Анализ проблематики экономической безопасности предприятия на примере ООО "Джентел-стайл"

Итак, действующая ценовая политика показывает, что точка безубыточности снижается год от года, запас прочности снижается. Это говорит о недостатках действующего на предприятии управления себестоимостью и реализации продукции.

Таблица 12 - Расчет точки безубыточности

Одним из способов нахождения точки безубыточности является графический метод, принципиальная схема которого приведена на рисунке 2. Итак, отрицательная динамика точки безубыточности в 2012-2013 году снижает запас финансовой прочности, что является отрицательным фактором. В заключение приведем в таблице 13 основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Джентел-стайл».

Таблица 13 - Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Джентел-стайл»

По результатам работы за 2013 год можно говорить о снижении уровня продаж по сравнению с 2012 годом 46,6%. При этом, прибыль также упала на 3853 тыс. руб. по сравнении с 2012 годом. Темпы снижения затрат по продажам продукции (-40,6% за 2013 год) не превышают темпы падения объема продаж (-46,6% за 2013), что является отрицательным фактором. Предприятие развивается, об этом свидетельствует растущая стоимость основных средств. Балансовая стоимость основных средств к началу 2013 года равна 673 тыс. руб. Затраты на 1 рубль объема продаж продукции значительные и имеют тенденцию к росту, так в 2012 году - 93 копейки, а в 2013 году 104 копейки. Предприятие работает убыточно и убыток значителен - 862 тыс. руб. в 2013 году. Численность работников предприятия практически не изменилась за анализируемый период. Среднемесячная заработная плата сократилась на 2,1% в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Это связано с сокращением ФОТ.

2.3 Факторы обеспечения экономической безопасности предприятия

Экономическая безопасность ГОУДО компании обеспечивается экономическими методами и средствами внеэкономического характера, а также (в значительной мере) и экономическими средствами, в т.ч. с привлечением финансового анализа Используя данные бухгалтерских балансов за два года, произведем расчет коэффициентов ликвидности (табл. 14).

Таблица 14 - Расчет коэффициентов, характеризующих ликвидность и финансовую устойчивость ООО «Джентел-стайл»

Ктл - коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации товаров, но и продажи в случае необходимости прочих элементов материальных оборотных средств. Этот коэффициент показывает, насколько текущие долги фирмы покрываются его оборотными активами. У рассматриваемой организации он недостаточный, в 2013 году составил 0,84, оптимальным считается, если Ктл >2.

Таким образом, каждый рубль краткосрочных долгов покрывается 0,84 рублями оборотных активов. Кбл - коэффициент быстрой ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) характеризует ожидаемую платежеспособность организации на период, равный средней продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности. По данным таблицы 14 видно, что данный показатель на протяжении двух лет имеет тенденцию к росту, и в 2013 году Кбл составил 0,34, при нормальной нижней границе К6 л >1. Следовательно, суммы наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов у организации недостаточно для покрытия ее краткосрочных обязательств. И краткосрочная задолженность не будет погашена в полной мере в течение краткосрочных поступлений на счета организации. Кал - коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время.

Он рассчитывается отношением величины наиболее ликвидных активов (денежных средств, ценных бумаг) к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Этот коэффициент не должен быть ниже нормальных ограничений: Кал > 0,2-0,5. По данным таблицы 14 данный показатель снижается в течение двух последних лет, в 2013 году он приблизился к 0,04. Так как полученный результат коэффициента абсолютной ликвидности не удовлетворяет установленным нормам, следует считать, что данная организация не в состоянии погасить достаточную часть краткосрочной задолженности на дату составления баланса. Кл при мобил - коэффициент ликвидности при мобилизации активов равен соотношению запасов к краткосрочным пассивам.

Данный коэффициент удовлетворяет установленным нормам в течение всего периода анализа. Кфр - коэффициент финансового риска (соотношение заемных и собственных средств - коэффициент гиринга). Как видно из таблицы 14, доля заемных средств этой организации в 2013 году - 6,36, что превышает нормальное ограничение (Кфр < 0,7). Заемные средства - главный источник финансирования бизнеса на исследуемом предприятии. Кос - коэффициент обеспеченности собственными средствами отражает долю собственного капитала в обороте и характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. Нормальное ограничение данного коэффициента определяется неравенством: Кос > 0,1. Данное условие для анализируемого предприятия не выполняется в течение двух лет. Коз - коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами равен отношению собственного капитала к стоимости запасов. На анализируемом предприятии значение данного коэффициента ниже установленных ограничений (Коз >0,6-0,8), что свидетельствует о недостаточности собственного капитала для финансирования запасов. Км - коэффициент маневренности собственными средствами равен отношению собственных оборотных средств организации к общей величине собственных источников средств. Данный показатель показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

На исследуемом предприятии данный показатель превышает рекомендуемое значение (0,5) и в 2013 году он составил 1,43, что может отрицательно характеризовать финансовую устойчивость предприятия. Он составил на конец отчетного периода -0,19. Данное значение ниже нормального ограничения (Кав > 0,5), т.е. на анализируемом предприятии зависимость от заемных источников превышает норму. Все обязательства анализируемой организации не могут быть покрыты ее собственными средствами. Наблюдается тенденция к снижению данного коэффициента за последние два года, что свидетельствует об увеличении финансовой зависимости организации, увеличении вероятных финансовых затруднений в будущих периодах.

Оценивая коэффициенты автономии и соотношения заемных и собственных средств, можно сказать, что организация обладает зависимостью от заемных источников. Собственных источников не хватает на покрытие значительной части оборотных активов. Запасы финансируются в большей степени за счет заемных источников. Международным комитетом по обобщению практики аудирования разработана методика интегральной оценки финансовой устойчивости организации. Сущность такой методики заключается в классификации организаций по степени риска, исходя из фактических значений показателей финансовой устойчивости, платежеспособности и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах (табл. 15). 1 класс присваивается организациям с хорошим запасом финансовой устойчивости, гарантирующим своевременное погашение обязательств. 2 класс - организации, демонстрирующие некоторую степень риска в погашении обязательств.

Эти организации еще не рассматриваются как рискованные. 3 класс - проблемные организации. Здесь маловероятна потеря средств, но полное получение процентов банком и выполнение обязательств банком сомнительны. 4 класс - организации с высоким риском банкротства. Кредиторы организации рискуют потерять свои средства и проценты. 5 класс - организации наиболее высокого риска, не платежеспособные, несостоятельные.

Таблица 15 - Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния

Показатели интегральной оценки финансовой устойчивости оценивают в динамике и определяют тенденции изменений в сторону того или иного класса. Используя критерии таблицы 15 определим, к какому классу относится ООО «Джентел-стайл». Для этого соответствующие рассчитанные ранее коэффициенты систематизируем в таблице 16. Таким образом, по степени финансового риска по показателям 2013 года ООО «Джентел-стайл» относится к 5 классу риска, т.е. имеет высокий риск банкротства. Как видно из данных таблицы 16 самым тяжелым стал 2013 год, где показатели ликвидности самые низкие.

Устойчивость финансового состояния ООО «Джентел-стайл» может быть восстановлена путем:

- ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота;

- обоснованного уменьшения запасов и затрат.

Таблица 16 - Интегральная оценка финансовой устойчивости ООО «Джентел-стайл»

В заключение рассмотрим основные тенденции развития предприятия на основании приведенного анализа:

- коэффициенты ликвидности компании снижаются, это свидетельствует о том, что увеличивается риск неплатежеспособности;

- предприятие финансово зависимо от внешних источников, что свидетельствуют показатели финансовой устойчивости и эти показатели имеют положительную динамику;

- из отрицательных факторов следует отметить, что предприятие обладает чрезмерными запасами для осуществления своей деятельности.

Таким образом, у компании наблюдается риск неплатежеспособности в будущих периодах. И сегодняшние показатели финансовой независимости могут резко ухудшиться в будущем вследствие того, что прибыль от продаж не будет покрывать издержки, что повлечет за собой отсутствие финансирования от основной деятельности. Как выход из положения - заемные источники финансирования (кредиты и займы) на текущие потребности. В виду развернувшегося мирового финансового кризиса оставлять уже существующий подход к сокращению затрат не является объективным условием эффективной работы.

На сегодняшний день целесообразно не урезать затраты, а искать методы их снижения. Исходя из проведенного автором работы анализа показателей рентабельности и ликвидности ООО «Джентел-стайл» можно выделить главную проблему - отсутствие на предприятии эффективного финансового менеджмент а и системы управления экономической безопасностью в целом. Следствием чего является отсутствие эффективного управления рентабельностью и ликвидностью. Отсутствие на предприятии эффективного управления рентабельностью привело: - росту доли постоянных расходов структуре продаж, что ведет к снижению прибыльности деятельности; - скапливанию на складе неликвидных товаров, которые приводят к замедлению оборачиваемости капитала. Отсутствие на предприятии эффективного управления ликвидностью привело: - высокий показатель доли дебиторской задолженности; - заимствования из внешних источников ввиду нехватки собственных средств. Для повышения показателей рентабельности и повышения ликвидности необходима следующая программа мер: - поиск новых поставщиков одежды; - открытие новых магазинов.

Глава 3. Направления совершенствования экономической безопасности предприятия (на примере ООО «Джентел-стайл»)

3.1 Возможные (потенциальные) угрозы экономической безопасности организации розничной торговли (на примере ООО «Джентел-стайл»)

В широком контексте программа мер по реализации и стратегии экономической безопасности - это обоснование экономической целесообразности осуществления предлагаемого проекта строительства, сооружения предприятия, создания нового технического объекта, модернизации и реконструкции существующих объектов. Программа мер основана на сопоставительной оценке затрат и результатов, установлении эффективности использования, срока окупаемости вложений. Для разработки программы мер необходима комплексная работа группы специалистов - экономистов, финансистов, юристов и др. Программа мер отличается от бизнес-плана следующим: - обычно программа мер пишется для проектов внедрения новых технологий, процессов и оборудования на уже существующем, работающем предприятии, поэтому анализ рынка, маркетинговая стратегия, описание компании и продукта, а также анализ рисков в нем часто просто отсутствуют; - в программе мер приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности. Следовательно, можно говорить о более узком, специфическом характере программы мер по сравнению с бизнес-планом.

Этапы разработки программы мер следующие:

- общие сведения о проекте;

- капитальные затраты;

- эксплуатационные затраты;

- производственная программа;

- финансирование проекта;

- оценка коммерческой целесообразности реализации проекта. Разработка программы мер в широком смысле направлена на определение долгосрочных целей развития ООО «Джентел-стайл» и на технологию их реализации, включая концентрацию всех имеющихся ресурсов, подготовку конкретных программ действий, перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативный уровни, сбалансированное информирование каждого сотрудника о поставленных целях и показателях. Ключевая задача состоит в том, чтобы правильно оценить приоритеты в распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого сотрудника ООО «Джентел-стайл» сведения об определенных показателях, релевантных именно для его уровня управления целей, функций, ответственности. Разработав стратегию развития, руководство ООО «Джентел-стайл»понимает, что это только первый шаг на пути к реальному стратегическому управлению, при котором каждое управляющее воздействие и последующая реакция персонала направлены на достижение стратегических целей. В современных условиях менеджерам ООО «Джентел-стайл»необходима система показателей, базирующаяся на финансовой и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде. Прямое воздействие на показатели, основанное только на финансовой информации, без учета других факторов, может привести к неблагоприятным последствиям.

Здесь важно концентрировать внимание на изменяющихся показателях, таких как:

- тенденции на рынке;

- доля и сегмент рынка;

- своевременность и качество предоставляемых услуг и предлагаемой продукции; - квалификация персонала;

- степень удовлетворенности заказчиков услугами и продукцией компании;

- ожидания и степень самореализации персонала и т.д.

Стратегическая карта - это диаграмма или схема, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление программы мер, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой изображение для логичного и четкого изложения разъяснения программы мер, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. Стратегическая карта помогает сотрудникам ООО «Джентел-стайл» понять стратегию компании и взаимосвязи между различными стратегическими целями. Огромное значение имеют стратегические карты, которые точно объясняли каждому сотруднику, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей программы мер, ее целей и в конечном счете - успеху всей организации. Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансированно и эффективно обеспечивать поддержку выполнения программы мер. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов.

3.2 Стратегические направления нейтрализации угроз экономической безопасности организации розничной торговли (на примере ООО «Джентел-стайл»)

Реализации программы «Повышение эффективности деятельности ООО «Джентел-стайл» будет осуществляться в 2014 года. На реализацию проекта в 2014 году планируется израсходовать 2716 тыс. рублей, в 2015 году - 171,6 тыс. рублей, в 2015 году - 188,8 тыс. рублей, в 2016 году - 207,6 тыс. рублей (приложение А). За время реализации программы необходимо повысить прибыль от основной деятельности предприятия, также необходимо заниматься развитием персонала и повышением финансовой устойчивости. Мировой финансовый кризис, который затронул и Россию, оказал существенное влияние на отрасль, в которой действует предприятие. Сложившаяся ситуация обуславливают необходимость определения новых стратегических целей и приоритетных направлений развития предприятия, направленных на преодоление кризисной ситуации в компании и создание условий для удовлетворения потребностей и спроса на товары легкой промышленности населения. Это создало базу для реализации проекта в 2014-2016 годах, стратегической целью которого является формирование стратегии развития эффективной деятельности ООО «Джентел-стайл».

Далее рассмотрим детально каждое направление.

1. Перейти на прибыльность основной деятельности в рамках указанного направления будут реализовываться мероприятия по сокращению издержек обращения и повышение рентабельности продаж, повышения продаж за счет выхода на рынок с новым товаром, расширения существующей клиентской базы. Для достижения стратегических целей ООО «Джентел-стайл»является выход на рынок с новым товаром марки ElenaMiro.

На протяжении 30 лет дизайнеры марки ManKoсоздают коллекции одежды для женщин с формами. Целевая аудитория: женщины с пышными формами, носящие размеры от 46 и выше, в возрасте от 30 до 50+ лет. Марка ManKoпринадлежит итальянскому текстильному концерну MiroglioGroup, образованному в 1947 г. и представляет собой вертикально интегрированный холдинг, выполняющий полный цикл от производства пряжи до изготовления готовой одежды. Miroglio fashion - подразделение, которое производит более 20 марок одежды, в том числе такие известные как Elena Miro, Motivi, Caractere, и др. Более 370 бутиков ManKoработают в самых престижных районах крупнейших столиц мира: в Париже, Лондоне, Берлине, Мадриде, Амстердаме, Афинах и др. В России одежду данного бренда марки можно купить в 24 городах. ManKo - это известная итальянская марка, занимающая лидирующее место на мировом рынке одежды oversize. Большинство зарубежных и отечественных фирм установили для новых партнеров роялти (обычно 5 -10% от стоимости создания одной розничной точки). ManKo не устанавливает для своих партнеров роялти.

В момент подписания договора франчайзинга за партнером закрепляется определенная торговая территория, закрытая для входа других операторов, в результате чего партнер застрахован от рисков конкуренции со стороны других владельцев франшизы. Марка ManKoсоздана для тех, кто составляет более 35% женского населения планеты: для женщин, которые носят размеры от 46 и выше. Это низкоконкурентный и недооцененный сегмент рынка одежды, показывающий положительную динамику роста из года в год. Партнер бесплатно получает дизайн-проект магазина, разработанный итальянскими дизайнерами под конкретные параметры торговой площади, с учетом специфики выкладки ассортимента женской одежды и современных норм мерчендайзинга.

Проект магазина уникален, учитывает не только грамотную, комфортную для продавца и покупателя планировку торговой площади, но и приятную атмосферу покупки. Оборудование может быть изготовлено как в Италии, так и в России.

Для соблюдения интересов партнеров в области поставок товара, компания работает с ними на привилегированных условиях: все новые поставки в рамках коллекции адресно резервируются для каждого из партнеров. Концептуальным магазинам предоставляется дополнительная скидка. Каждая коллекция состоит из четырех марок: ManKo Collection, ManKo Sport, ManKo Griffe и ManKo ACCESSORI. Все изделия производятся по современным технологиям из натуральных материалов - хлопок, вискоза, кашемир, шерсть, шелк, лен, Это особенно важно для клиентов с формами, так как только натуральные материалы позволяют чувствовать себя комфортно в любых климатических условиях. Размерный ряд от 46 до 60. Выбор месторасположения магазина. Рекомендуемая площадь магазина от 100 кв. м. Концептуальный магазин может быть расположен: - в отдельностоящем здании - в торговых центрах и комплексах - в формате корнера.

Коммерческий успех напрямую зависит от месторасположения, поэтому при выборе места под открытие магазина важными являются следующие критерии: При расположении магазина в отдельностоящем здании: - магазин должен быть расположен на главном торговом коридоре города - наличие отдельного входа в магазин со стороны центральной улицы или с угла центральной улицы - наличие двух витрин является преимуществом - наличие в непосредственной близости зоны fashion-бутиков высокой ценовой категории - удобный подъезд и наличие парковочных мест возле магазина не менее 10. На реализацию указанной программы мер в 2014 году запланировано направить средства в объеме 2560 тыс. рублей. В результате реализации направления в 2015 году компания выйдет yна прибыльность деятельности.

2. Развитие персонала предприятия Мероприятия указанного направления будут нацелены на повышение эффективности работы персонала. Развитие персонала будет осуществляться через систему корпоративной культуры и социальных гарантий для всех категорий работников. На поддержку системы развития персонала компания планирует направить в 2014 году 156 тыс. руб. При внедрении данной программы планируется увеличить производительность труда работников на 7%. 3. Повышение финансовой устойчивости предприятия Повышение финансовой устойчивости предприятия потребует реализации программы мер по разработке системы оценки финансового состояния компании и своевременного диагностирования вероятности финансовых затруднений, а также снижения кредиторской задолженности за счет получения прибыли от реализации. Планируется, что данное направление не потребует финансовых вливаний и покрытие текущих издержек будет производиться не за счет кредиторской задолженности (ввиду убыточности деятельности), а за счет роста прибыльности компании. Для наглядности рассчитаем экономический эффект предложенной выше программы мер в таблице 17. Данные таблицы 17 показывают, что произошло увеличение денежных средств за счет повышения эффективности деятельности предприятия в ходе реализации программы. После внедрения предложенной программы мер выручка увеличится на 7% в 2014 году в 2 раза в 2015 году по сравнению с 2014 годом. Благодаря предложенной программе мер компания выйдет на безубыточность продаж в 2015 году.

Таблица17-Экономический эффект предложенной программы мер в 2014-2015 гг.

В результате предложенной программы мер, показатели финансовой устойчивости улучшатся. Это произойдет за счет увеличения суммы денежных средств. При внедрении программы мер финансового оздоровления предприятия, произойдет рост показателей рентабельности, за счет снижения себестоимости проданных товаров и увеличения прибыли от реализации. Итак, предложенная программа мер принесет значительную пользу компании. Это очень актуально сегодня, поэтому данную программу мер необходимо использовать на предприятии.

Заключение

Проблема эффективности использования ресурсов и эффективности системы экономической безопасности отражает одну и ту же экономическую категорию. В практике работы предприятий не существует проблемы эффективности ресурсов отдельно от эффективности затрат, так как рост эффективности использования ресурсов производства проявляется в экономии труда, а рост экономической эффективности общественного производства в целом есть результат повышения эффективности использования отдельных производственных ресурсов. Фирма ООО «Джентел-стайл» - специализируется на размещении заказов в производстве и торговле мужской одеждой, в том числе деловых костюмов. Дистрибуция по всей стране. Сеть из 4 фирменных магазинов в Екатеринбурге. Миссия ООО «Джентел-стайл» состоит в следующем: удовлетворение потребностей, вкусов, стремлений Клиента через высокое качество товаров и сервис продавца.

Для ООО «Джентел-стайл» можно выделить следующие цели: - реализация качественных товаров по приемлемым ценам; - сохранение и увеличение доли завоеванного рынка; - развитие связей с поставщиками на длительное время на условиях, обеспечивающих достаточный доход; - обеспечение хороших условий труда, справедливой зарплаты и возможности продвижения; - сохранение устойчивого финансового положения и выплата обязательств в срок; - максимальная отдача капитала. Сильные стороны: - компания имеет четко налаженный сбыт через розничную сеть и оптовых покупателей; - наличие опытного персонала; - компания отслеживает действия конкурентов и пытается не отставать, проводя рекламные компании и предоставляя скидки. Из слабых сторон предприятия следует выделить: - недостаточно точные исследования в области маркетинга ввиду отсутствия денежных средств; - низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек обращения; - нехватка капитала для инвестиционной деятельности ввиду низкой прибыльности продаж. Основными угрозами компании являются экономический кризис (влияние этого фактора сейчас и ощущает на себе компания в виде инфляции) и появление на рынке с каждым годом все большего числа конкурентов (в основном за счет федеральных сетей).

Возможностями компании на ближайшую перспективу являются выход на новые рынки с абсолютно новыми товарами, поиск рыночных ниш за счет проведения маркетинговых исследований и т.д. По данным анализа рассмотрим основные тенденции развития предприятия: - коэффициенты ликвидности компании снижаются, это свидетельствует о том, что увеличивается риск неплатежеспособности; - предприятие финансово зависимо от внешних источников, что свидетельствуют показатели финансовой устойчивости и эти показатели имеют положительную динамику; - из отрицательных факторов следует отметить, что предприятие обладает чрезмерными товарными запасами для осуществления своей деятельности.

Для повышения показателей рентабельности необходима следующая программы мер:

- поиск новых рынков сбыта;

- снижение зависимости компании от кредиторов;

- повышение внутреннего потенциала предприятии за счет сотрудников.

После внедрения предложенной программы мер, выручка увеличится на 7% в 2013 году в 2 раза в 2014 году по сравнению с 2013 годом и компания выйдет на безубыточность продаж в 2014 году.

безопасность ликвидность угроза экономический

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ. - М.; Юнити.2013

2. Трудовой кодекс РФ. - М.; Аверс. 2013

3. Авдеев, В.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. - М.: Гранд, 2013. - 280 с.

4. Андреева, Т. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Т. Андреева, Е. Юртайкин // Компания. - 2006. - №32. - С. 14-17.

5. Ансофф, И. Стратегическое управление./ И. Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2013. - 230 с.

6. Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д. Кадария. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2006. - 369 с.

7. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 346 с.

8. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2004. - №7. - С. 52-59.

9. Берд, П. Искусство делигирования./П. Берд., М.: Проф-медиа, 2003. 300 с.

10. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. - 2011. - №7. - С. 48-49.

11. Вырковский, А. Эффективная круговая порука / А. Вырковский. // Секрет фирмы. - 2006. - №28. - С. 13-15.

12. Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент /А.Н. Гаврилова, А.А. Попов, М.: КНОРУС, 2013. - 376

13. Градов, А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П. Градов. - М.: Экстра М медиа, 2013. - 280 с.

14. Градов, А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П. Градов. - М.: Экстра М медиа, 2011. - 312 с.

15. Гусев В.С. и др. Экономика и организация безопасности хозяйствующих субъектов. СПб.: Питер, 2004. - 288 с.

16. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2013. - 349 с.

17. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. - Минск: Перспектива, 2013. - 576 с.

18. Ерофеева, В.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность / В.А. Ерофеева. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 432 с.;

19. Забродский В., Капустин Н. Теоретические основы оценки экономической безопасности отрасли и фирмы // Бизнес-информ. 2013. №15 - 16. С. 35 - 37.

20. Илышева, Н.Н., Крылов, С.И. Анализ финансовых потоков организации. Экономический анализ / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. - Минск: Перспектива, 2006. - 239 с.

21. Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н. Каверзин // Служба кадров. - 2004. - №8. - С. 32-37.

22. Кавтрева, А. Решение сложных задач в области заработной платы / А. Кавтрева // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 31-34.

23. Казак, А.Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения / А.Ю. Казак. - Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2012. - 412 с.

24. Карлик, А.Е., Шухгальтера, М.Л. Экономика предприятия / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 329 с.

25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2011. - 195 с.

26. Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии/ Учеб пособие - М.: Велби, 2013. - 264 с.

27. Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу / А.Ю. Логинова, Р.Д. Гутгарц. - М.: ДМК, 2004. - 273 с.

28. Любушин, Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия/ ЮНИТИ-ДАНА - М.: 2006. - 471 с.

29. Минаев Г.А. Безопасность организации. М.: Логос, Университетская книга, 2012. - 368 с.

30. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2013. - 223 с.

31. Одинцов А.А. Экономическая и информационная безопасность. М.: Экзамен, 2011. - 576 с.

32. Шагалов С.В . Экономическая безопасность предприятия. М.: Риор, 2014

Размещено на Allbest.ru