2

Размещено на http://allbest.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

АКАДЕМІЯ МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

ЕКНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Економіка підприємства»

Тема: «Структура та управління підприємством »

Студент ІІ курсу, групи ФК-21

денного відділення

спеціальності «Фінанси і кредит»

Соловський Іван Сергійович

Керівник:

Слободяник C.С.

Київ-2014

Зміст

Вступ

Розділ 1. Сутність, функції та методи управління підприємством

1.1 Функції управління

1.2 Методи управління підприємством

Розділ 2. Характеристика структур управління підприємствами

Розділ 3. Оцінка ефективності різних типів організаційних структур управління

Розділ 4. Особливості регіонального управління

Розділ 5. Напрямки удосконалення системи управління підприємством

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Значущість теми. Ця тема важлива тим, що в даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому - як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому - як складна соціально-економічна система.

Актуальність теми. Поняття "управління" надзвичайно містке й глибоке. Його застосовують як до складових навколишнього середовища, в якому існує людина (управління в неживій і живій природі, в людському суспільстві), так і до різноманітних видів людської діяльності (управління державою, регіоном, організацією, політичною партією, автомобілем, дорожнім рухом тощо). Такі сфери і види діяльності є системами, сформованими з багатьох взаємопов'язаних елементів і відносин між ними. У кожній із них можна виділити суб'єкт і об'єкт управління.

Суб'єкт (лат. subjectivus - підкладений) управління - елемент (група елементів) системи, який своїми свідомими чи неусвідомленими активними діями (поведінкою) чи бездіяльністю впливає на об'єкт управління.

Суб'єкт управління не може існувати ізольовано. Сенсом його існування і функціонування є вплив на об'єкт управління, в сукупності з яким вони утворюють систему управління.

Об'єкт (лат. objectus - предмет) управління - елемент (група елементів) системи управління, який змінює свою поведінку під впливом суб'єкта.

Управління в узагальненому розумінні трактують як процес впливу суб'єкта управління на об'єкт, який змінює режим існування системи, в якій вони діють.

Найскладніші процеси управління відбуваються у людському суспільстві, оскільки стосуються діяльності як окремих людей, так і їх груп (колективів, прошарків, класів, суспільства загалом), яким властиві різноманітні інтереси. Люди пізнають і використовують закони природи й суспільства у процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання матеріальних благ, продукують необхідні для цього технічні системи, застосовують створені природою біологічні. У зв'язку з високою складністю управління людьми виокремлюють типи управління: політичне, економічне та соціальне.

Таким чином, викладене вище зумовлює актуальність теми дослідження.

Об'єктом дослідження курсової роботи є теоретичні засади економіки підприємств.

Предмет дослідження - управління підприємством.

Метою курсової роботи є дослідження управління підприємством.

Завдання:

дослідити сутність і функції процесу управління;

охарактеризувати методи управління діяльністю підприємств;

проаналізувати організаційні структури управління підприємствами;

запропонувати шляхи вирішення основних проблем.

Розділ 1. Сутність, функції та методи управління підприємством

Згідно з основними положеннями теорії систем будь-який об'єкт, явище чи процес (включаючи підприємство) можна розглядати як систему. Під системою розуміють сукупність взаємозв'язаних в одне ціле елементів. Елемент системи - це частина цілого, яка в процесі аналізу не підлягає поділу на складові. Отже, будь-яка система:

* по-перше, складається з двох або більшої кількості елементів;

* по-друге, кожний елемент системи має властиві лише йому якості;

* по-третє, між елементами системи існують зв'язки, за допомогою яких вони впливають один на одного;

* по-четверте, система не може існувати поза часом і простором. Система має часову сутність (її склад може бути визначений у кожний даний момент), а також свої межі та навколишнє середовище.

Перша особливість підприємства як системи полягає в тім, що підприємство - це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем (рис. 1.1). Воно вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між "входом" і "виходом" [7, 58].

Інша особливість підприємства як системи: воно є штучною системою, створеною людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці. Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша - це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності.

Рис. 1. Взаємодія підприємства із зовнішнім середовищем [7, 59]

Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління зв'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

Управління, яке (в широкому розумінні) є діяльністю, спрямованою на координацію роботи інших людей (трудових колективів), також є складною системою. Диференціація та координація управлінської праці, формування рівнів управління здійснюються за допомогою вертикального поділу праці.

1.1 Функції управління

Підприємства різняться між собою за розмірами, управлінням і сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передовсім треба назвати функції управління -- об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці. Відокремлюють кілька функцій управління. Структура цієї моделі містить:

a) елемент керуючий;

b) елемент виконавчий.

Керуючий елемент сприймає через вхідний канал імпульс із зовнішнього середовища та через канал зворотного зв'язку імпульси, що стосуються його власного стану та стану структури системи. На підставі сприйнятих імпульсів керуючий елемент починає функціонувати. Спочатку він визначає конкретне (кількісне) значення вихідного параметра, тобто формулює мсту діяльності системи. Потім він виробляє імпульс і надсилає його виконавчому елементу (ефектору). Цей імпульс мас характер команди.

Під впливом команди керуючого елемента та зовнішніх перешкод ефектор починає своє функціонування. Результат його діяльності -- вихідний імпульс. Але перш ніж надіслати його у зовнішнє середовище, ефектор інформує керуючий елемент про виконання одержаної команди через канал зворотного зв'язку. Узгоджуючи прийняту від ефектора інформацію з визначеною метою діяльності системи, керуючий елемент знову починає функціонувати.

Якщо результати діяльності ефектора збігаються з метою, то ефектор одержує команду надіслати вихідний імпульс у зовнішнє середовище. У разі незбігу керуючий елемент виробляє нові команди, якими спрямовує дії ефектора. Отже, в структурі системи керуючий елемент виконує цілком конкретні функції.

По-перше, він визначає мету функціонування. Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, керуючий елемент мусить вибрати один із них. При цьому під способом досягнення мети розуміють розробку алгоритму трансформаційного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачає визначення впорядкованих операцій, тобто того, що повинні робити члени трудового колективу задля досягнення мети.

Відтак, керуючий елемент виконує функцію планування -- процесу визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального результату.

По-друге, кожна операція трансформаційного процесу повинна мати свого носія, тобто виконуватися певним елементом даної системи. Отже, реалізація трансформаційного процесу передбачає також визначення того, хто саме мас виконувати ту чи іншу конкретну операцію і як виконавці мають взаємодіяти між собою. Ці процеси характеризують сутність організації як функції управління. Організація -- це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

По-третє, ефектор у системі займає підпорядковане становище. У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитись виконувати свої обов'язки, визначені планом. Тому для досягнення поставленої мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її.

Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки тоді, коли буде забезпечено досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація -- це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети.

По-четверте, для того щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом, за необхідності -- коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій.

Ці чотири основні функції тісно зв'язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

1.2 Методи управління підприємством

Методи управління -- це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємств.

Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

1. Економічні методи управління -- це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

Ш формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;

Ш визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

Ш встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

2. Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

3. Організаційні методи управління базуються на мотивах ! примусового характеру, їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління -- це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Організаційні методи управління базуються на мотивах ! примусового характеру, їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління -- це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень І відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

Розділ 2. Характеристика структур управління підприємствами

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Всі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто "відмітати" все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було і раціонального при побудові організаційних структур.

Звичайно ж можна заперечити, що з огляду на тенденції розвитку сучасного менеджменту, важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодити з цими запереченнями, але це -- менеджмент майбутнього і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки пройшовши всі необхідні етапи, ми зможемо досягти його.

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це -- ієрархічні й адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхнє розходження.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Більш повне порівняння ієрархічного й адаптивного типів структур управління по ряду критеріїв, робить Владімірова І.Г. (табл.1).

Таблиця 1 Порівняння ієрархічних адаптивних організаційних структур

Критерій порівняння	ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
Характеристика ієрархії управління	Тверда ієрархія. Рівні управління чітко визначені	Відсутність ієрархії чи її розмитість. Рівні управління чітко не визначені
Характеристика розвитку вертикальних і горизонтальних зв'язків	Сильно розвинуті вертикальні субординаційні зв'язки	Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Добре розвинуті зв'язки кооперації і координації
Тип керівництва	Моноцентричний, постійний	Поліцентричний, зміна лідерів за ситуаціями
Формалізація правил і процедур, які застосовуються при здійсненні управлінської діяльності	Тверда формалізація правил і процедур	Слабка чи помірна формалізація правил і процедур
Формалізація відносин управлінського персоналу	Вузько визначені обов'язки, права і відповідальність	Широко визначені обов'язки, права і відповідальність
Поділ управлінської праці	Вузька спеціалізація діяльності. Тверде і постійне закріплення функцій	Широка спеціалізація діяльності. Тимчасове закріплення функцій за групами
Характеристика прийняття управлінських рішень	Централізація прийняття управлінських рішень	Децентралізація прийняття управлінських рішень
Характеристика відносин персоналу підприємства	Формальні відносини, що носять офіційний характер	Неформальні відносини, що носять особистісний характер

Не можна однозначно охарактеризувати різні види організаційних структур управління. Усе залежить від того, у яких умовах функціонує підприємство і що воно із себе представляє.

Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп організаційних структур управління приведемо в табл. .2.

Таблиця 2 Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних організаційних структур.

Умови	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
Характеристика зовнішнього середовища	Стабільність складність зовнішнього середовища	Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються	Цілі і завдання прості та зрозумілі. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати	Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. Авторитет влади	Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада	Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується
Умови	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
Характеристика зовнішнього середовища	Стабільність і не складність зовнішнього середовища.	Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни
Характеристика і завдань, що реалізуються	Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати.	Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо
Можливість регламентації виконання управлінських функцій Авторитет влади	Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада	Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується

До переваг організаційної структури управління можна віднести:

Ш єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;

Ш повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

Ш оперативність у прийнятті рішень;

Ш погодженість дій виконавців;

Ш одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структур управління можна назвати:

Ш велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними ланками;

Ш високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

Ш структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;

Ш структура негнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свою чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки (рис. .). Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.



Рис.2.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

Ш висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

Ш спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

Ш порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності;

Ш тривала процедура прийняття рішень;

Ш труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Ш зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;

Ш неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

Ш кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур сприяють лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчестоящому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчестояшим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

Ш стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

Ш високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

Ш зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

Ш поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на саме широке поширення лінійно-функціональних

структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

Ш розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище цілей всього підприємства;

Ш відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

Ш різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

Ш надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

Ш втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

Ш слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;

Ш неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

Ш утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, краше пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Розділ 3. Оцінка ефективності різних типів організаційних структур управління

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні (рис. 3).

Рис.3

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз -- лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Розглянемо особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.

· Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура -- це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

· Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація.

· Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 4).

Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання.

Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.

Рис. 4

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається.

Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху-- майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення (рис. 5).

Рис.5.

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

· Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи. Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

· Матрична організаційна структура відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям -- управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям -- управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації.

· Останнім часом набули значного поширення мережні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи -- виробники комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям, як це робить, зокрема, "Дженерал Моторс".

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і "БМВ", яка близько 50 % сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, зокрема у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо, набувають значного поширення динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, ЇЇ головні активи -- унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж -- високий ризик недозволеного використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

· Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у них з'являється можливість здійснити перебудову.

Інший різновид множинної структури -- конгломерат -- за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально-корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.

Множинні структури мають перспективне майбутнє, зважаючи на інтенсивні глобалізаційні процеси. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушуватимуть фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі й за рахунок оптимізації організаційних структур. З іншого боку -- наявність сучасних інформаційних технологій і засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі дедалі більшу кількість інформації і ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні ситуації управлінські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного досвіду й використанню його за відповідних обставин, підвищуючи й за рахунок цього ефективність управління.

Розділ 4. Особливості регіонального управління

До складу України входять 24 області, АР Крим, два міста республіканського підпорядкування: Київ та Севастополь. Усього в державі існує близько 12 тисяч різних територіальних утворень. Різні території України мають свої особливості й відмінності як щодо економічного розвитку, так і в соціальному, історичному, мовному та ментальному аспектах. Нині в Україні склалися реальні передумови для розробки та реалізації соціально-економічної політики і на загальнодержавному, і на регіональному рівнях. Саме брак власної регіональної політики в недалекому минулому призвів до значних диспропорцій у регіональній структурі економіки держави, нагромадження економічних та соціальних проблем.

З таких проблем треба передовсім назвати недосконалість галузевої структури більшості регіональних господарських комплексів, їх низьку економічну ефективність; значні відмінності між регіонами в рівнях соціально-економічного розвитку та істотне відставання деяких регіонів від чинних нормативів розвитку соціальної та виробничої інфраструктури (особливо це стосується сільської місцевості); нераціональне використання місцевих природних і трудових ресурсів; надмірне забруднення довкілля в багатьох містах і районах; відставання в комплексному розвитку міст і сіл; незадовільну реалізацію можливостей регіонів щодо міжнародної інтеграції України, спільного підприємництва в галузі туризму та рекреації, залучення до країни іноземних інвестицій та ін. [4, 240]

Для розв'язання цих проблем постає необхідність створити умови для оптимальної економічної самостійності регіонів, вжити організаційні, правові та економічні заходи для забезпечення ефективного державного регулювання процесів регіонального розвитку країни та координації міжрегіональних зв'язків, тобто опрацювати засади продуманої державної регіональної політики (ДРЕП).

Розглядаючи регіональну політику держави з погляду розподілу влади між центром і регіонами, можна дати таке визначення ДРЕП. Державна регіональна економічна політика - це сукупність організаційно-правових та економічних заходів, які здійснюються державою у сфері регіонального розвитку країни відповідно до її поточних і стратегічних цілей.

Ці заходи спрямовуються на стимулювання ефективного розвитку продуктивних сил регіонів, раціонального використання ресурсів, створення нормальних умов життєдіяльності населення, забезпечення екологічної безпеки та вдосконалення територіальної організації суспільства.

Об'єктами ДРЕП є територіальні утворення, в межах яких здійснюється державне управління та місцеве самоврядування. Склад цих об'єктів визначається адміністративно-територіальним устроєм та економічним районуванням України.

Суб'єктами ДРЕП є органи державної влади, представницькі органи місцевого самоврядування, які в межах своєї компетенції розв'язують проблеми соціально-економічного розвитку регіонів.

Як складова частина загальної соціально-економічної політики України ДРЕП включає структурну перебудову продуктивних сил регіону, поліпшення територіальних пропорцій у країні, способи здійснення роздержавлення і приватизації майна, напрямки земельної реформи, розвитку підприємництва тощо.

Регіональна політика держави передбачає поступове вирівнювання існуючих відмінностей між економічними й соціальними рівнями розвитку окремих регіонів, зважаючи на їхні історичні, демографічні, природно-ресурсні та економічні особливості, і спрямовується на підтримку внутрішньорегіональної та міжрегіональної збалансованості соціально-економічного розвитку та суттєве поліпшення екологічного стану регіонів.

Отже, предметом ДРЕП є як розподіл влади між центром і регіонами, так і практична діяльність держави в регіонах.

Важливо розрізняти державну регіональну політику як стратегію і тактику держави щодо регіональних процесів і "внутрішню" політику самих регіонів. Політика регіонів не завжди відповідає політиці держави. Регіони можуть мати свої пріоритетні напрямки розвитку, які іноді не збігаються з державними. ДРЕП і політика регіонів не повинні бути суперечливими: в ідеалі вони повинні становити одне ціле, доповнюючи та збагачуючи одна одну.

Внутрішня політика регіонів спрямовується на використання внутрішніх ресурсів регіону для вдосконалення структури матеріального виробництва, розвитку соціальної інфраструктури, екологічної безпеки та ін.

Тактика держави розглядається як дії держави щодо вирівнювання умов діяльності та соціально-економічного стану різних регіонів, створення умов для їх ефективного функціонування.

Державне управління розвитком регіону ґрунтується на певних засадних принципах. Найважливішим з них є розподіл влади між центром і регіонами, інші принципи випливають із поточних проблем розвитку держави.

ДРЕП перехідного періоду ґрунтується на таких принципах:

* правове забезпечення дальшого посилення економічної самостійності регіонів чітким розмежуванням повноважень між центральними і місцевими органами державної виконавчої влади, органами місцевого самоврядування та представницькими органами;

* дотримання пріоритетів загальнодержавного значення та органічної єдності розвитку продуктивних сил регіонів і завдань соціально-економічного розвитку країни;

* урахування вимог екологічної безпеки під час реформування структури господарських комплексів регіонів і розміщення нових підприємств [4, 242].

Відповідно до різноманітності процесів, що відбуваються в регіонах, виокремлюють і певні складові частини ДРЕП: економічну, соціальну, екологічну, науково-технічну, гуманітарну, національну, управлінську, демографічну та зовнішньоекономічну. Для кожної з них держава встановлює цілі, завдання, пріоритети в регіональному аспекті, тобто визначає права, сфери, ресурси та методи роботи регіонів, здійснює певні дії щодо них та доручає їм виконання окремих завдань.

Розглянемо детальніше складові частини ДРЕП.

1. Економічна політика. Сутність економічної політики полягає в забезпеченні регіонам можливостей для самостійного розвитку на умовах самофінансування та самозабезпечення. До складу економічної політики входять бюджетна та податкова політика; планування, прогнозування та програмування розвитку регіону; використання природних ресурсів і власності регіону (інвестиційна політика); розміщення продуктивних сил; політика розвитку регіональних комплексів (АПК; транспортний, будівельний); контрольно-аналітична діяльність та інформаційне забезпечення.

2. Соціальна політика. Складовими соціальної політики є: забезпечення зростання рівня добробуту населення; соціальний захист; забезпечення громадянам рівних прав і можливостей щодо вибору місця проживання та працевлаштування. Ефективність соціальної політики дуже залежить від економічних можливостей держави, тобто від частки національного доходу, що спрямовується на споживання. Головним завданням соціальної політики є забезпечення соціального захисту різних верств населення регіонів, який здійснюють органи регіонального та місцевого управління в межах своїх можливостей. Це може бути фінансова підтримка, працевлаштування, продаж товарів за зниженими цінами, безкоштовне харчування, медичне обслуговування інвалідів тощо. Найважливішою складовою соціальної політики є забезпечення громадянам прожиткового мінімуму.

3. Науково-технічна політика. Вона спрямовується на визначення пріоритетів щодо вдосконалення та розвитку інвестиційної та інноваційної діяльності в регіоні і базується на попередньому вивченні та аналізі науково-технічного комплексу регіону.

4. Екологічна політика. Нині набула надзвичайно важливого значення в зв'язку з неприпустимим промисловим забрудненням довкілля. Особливо гострою є ця проблема в Донецькій, Дніпропетровській, Луганській, Запорізькій, Харківській та Київській областях. Головною метою екологічної політики є оздоровлення довкілля.

5. Демографічна політика. Вона спрямовується на гальмування депопуляційних процесів і деструктурування населення. Демографічний стан країни та її регіонів є важливим фактором соціально-економічного розвитку.

6. Гуманітарна політика. Головна мета - це духовний розвиток суспільства, його моральний і фізичний стан. До складу гуманітарної політики входить державна підтримка навчальних закладів, лікарень, поліклінік, театрів, кінотеатрів, клубів, тобто розвиток комунальної власності. Особливістю гуманітарної політики є її чітка регіональна спрямованість.

7. Національна політика. Спрямовується на забезпечення конституційних, політичних, економічних і соціальних прав громадян незалежно від національності та віросповідання. Особливо це стосується регіонів України, що пов'язані з процесами переселення татар, німців в райони їхнього історичного проживання.

8. Зовнішньоекономічна політика. Спрямована на створення СЕЗ для активізації підприємництва, формування ринкової інфраструктури, залучення іноземних інвестицій, нарощування експортного потенціалу окремих регіонів, що потребують прискореного розвитку.

9. Управлінська політика. Основна її мета - це створення єдиної системи регіонального управління, що відповідає завданням регіонального розвитку [4, 244].

Основні напрямки ДРЕП затверджує Верховна Рада України. Президент України спрямовує діяльність державної виконавчої влади на розв'язання найважливіших проблем соціально-економічного розвитку регіонів, видає нормативно-правові акти з цих питань, очолює Раду регіонів при Президенті України.

Уряд України визначає державні пріоритети й затверджує державні програми соціально-економічного розвитку регіонів, забезпечує їх виконання, бере участь у створенні системи економічних регуляторів, нормативної та методологічної бази просторового розміщення продуктивних сил.

Уряд АР Крим, місцеві органи державної виконавчої влади забезпечують збалансований економічний і соціальний розвиток відповідних територій, розробляють і організовують виконання програм, бюджетів регіонів, реалізують рішення Президента України, Кабінету Міністрів України щодо структурної перебудови економіки, роздержавлення і приватизації майна, земельної реформи, соціального захисту населення та ін.

Органи місцевого самоврядування розробляють, затверджують і виконують програми та бюджети відповідних адміністративно-територіальних одиниць. Вони розпоряджаються комунальною власністю, запроваджують передбачені законодавством місцеві податки і збори, забезпечують раціональне використання природних і трудових ресурсів.

Представницькі органи затверджують місцевий бюджет і контролюють його виконання, схвалюють програми соціально-економічного розвитку відповідних адміністративно-територіальних одиниць, здійснюють інші повноваження, установлені законом.

Розділ 5. Напрямки удосканалення системи управління підприємством

Система управління демонструє високу ефективність не лише тоді, коли менеджери підприємств, які приймають управлінські рішення та встановлюють форми контролю, і працівники, які беруть на себе відповідальність за виконання рішень, діють злагоджено, але й тоді, коли між рівнями управління (інституційним, управлінським та операційним) налагоджений зрозумілий і чіткий алгоритм взаємовідносин. Відсутність такого механізму між рівнями управління знижує управлінську ефективність усієї системи.

Серед українських науковців розробкою шляхів вдосконалення системи управління підприємством: Й.Ситник, Р.Задорожна, В.Павлик, В.Перебийніс, Ю.Кабаков та ін. Водночас, в науковій літературі не нагромаджено в достатній мірі результативних досліджень, тому проблематика формування ефективної системи управління підприємством потребує подальшої розробки.

Удосконалення системи управління підприємством має відбуватися за такими основними напрямами:

Ш удосконалення організаційної структури управління підприємством;

Ш оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства;

Ш удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами;

Ш підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції.

Удосконалення організаційної структури підприємства означає насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності та структури управлінського апарату підприємства, а також чисельності працівників виробничих відділів та підрозділів згідно з діючими нормами, нормативами та реальними потребами підприємства з урахуванням сучасних ринкових умов тощо.

Поліпшити систему планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства можна за допомогою впровадження ефективної системи внутрішнього контролю, широкого і всебічного впровадження обчислювальної техніки, розвитку комп'ютерних мереж зв'язку, застосування сучасних програмних засобів: технологій управління та інформаційних технологій. Насамперед це стосується системи організації фінансового менеджменту, бюджетування, управління фінансовими потоками та витратами.

Одним з напрямків удосконалення системи управління є об'єктно-цільовий підхід із закінченим циклом управління при визначенні організаційної структури, нових прав і обов'язків працівників, а також міри відповідальності за свої посадові функції керівників і фахівців різних рівнів. Цільова об'єктно-функціональна структура апарату управління дозволить компетентно, комплексно, компактно і своєчасно здійснювати процеси управління, як це і потрібно при ринковій економіці. Цільовими об'єктами управління є ресурси: матеріальні, трудові, фінансові, а також основні засоби виробництва, готова продукція та інші активи. Увесь процес управління тим чи іншим ресурсом розглядається як одне ціле, в рамках якого діють взаємозалежні інформаційні потоки, що проходять через усі функції управління (планування, облік, контроль тощо).