого можно достичь за счет увеличения объемов сбыта сахарной свеклы и улучшения их качества	Руководитель
Стратегия развития целевого рынка	Для развития хозяйства, а также получения прибыли необходимо применять новейшие технологии производства сахарной свеклы, использовать новые сорта и гибриды культуры, более экономически выгодные	Руководитель экономического отдела
Маркетинговая стратегия	Преобладающей является стратегия сегментации. Относительно вида стратегии, то целесообразно использовать атакующую стратегию	Руководитель экономического отдела
Товарная стратегия	Производство продукции высокого качества	Руководитель
Стратегия формирования каналов сбыта	Использование старых каналов сбыта. Создание новых каналов сбыта и проведение рекламы своей продукции	Главный бухгалтер
Ценовая стратегия	Ценовая стратегия предполагает формирование гибкой политики цен	Бухгалтерский отдел
Стратегия формирования спроса	Для формирования и увеличения спроса следует разработать систему рекламных мероприятий	Главный экономист
Социальная стратегия	Поддержка развития образования, уровня культуры, бытового обслуживания, медицины	Руководитель
Экологическая стратегия	Ведение производства экологически безопасной продукции в соответствии с требованиями и нормами законодательства	Руководитель
Стратегия структурных преобразований	Перестройка структуры управления в соответствии со стратегией	Руководитель
Финансовая стратегия	Обеспечение реализации проиграть развития производства сахарной свеклы осуществляется с доходов хозяйства с возможностью привлечения кредитов под перспективные проекты	Главный бухгалтер

Основой программы является комплекс стратегических решений, включают основные направления и позиции, которые могли бы позволить успешно вести хозяйственные процессы. При составлении программы учитывались следующие основные направления деятельности: определение окружающей среды; комплексное изучение рынка, позиции конкурентов, оценка собственных возможностей предприятия; формирование целей предприятия в области на перспективу; максимально возможный контроль за производством и сбытом продукции и координация всей производственной деятельности. Если оценить общую стратегию развития производства сахарной свеклы, то основой ее является достижение максимальных результатов деятельности и повышения уровня конкурентоспособности продукции. Основой воплощения данной стратегии являются тактические и оперативные планы развития предприятия.

3.2 Экономическая эффективность

Применение высокопроизводительной техники и прогрессивных технологий в свеклосахарной отрасли значительно повысит результативность производства. Нами предложено в ЧП "Ланна - Агро" изменить российскую индустриальную технологию, которая используется в большинстве хозяйств страны на зарубежную индустриальную. В целом, она включает такие же процессы, но в предложенной технологии используются дражированные семена гибридов сахарной свеклы иностранной селекции, подкормка азотными удобрениями осуществляется вразброс без заделки в почву, рыхление почвы в междурядьях не проводится, используется комплекс машин иностранного производства.

Расчеты увеличения урожая, уменьшение затрат на 1 ц сахарной свеклы и рост выручки от реализации этой продукции приведены в табл. 5.

Таблица 5 Экономическая эффективность внедрения зарубежной индустриальной технологии производства сахарной свеклы в ООО "Ланна-Агро"

Показатели	Существующая технология	Зарубежная индустриальная технология	Отклонение (+;-)
Площадь, га	721	721	х
Урожайность, ц / га	353,4	512	158,6
Объем производства, ц	254789	369152	114363
Реализационная цена, руб / ц	38,02	38,02	0
Производственная себестоимость, руб / ц	43,00	30,17	-12,83
Полная себестоимость, руб / ц	45,50	31,95	-13,55
Уровень рентабельности, %	-16,4	19,0	35,4

Дополнительные расходы по внедрению технологии и сорта сахарной свеклы должны составить 250 руб на 1 га посевной площади сахарной свеклы, но благодаря росту урожайности сахарной свеклы с 353,4 до 512 ц с га полная себестоимость 1 ц продукции уменьшится с 45,50 до 31,95 руб, что и приведет при неизменной цене реализации сахарной свеклы к росту экономической эффективности ее производства. Так, при постоянной посевной площади применения новой технологии и сорта сахарной свеклы даст прибавку валового сбора 114363 ц и приведет к росту уровня рентабельности производства на 35,4 п.п.



Заключение

В курсовой работе рассмотрены подходы к определению сущности понятия стратегии, выделены ее основные составляющие, определены особенности и проблемы стратегии на предприятиях, предложены направления дальнейшего использования.

Понятие стратегии является базовым в теории стратегического менеджмента и управления, поскольку именно она является объединяющим механизмом целей возможностей (потенциала) и условий (внешней среды). Основываясь на целях бизнеса, она определяет средства, с помощью которых предприятие может превратить свои стратегические намерения в рыночные преимущества, взаимодействуя с факторами внешнего воздействия, без этого его эффективная адаптация к стратегическим изменениям в условиях неопределенности и изменчивости среды невозможна. Ситуация также осложняется несогласованностью процессов, происходящих внутри предприятий, неадекватном рыночным требованиям управлению хозяйственной деятельностью. Стратегия помогает предприятию выбрать свой рациональный путь развития и создать важнейшие преимущества в его функционировании: готовит его к изменениям во внешней среде; связывает его ресурсы с изменениями внешней среды; проясняет возникающие проблемы; координирует работу различных структурных подразделений; улучшает контроль на предприятии. Для обеспечения эффективного функционирования предприятий возникает необходимость научного обоснования стратегий их развития.

Функциональная стратегия - тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Производственная стратегия - существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

На основе проведенного исследования предложена стратегия интенсивного развития производства сахарной свеклы в ЧП "Ланна-Агро". Для ее осуществления необходимы дополнительные вложения в развитие производства сахарной свеклы, завоевание большей доли рынка, полное использование государственной поддержки, использование средств формирования спроса и стимулирования сбыта, применение передовых достижений в технике, технологии, организации управлении и маркетинга.

Перспективным направлением повышения эффективности производства сахарной свеклы является снижение себестоимости продукции, этого можно достичь за счет повышения урожайности, основанном на системе мер по повышению экономического плодородия земли и всесторонней интенсификации производства.

Главным направлением стратегического развития и повышения уровня эффективности производства сахарной свеклы являются:

интенсификация производства;

развитие комплексной механизации и автоматизации производственных процессов;

доступность заемных средств для развития материально-технической базы;

использование инвестиционно-инновационного потенциала, что поможет увеличить объемы производства продукции, и, в свою очередь, сократить себестоимость производства 1 ц продукции и увеличить прибыль, эффективное использование которого в дальнейшем обеспечит высокий уровень конкурентоспособности предприятия в отрасли, укрепление его экономического положения.



Список использованных источников

1. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

2. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания.- М.: Альпина Паблишер, 2003

3. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006

4. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы.- М.: Инфра-М, 2002

5. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 519 с.

6. Грэттон Л. Живая стратегия: Как поместить людей в центр решения корпоративных задач.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2003

7. Гуияр Ф., Келли Д. Преобразование организации.- М.: Дело, 2000

8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

9. Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2005

10. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХІ веке: /Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. - 272 с.

11. Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с анг. - М.: Экономика, 1991 - 239 с.

12. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. - М.: Инфра-М, 2002. - 347 с.

13. Минцберг Г., Куинн Дж. Стратегический процес/пер. с анг. Под ред.. Ю. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

Размещено на Allbest.ru