Проблемы и перспективы развития деятельности ЗАО Райффайзенбанк на российском рынке

Совместное предприятие позволяет «отгородить» отдельным юридическим лицом выполнение какого-либо проекта (например, модернизация части оборудования или производство новых видов продукции) от проблем основного производства. Если российское предприятие находится в очень плохом положении, то в совместное предприятие может быть выделена наиболее жизнеспособная часть производства, которая в дальнейшем развивается с помощью иностранных инвестиций. Кроме того, совместное предприятие позволяет руководству российской стороны не бояться за сохранение своих мест в рамках старой структуры и одновременно внедриться в «новую экономику». Одна из причин создания многих СП - стремление иностранной стороны сотрудничать с финансово устойчивой структурой, при работе с которой можно применять современные финансовые инструменты и методы ведения бизнеса, позволяющие снизить потребность в оборотных средствах и минимизировать текущие издержки, такие как лизинг, банковские гарантии, вексельное обращение и т.д. Для достижения этих целей может быть создано СП, которое неотделимо от основной структуры: ему передается (или сдается в аренду) помещение и оборудование, либо СП оформляется как совместное использование современной технологии, передаваемой иностранной стороной, или нового оборудования. Таким образом, создается связка «респектабельное СП» - »испытывающий трудности завод», с помощью которой предприятие может работать как в специфических условиях российского рынка (на котором действует основная производственная структура), так и выходить на иностранный рынок и создавать привычные для иностранных партнеров условия работы (этим занимается СП). С целью минимизировать налоговые и таможенные выплаты (а также уменьшить неудобства российского финансового обслуживания и потребность в оборотных средствах) многие иностранные компании стремятся сделать так, чтобы дочернее российское предприятие или СП вошло в финансовую систему материнской иностранной компании. В частности, используются соглашения с российскими банками о погашении векселей как материнской компании, так и дочерней, гарантии иностранных банков при поставках продукции (которые российское предприятие не может получить самостоятельно), гарантии материнской компании, выдаваемые российскому партнеру с целью получения финансовых ресурсов в российских банках. Минимизация оборотных средств осуществляется и за счет широкого применения бартера. Например, концерн Siemens создал специальное подразделение, занимающееся проблемами организации финансовых потоков в России, в т.ч. организацией бартерных поставок Дурнев В.А. Прямые иностранные инвестиции в страны СНГ: Науч.докл.. - М., 2007. С 144..

2.3.2 ДП (Дочернее предприятие)

Многие иностранные компании для работы на российском рынке создают дочерние структуры.

Это позволяет компании не иметь непосредственно дело со «своеобразным» российским рынком и строить отношения с дочерней фирмой на привычной для западного бизнеса основе.

Дочерняя фирма, в которой обычно работают российские сотрудники под контролем иностранного управляющего, подготавливает инвестиционные проекты и, по возможности, очищает их от «российской специфики», т.е. производит необходимые согласования с властными структурами, договаривается с заинтересованными сторонами (например, возможная покупка акций предприятия согласовывается с его руководством) и т.п.

В результате составляется бизнес-план по западному стандарту (где, по возможности, устранены специфические российские риски), на основе которого материнская компания принимает решение.

Дочерняя фирма может также принимать на себя обязательства перед российскими партнерами, защищая материнскую компанию от определенных рисков Доронина Н.Г., Семилютина Н.Г. Правовое регулирование иностранных инвестиций в России и за рубежом. - М., 2006. С 122..

Иностранная компания вместо создания дочерней структуры может использовать российского агента, который умеет работать по западным технологиям.

Особенно часто это происходит при работе на российских фондовых рынках.

2.3.3 ФПГ (Финансово Промышленная Группа)

Опыт многих компаний показывает, что эффективная защита занимаемой доли рынка достигается благодаря характерной для ФПГ связке финансовые структуры - промышленность - торговые структуры, а не методами административного характера. Поэтому в рамках стратегии по внедрению на российский рынок иностранные компании создают собственные финансовые и торговые структуры в России. Примером создания развитых структур при внедрении на российский рынок может служить российско-швейцарский холдинг «Э.К.С.Интернешнл» (Пермь). Холдинг контролируется швейцарской инвестиционно-торговой компанией Norrexim (Цюрих). В него входят: «ЭКС опт» (оптовая торговля), ООО «ЭКС лимитед» (розничная торговля и управление инвестициями), ООО «Доктор ЭКС» (поставка медикаментов) с филиалами в Москве, Екатеринбурге, Ижевске и Пермской области, российско-швейцарское предприятие «ЭКС Хандельс АГ». Кредитование импортных поставок осуществляет компания Norpexal. Холдинг владеет 35 % АКБ «Развитие» (Пермь) и 19 % АКБ «Заря Урала». Яськова Н.Ю. Модели и основные условия привлечения иностранных инвестиций. - Дубна, 2004. С 185. В целом, методы, применяемые иностранными инвесторами при вложении средств, определяются тем, что иностранный капитал стремится: контролировать использование вложенных средств (контролировать структуры, в которые были вложены деньги) и, по возможности, застраховать их от вероятных недружественных действий со стороны российского партнера; по возможности, обеспечить независимость выполняемого проекта от экономического положения российского предприятия-партнера; перевести отношения со структурой, управляющей вложенными деньгами, на западные стандарты; свести к минимуму неудобства российской финансовой и налоговой системы, таможенных барьеров.

Глава 3. Проблемы и перспективы развития деятельности группы компаний Concorde на российском рынке

3.1 Характеристика деятельности группы компаний Concorde в России

Группа компаний Concorde - одна из крупнейших в мире промышленных реалий керамической отрасли. Объединяет в себе десять успешных торговых марок, обладает десятью заводами в Италии, двумя - за рубежом, имеет торговые филиалы в различных странах мира. А это - ни много, ни мало - 370 млн. евро годового оборота.

Уже более сорока лет отличительными чертами группы являются любовь к керамике, динамизм, технологическое развитие.

Группа Concorde основана в 1968 г. Её стремительное развитие обусловлено как внутренним расширением производства, так и объединением разных предприятий и вводом в строй новых производств. В 2005 г. объём продаж выдвинул группу на второе место в Европе среди производителей керамической плитки. Рынок компании - это весь мир: 70% нашей продукции экспортируется в более 130 стран, расположенных на пяти континентах. Призвание работать на международном уровне привело группу Concorde в 2000 г. к принятию решения о создании производственных предприятий за рубежом. Сначала во Франции, а затем в России были построены сверхсовременные заводы по изготовлению плитки. Фабрика Atlas Concorde - крупнейший итальянский производитель керамической плитки, уже более 9 лет поставляющий свою продукцию в Россию. Компания очень ценит своих клиентов, для удобства работы с ними и оперативного решения вопросов, в 2001 году открыли офис в России.

Качественное обслуживание клиентов, уважительное отношение к окружающей среде, социальная чуткость, постоянное образование, профессионализм - вот ценности, которыми не вправе пренебрегать уважающая себя компания. Для поддержания этих ценностей Concorde, с одной стороны, организует внутри группы курсы повышения квалификации и культивирует среди своих сотрудников уважение к природе и принципы безопасности, а с другой стороны - поддерживает постоянный диалог с представителями рынка труда и властей, предлагает многочисленные сервисные услуги, организует различные встречи, в рамках которых происходит прямое общение с клиентами.

Деятельность группы Concorde основывается на профессионализме и компетентности сотрудников. Но стремительное развитие производственных технологий и гибкая система карьерного роста требуют организации непрерывного обучения и повышения квалификации персонала на всех уровнях. Кроме того, в целях профессиональной ориентации компании предлагают стажировки студентам и выпускникам средних образовательных учреждений и ВУЗов.

3.1.1 Завод Италон

Группа «Группо Конкорде», в которую входит фирма «Черамике Атлас Конкорде», являющаяся крупным производителем керамической плитки, зарегистрировала свое предприятие Italon в Ступинском районе Московской обл. в 80 км. от Москвы. По материалам сайта/http://www.italonceramica.ru/ Данное предприятие занимает общую площадь 150 тыс.кв.м., на которой сооружено крытое строение площадью 57 тыс.кв.м. Объем инвестиций по проекту составил 40 млн. долл. Ежегодный выпуск керамической плитки - 4,5 млн.кв.м. Завод по производству керамической плитки построен в Ступинском районе. Постановление о реализации этого инвестиционного проекта утверждено областным Правительством. Строительство завода осуществлено итальянской компанией "Конкорд С.п.А." в два этапа. На первом этапе строительство и монтаж технологической линии завода с предполагаемым выпуском продукции 3 млн кв.м керамической плитки в год. Ввели линию в эксплуатацию в 2006 году.

Вторым этапом строительство второй линии завода, которое завершилось к 2008 году. При этом выпуск продукции увеличился до 4,5 млн. кв.м в год. На заводе работают 150 человек, среднемесячный уровень заработной платы которых составляет 13 тыс. рублей. Concorde выбрала мультибрендовую стратегию работы, сохраняющую автономию предприятий. Другой стратегический выбор состоит в постоянной разработке новых технологических решений, поддерживаемой значительными инвестициями. Это позволяет предприятиям, составляющим группу, занимать авангардные мировые позиции по качеству продукции и внедрению современных технологий.

Выделим три типа статуса промышленных подразделений (и дочерних предприятий) в составе промышленной компании.

«Центр нормативных затрат». Подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по объему и структуре выпуска; верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска; уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочерних предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами). Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сферы снабжения и сбыта централизованы. Фактически оперативное управление подразделением сфокусировано на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции в рамках централизовано устанавливаемой производственной программы (этот показатель является основным и в системе материального стимулирования центра нормативных затрат)Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс - М. 2006 г. С.221 .

Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий.

«Центр прибыли». Основным централизованно контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения (дочерней компании), то есть менеджменту подразделения передаются полномочия по самостоятельному определению объема и структуры выпуска (производственной программы); самостоятельному определению объема и структуры продаж, а также центрообразованию; самостоятельному определению структуры и величины производственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов); самостоятельному ведению политики снабжения; краткосрочному привлечению средств. При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика) остается под контролем центрального аппарата управления.

«Центр инвестиций». Подразделению (чаще крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы). В классическом виде полным центром инвестиций является сама промышленная компания, ибо, отдав руководителю дочерней компании все полномочия по распределению чистой прибыли, центральный аппарат управления лишается всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, поэтому для всех дочерних компаний (и реже производственных подразделений в рамках унитарного промышленного предприятия) может идти речь лишь о статусе «усеченного» центра инвестиций, когда местному руководству полномочия по инвестиционной политике передаются в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации).

Классические типы центров ответственности встречаются редко. Чаще используется симбиоз двух или более типов ответственности (так называемый смешанный центр ответственности). Подразделению могут быть переданы полномочия по самостоятельной внешней реализации части производимой продукции и самостоятельному определению структуры и величины себестоимости, а политика в сфере снабжения остается централизованной.

Обычно выделение стратегических бизнес - (центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций) происходит из центров нормативных затрат. Под выделением стратегических бизнес - единиц фактически понимается делегирование полномочий подразделениям по: определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы); определению ценовой политики по реализуемой продукции; определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно - материальных ресурсов); снятию верхнего лимита сметы текущих затрат; краткосрочным и долгосрочным заимствованиям (кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям (при наделении подразделения статусом центра инвестиций).

Выделение стратегических бизнес-единиц производится на основе стратегического анализа долгосрочных тенденций локальных рынков готовой продукции, капитала, снабжения, оборудования и услуг по строительно-монтажным работам. Оно основывается на сопоставлении основных выгод и издержек (benefit-costs approach) новой организационной структуры. Выбирается наилучший с точки зрения стратегического развития бизнеса вариант организационной структуры.

В сложных организационных структурах деятельность каждого из подразделений подчинена максимизации общего финансового результата. Исходя из этого, формируют организационную структуру - «центр ответственности», целью которого является максимально эффективное управление бизнес-единицами.

Передача функций из центра в подразделения осуществляется на основе анализа выгод и издержек. Полная централизация или децентрализация на практике встречается редко. Основные факторы, учитываемые при определении полномочий бизнес-едениц: внутреннее разделение труда; эффективность общей сбытовой и снабженческой политики; эффективность общей финансовой политики (привлечение и распределение ресурсов); специфика хозяйственной деятельности бизнес - единиц.

Внутреннее разделение труда. Как правило, бизнес - единицы объединенные по вертикали единого технологического процесса, нуждаются в большей централизации управления, нежели бизнес - единицы конгломеративного образования, поскольку часть издержек предприятия не зависит от колебаний объемов деятельности предприятия. В этих условиях предоставлять статус центров прибыли предприятиям, объединенным одной технологической цепочкой, означает создавать существенные противоречия мотивации бизнес единиц и головной компании. При наличии единого технологического модуля основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характеристика рынка:

В том случае, когда рынок приближен к типу совершенной конкуренции (то есть существует множество поставщиков и потребителей, один уровень среднерыночной цены и нет проблемы загрузки своей ресурсной базы), предприятия холдинга могут получить статус центров прибыли. В этом случае в процессе управления бизнесом менеджмент не делает различия при выборе контрактора между предприятием компании и сторонней фирмой;

В случае, когда рынок является несовершенным (емкость в части снабжения или сбыта готовой продукции невелика и существуют серьезные издержки при потере конкретного поставщика или потребителя, а единая среднерыночная цена не сложилась), приоритеты при формировании организационной структуры должны функционировать в режиме центров нормативных затрат). При этом ценообразование и распределение поставок осуществляется централизованно с точки зрения максимизации финансовых результатов по следующей формуле: прибыль = суммарная выручка на сторону - суммарные переменные затраты по стадиям технологического передела (добыча, процессинг, сбыт ) - суммарные периодические затраты по стадиям технологического передела.

При наличии на рынке ограничений по закупаемым ресурсам и сбыту готовой продукции необходима организационная структура с большим уровнем централизации; в случае, когда ограничения отсутствуют, целесообразен переход к большему уровню децентрализации.

При переводе бизнес - единиц в статус центров прибыли одна из неизбежно возникающих проблем - выработка механизма трансфертного ценообразования. Наиболее распространенное решение на сегодня - формировать трансфертные цены на рыночной основе. Однако если смежные бизнес - единицы связаны жестко и одновременно существует монополия и монопсония (единственный поставщик и единственный потребитель), то ни одна из этих бизнес - единиц не может быть центром прибыли. При отсутствии базы для определения трансфертной цены все зависит от умения торговаться или решения вышестоящего органа; бизнес - единицы - монополисты- затраты. В таком случае имеет смысл рассматривать все бизнес - единицы как центры нормативных затрат.

Эффективность общей сбытовой и снабженческой политики.

Если критерий внутреннего разделения труда относится к сфере вертикальной интеграции нефтяных компаний, то эффективность общей сбытовой и снабженческой политики определяется степенью горизонтальной интеграции. Для многих российских предприятий горизонтальная интеграция является весьма существенным моментом хозяйственной деятельности. Скажем, компания может включать два и более однопрофильных предприятия, расположенных в одном регионе. Дискоординированность в области сбыта может привести к тому, что два предприятия одной компании будут выступать конкурентами на одном рынке сбыта, что приведет к падению цен и, как следствие, к снижению финансовых результатов. Более того, эти предприятия могут конкурировать между собой и на рынках ресурсов (закупки ТМЦ, рынке труда), что приведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.

Следовательно, одним из критериев формирования организационной структуры является « вес» компании и ее отдельных бизнес - единиц на рынках ресурсов и сбыта готовой продукции. В том случае, когда «вес» на рынке достаточно велик, чтобы можно говорить о ее рыночной силе (то есть влиянии на среднерыночные цены изменением собственных цен и/или физического объема продаж), и при этом бизнес - единицы представляют равновеликие по объему деятельности предприятия, целесообразно ужесточение централизации. Статус бизнес - единиц в данном случае будет в большей степени ориентироваться на тип «центр нормативных затрат». При незначительной доле на рынке возможен переход к большей децентрализации («центр прибыли»).

Эффективность общей финансовой политики (привлечение и распределение ресурсов).

Как правило, сфера финансового управления для большей части крупных холдинговых компаний остается централизованной, иначе говоря, центром инвестиций является компания в целом. Это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективный механизм внутреннего перелива капитала и не допустить «распыления» ресурсов. В силу того, что полностью централизованное инвестиционное планирование в крупной компании невозможно вследствие большого масштаба деятельности, полномочия по локальным инвестициям могут делегироваться на места. Как правило для дочерних предприятий, входящих в состав холдинга (по капитальным вложениям и привлечению средств устанавливаются верхние лимиты. При этом крупномасштабные инвестиционные проекты планируются централизованно и финансируются из единого фонда накопления либо за счет централизованно привлекаемых ресурсов.

Центрами инвестиций в составе компании являются по определению зависимые предприятия. Очень часто наблюдается ситуация, когда крупный акционер, фактически контролирующий предприятие, не владеет контрольным пакетом акций (доля от 30 до 50 %). В этом случае прямой перелив полученной прибыли в головную компанию ущемляет права других акционеров и совершенно правомерно будет ими заблокирован. Поэтому, несмотря на то, что зависимая компания может фактически находиться под управлением крупного акционера, она не может быть лишена полномочий, присущих независимой компании (в том числе и в области долгосрочных вложений средств).

Специфика хозяйственной деятельности бизнес - единиц также оказывает существенное влияние на выбор варианта организационной структуры. Выбор организационной структуры в большей мере зависит от характера ресурсной базы бизнес - единиц, текущей загрузки их производственных мощностей и, следовательно, от доли затрат в текущих издержках предприятия, независимо от кратко- и долгосрочных колебаний объемов производства и сбыта.

Специфика производственного и трудового потенциала бизнес - единицы определяет формирование организационной структуры. В том случае, когда ресурсная база предприятия достаточно гибка, доля периодических расходов в себестоимости незначительна. Это означает, что при уменьшении объемов деятельности предприятие может оперативно сократить ресурсную базу без ощутимых негативных последствий для компании (уменьшить закупки сырья и материалов, сократить персонал, реализовать часть ОС). В этом случае для эффективности деятельности компании объем загрузки бизнес - единицы большой роли не играет и процесс снабжения может быть отдан под ответственность самого предприятия.

В противоположном случае предприятие, входящее в состав холдинга, имеет высокую долю периодических расходов и большие издержки по адаптации ресурсной базы к колебаниям объема деятельности.

Таким образом, работает в России завод Италон, группы Concorde мирового производителя керамической плитки.

3.2 Организационная структура группы компаний Concorde в России

С усложнением характера и масштабов деятельности крупнейших промышленных фирм усиливается тенденция к применению ими сложных. организационных структур управления.

Дивизиональные структуры -- структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому -- с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному -- в зависимости от обслуживаемых территорий.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 2). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры -- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Рисунок 2. Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 3. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 3). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития -- создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее -- в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 4). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рисунок 4. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 5). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам -- слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 5. Глобальнориентированная региональная структура.

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

· этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

· уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· улучшение коммуникаций;

· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;

· возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу;

· многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

· возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Группа компаний Concorde - cмешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Организационная структура отражает мультибрендовую философию работы, согласно которой каждая торговая марка занимает чётко определённую рыночную позицию и осуществляет собственную миссию по отношению к своему целевому потребителю. При этом каждое предприятие может рассчитывать на центральные структуры и общие ценности группы, гарантирующие синергизм и эффективность деятельности. Это научные исследования, технологии, человеческие ресурсы, но особенно финансовое планирование, увеличивающее инвестиционные способности и поддерживающее таким образом рост отдельно взятых компаний и группы в целом. Организационная структура компании Concorde (Приложение 5, Рисунок 1).

3.3 Основные проблемы и приоритетные направления развития группы компаний Concorde на российском рынке

К числу правовых проблем отнесены: нестабильность инвестиционного и конкретизирующего его законодательства; пробелы правового регулирования, в частности, в вопросах компенсации при реквизиции и национализации имущества иностранного инвестора; отраслевые и межотраслевые противоречия правовых предписаний; просчеты технико-юридического характера при формулировании правовых норм.

Часто иностранные инвесторы называют в качестве основного препятствия для крупных капиталовложений в российскую экономику непредсказуемость российских законов, отсутствие мягкого налогового режима, а также недостаточные гарантии защищенности капиталов.

В силу исторических, политических, социальных и ряда других причин в нашей стране постоянно меняется законодательство, в особенности той его части, которая регулирует налоговые отношения. Данное обстоятельство создает огромные трудности для финансового прогнозирования, на котором строится проектный анализ. Принимая инвестиционное решение, инвесторы большое внимание уделяют именно финансовым прогнозам О некоторых проблемах инвестиционных процессов в России", Финансы, № 10, 2003 г - С. 46.. Непрекращающиеся изменения в налоговом законодательстве могут значительно ухудшить экономику проекта в будущем. Инвестор боится, что в этом случае, ему останется только негодовать. Необходимо в данном случае строить различные сценарии развития проекта, проводить анализ чувствительности с учетом возможных колебаний основных переменных, таких как темп инфляции, отпускные цены, издержки, налоги, объем производства, прочие.

Законодательство в сфере регулирования инвестиционной деятельности в значительной мере не доработано. Например, известны случаи, когда владельцы миноритарных пакетов акций не уведомляются о проведении общих собраний акционеров, на которых принимаются важные решения, напрямую затрагивающие интересы данных акционеров.

К проблемам организационно-правового характера отнесены сложность и недостаточная юридическая четкость процедур регистрации, аккредитации и лицензирования, государственного контроля и надзора, повышающие риск коррупции, злоупотребления правом, расширение сферы административного усмотрения.

Существенные негативные последствия имеет также отсутствие полной ясности в решении таких вопросов, как:

- наличие федерального органа, уполномоченного разрабатывать и осуществлять государственную политику в области иностранных инвестиций (Согласно закону "Об иностранных инвестициях" такой орган должен быть определен правительством);

- регистрация иностранных коммерческих предприятий, полномочия органа или органов, осуществляющих регистрацию, юридические последствия регистрации;

- гарантии, относящиеся к возможной национализации и компенсации;

- возможность передавать споры в международный арбитраж и использовать для разрешения споров право, выбираемое по соглашению сторон;

- регулирование компенсационных сделок.

Западные инвесторы считают коррупцию в России основным препятствием притоку иностранных инвестиций.

В России чрезвычайно низкий рейтинг корпоративного управления.

К структурно-институциональным проблемам отнесены: нестабильность структуры федеральных ведомств, не всегда обоснованное переопределение между ними сфер государственного регулирования и полномочий, в результате чего нередко «теряются» те или иные функции в экономической и социальной сферах; просчеты в «самоорганизации» внутриаппаратных и организации внеаппаратных административно-правовых отношений; до сих пор не устраненные дублирование и избыточность функций федеральных ведомств, избыточность госаппарата; просчеты в организации взаимодействия и координации.

В процессе работы над инвестиционной сделкой возникает и ряд других проблем, которые затрудняют инвестиционный процесс в России, таких как согласование проекта с местными органами власти, недобросовестная конкуренция, наличие серых схем, утечка конфиденциальной информации, не соблюдение условий инвестиционной сделки, конфликт интересов между акционерами, прочие Губанов С. Глубинные проблемы инвестиционных процессов / С. Губанов // Экономист, № 8, 2001 - С. 23..

Отсутствие плана эффективного применения средств является препятствием для иностранных инвестиций в Россию. Для решения этого вопроса целесообразно разделить инвестиции на денежные и «инвестиции технологий» (производственных, управленческих, логистических, сбытовых и т.д.). С точки зрения иностранного инвестора основным двигателем инвестиционного процесса является желание создать наиболее выгодные условия для производства конечного продукта с наименьшими затратами Инвестиции: деньги, но не только // Сборник тезисов конференции «Конкурентоспособность территорий и предприятий -стратегия экономического развития страны», 23 апреля 2004 -С. 85..

Указанные препятствия для иностранных инвестиций в значительной мере распространяются и на российских инвесторов, т.е. они универсальны не только для всех регионов России, но и для различных инвесторов. Кроме того, существует множество частных препятствий, специфичных для конкретных регионов.

Закрытость предприятий. Приняв решение о привлечении иностранных инвестиций инвестируемое предприятие, а затем и потенциальные инвесторы сталкиваются с проблемой предоставления и получения необходимой информации о предприятии О некоторых проблемах инвестиционных процессов в России", Финансы, № 10, 2003 г - С. 47..

Всем известно, что иностранные инвесторы привыкли работать только с проверенными данными. Прежде всего, их интересует официальная бухгалтерская отчетность с отметками налоговой инспекции. Помимо этого, инвесторы нередко настаивают на проведении аудиторской проверки с переводом бухгалтерских отчетов в западные стандарты (GAAP или IAS).

Получив прекрасно подготовленный инвестиционный меморандум о предприятии из рук опытного инвестиционного консультанта, инвестор затем всегда скрупулезно проверяет достоверность полученных данных с помощью своих специалистов и внешних консультантов.

Негативное мнение о России. Большинство иностранных инвесторов находится под влиянием западных СМИ, которые представляют Россию как страну с высоким уровнем коррупции, где не работают законы и процветает организованная преступность. Между тем, существует множество факторов, которые остаются вне поля зрения иностранного инвестора.

Задача инвестируемого предприятия - представить реальное положение дел в том регионе, где находится объект инвестиций и в той отрасли экономики, в которую собирается вкладывать деньги инвестор.

В этой связи, руководство предприятия часто сталкивается с определенными трудностями. В процессе анализа могут всплывать факты, которые носят исключительно негативный характер. Эту информацию не стоит скрывать от инвестора, даже если последует отказ от участия в сделке. Инвестор в любом случае проведет самостоятельный анализ и выявит все существующие факторы риска. Если руководство предприятия заранее осведомляет инвестора о всех, существующих инвестиционных рисках и предлагает способы минимизации данных рисков, то интерес инвестора может даже возрасти.

Роль налогообложения для поощрения инвестиций.

Система налогообложения является одним из важнейших факторов, влияющих на решение об инвестировании, особенно если речь идет о прямых иностранных инвестициях. В целом на принятие решений об иностранных прямых инвестициях оказывают влияние как налоговые, так и неналоговые факторы, при помощи которых осуществляется сравнение потенциальной прибыли от инвестиций и риска.

Особенности налоговой системы, применительно к вопросу инвестирования:

а) Амортизационный режим.

Во время инфляций амортизация, основанная на первоначальной стоимости, является недостаточной, так как при измерении базы активов в номинальной денежной единице реальная стоимость активов в данный момент недооценивается. Поэтому необходимо проводить специальную корректировку основы стоимости активов с целью компенсации недооценки реальной амортизации в условиях инфляции. Если данные корректировки осуществляются произвольно, то это затрудняет их правильный учет во время налогового планирования на предприятии Влияние налогообложения на инвестиции // www.Invest.RIN.ru. 16марта 2005г..

В некоторых случаях, когда общие инвестиционные скидки предоставляются в больших размерах, то инвестируемые суммы превышают накопленную амортизацию. При стабильных ценах это означает, что дополнительные скидки, превышающие амортизацию, допускаются при увеличении общей суммы инвестиций. Размер такой льготы в условиях инфляции возрастает, когда текущие инвестиции сравниваются с предыдущими, измеренными в номинальных, а не в реальных ценах. Это позволяет получить прибыль, даже в условиях отсутствия реального роста инвестиций. В значительной степени это компенсирует недооценку амортизации.

б) Режим, применяемый к расходам.

Ограничения на вычеты за расходы устанавливаются для:

- для улучшения справедливости системы налогообложения,

- контроля за деятельностью государственных предприятий,

- косвенных ограничений, вызванных тем, что расходы обычно не разрешается вычитать при отсутствии ясных указаний.

На инвестиционный процесс оказывают воздействие неналоговые факторы, такие как:

- макроэкономическая среда,

- размеры рынка,

- неуверенность,

- юридическая и регулирующая структура,

- доступ к основным средствам производства.

На привлечение инвестиций влияют также налоги несвязанные с доходами.

Налоговые факторы, влияющие на иностранные прямые инвестиции:

1. Уровень налога.

Общий уровень налогообложения экономики является хорошим показателем относительной экономической эффективности. В это понятие включают все виды налогов. Он влияет на привлекательность страны для иностранных инвесторов, однако, при определении привлекательности различных стран недостаточно просто сравнить бремя их налогообложения. Так как: Во-первых, налоговые доходы являются конечным источником для большинства правительственных расходов. Поэтому более низкие доходы, ведут к бюджетному дефициту и могут играть отрицательную роль при решении задачи привлечения инвестиций. Во-вторых, если доходы тратятся на цели, которые уменьшают расходы и способствуют развитию деятельности, создающей доходы, то расходы эффективно компенсируют отрицательное влияние на налогообложение. Например, расходы по улучшению инфраструктуры транспорта и коммунального обслуживания страны могут уменьшить расходы компаний и увеличить их прибыльность.

2. Гласность налоговой системы.

Какова возможность предсказания налоговых последствий инвестиционных и других решений? Этот вопрос имеет особое значение для долгосрочных капиталоемких инвестиций. Проблемы, затрудняющие фирмам предсказание налоговых результатов их деятельности: Первая проблема связана с законодательством. Во многих случаях оно считается неточным и неясным. Так, закон не отражает непосредственной ситуации (например, операции по реорганизации корпораций), в которой находится налогоплательщик, что приводит к неясности результатов налогообложения. Вторая проблема, частые и значительные изменения законов и правил.

Хотя тщательное корректирование и является неизбежным для таких сложных законов как законы о налогообложении, многие изменения оказывали реальное влияние на величину налогов, которые должны выплачиваться за конкретные операции. Ряд стран попытался улучшить это положение путем обеспечения защиты инвестиций, сделанных до изменений. В некоторых случаях власти вводили поправки к изменениям с учетом консультаций с представителями частного сектора. Хотя это и позволяло решить конкретную проблему заинтересованных налогоплательщиков. Реакция деловых людей совпадает с реакцией предприятий, функционирующих в странах ОЭСР, где частые изменения увеличивают ощущение сложности системы налогообложения, трудности ее планирования и выполнения. Третья, проблемы гласности и устойчивости закона обостряются из-за трудностей их внедрения. Налоговые администрации должны учитывать быстро меняющуюся законодательную среду, а также изменения в поведении налогоплательщиков. Ранее для того, что бы добиться соблюдения налоговой дисциплины, власти могли полагаться на бюджетный цикл, которому подчинялись государственные компании. Переход к рыночной экономике увеличивает количество налогоплательщиков. Одновременно меняется их отношение к правительству, тат как у первых появляются большие стимулы для уменьшения выплачиваемых им налогов. В результате уменьшается способность налоговых властей давать свою временную интерпретацию законов. Кроме того, это затрудняет одинаковое толкование во времени и в различных налоговых учреждениях. При таких условиях налогоплательщики могут даже и не знать об особенностях выполнения закона. Произвольное или непоследовательное выполнение законов может наложить на налогоплательщиков значительные и неожиданные расходы. Такая ситуация вызывает ощущение риска для компаний, изучающих вопросы инвестирования, а также определяет необходимость разработки и принятия правил простого и легкого применения законов.