Внутрифирменное планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное среднее профессиональное учреждение

Сыктывкарский Кооперативный Техникум

Курсовая работа

по дисциплине

Экономика организаций

Тема: Внутрифирменное планирование

Выполнила студентка

Группы Б-21

Подорова Д.А.

Проверила: Рогова Г.Н

Сыктывкар 2013

Содержание

Введение

1. Методика внутрифирменного планирования

1.1 Основные понятия и посылки ВН

1.2 Виды планирования

1.3 Принципы ВН

1.4 Подходы к планированию

1.5 Уровни планирования

2. Временной анализ ВП

2.1 Стратегические, тактические, оперативные планы

2.2 Стратегическое планирования

2.3 Тактическое планирование

2.4 Оперативное планирование

3. Организация внутрифирменного планирования

3.1 Подходы к организаций внутрифирменного планирования

3.2 Органы планирования на фирме

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

внутрифирменный планирование стратегический тактический

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ, которые объясняют правила и закономерности внутрифирменного планирования.

Исходя из поставленной цели, данная курсовая работа ставит перед собой следующие основные задачи:

рассмотреть экономическую сущность внутрифирменного планирования в деятельности субъектов хозяйствования, его роль, значение и задачи;

изучить принципы, инструменты, принципы и методику внутрифирменного планирования в деятельности предприятий;

познакомиться с действующей системой планирования на исследуемом предприятии;

разработать предложения по совершенствованию процесса внутрифирменного планирования.

Глава 1. Методика внутрифирменного планирования

1.1 Основные понятия и посылки ВН

План фирмы - это система взаимосвязи решений, нацепленных на создание желаемого будущего фирмы.

Теория и практика менеджмента свидетельствует, что работа по плану дает реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукций, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование - больше, чем составление плана.

Планирование - важнейшая функция, связанная с определением целей фирмы, результатов её деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы. Процесс направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий. Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает ответить на 3 вопроса:

Где фирма находится в настоящее время?

Куда она движется?

Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели?

Планирование опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функций организаций выполнения составленных планов: анализ-планирование-организация и контроль. План показывает, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемом. По средствам планирования перспективные цели фирмы трансформируют в пути достижения этих целей. Процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредствам графиков, бюджетов, распределения, заданий между исполнителями. Планирование не гарантирует избавление от проблем, но продуманный план, позволяет лучше предвидеть кризисные ситуаций и легче их пережить.

Планирование дает фирме преимущества:

1. План отражает систему ценностей и взгляды руководства фирмы, его видение, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлений.

2. План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения.

3. План является инструментом координаций, который обеспечивает согласование целей и выработку компромиссов на базе объективных критериев.

4. План облегчает контроль за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.

Причины развития ВФП в рыночных условиях:

1.самостоятельность хозяйствующих субъектов.

2. развитие и обострение конкуренций.

3. обострение проблем сбыта продукций.

4. усиление давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики.

В этих условиях план и рынок объективно осуществляют: план внутри фирмы, рынок за её пределами.

Сравнение подходов к планированию.

Административная система	Рыночная система
Методику планирования определяют государством	Методику планирования определяет сама фирма
Производство плановой продукций, гарантированной сбыта	Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления	Взаимодействие фирмы с внешней средой
Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов	Формируется рынки ресурсов, но степень их развития разная
Дискретный характер планирования.	Непрерывный характер планирование

Фирма как объект планирования обладает свойствами, которые определяют посылки ВФП:

1.Является сложной системой, обладающей свойствами целостности.

2.Имеет свойства, присущие социально- экономическим системам

3.Характеризуется наличием внешней среды, в которой могут быть выделены контролируемые и неконтролируемые факторы.

Методологические посылки ВФП являются его системность, социально- экономический характер, иерархичность.

Иерархичность и системность ВФП появляются в следующем: 1.Одновременно применяются решения с различными горизонтами планирования и временами рамками реализаций.

2.Носители решения находятся на разных уровнях принятия решения.

3.Отдельные решения оказывают различное влияние на фирму в целом.

4.Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

1.2 Виды планирования

Выделяют два вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование - предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели.

Оперативно-производственное планирование - представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Виды планирования могут быть систематизированы по основным классификационным признакам:

1. По содержанию планов - все виды внутрифирменного планирования. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты.

2. По уровню управления - фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации.

3. По методам обоснования - это следующие системы планирования: рыночное, индикативное, административное, централизованное. Рыночное самопланирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование - это государственное планирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долгосрочным или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное - в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное - в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

5. По сфере применения внутрифирменное планирование разделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное, индивидуальное. Их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки - внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу законов.

7. По степени точности - планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования.

8. По типам целей - внутрифирменное планирование может быть определенно как оперативное, тактическое, стратегическое, нормативное.

Оперативное планирование - выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

Отличия при разработке различных видов планов связаны, главным образом, с двумя факторами: уровнем неопределенности и степенью детализации.

Для стратегического планирования уровень неопределенности является самым высоким. В этих условиях невозможно или нецелесообразно разрабатывать планы детально. Стратегический план определяет основные этапы реализации стратегических целей предприятия. В рамках стратегических планов могут разрабатываться долгосрочные планы предприятия по решению отдельных частных проблем - условий реализации стратегии в целом. Реализация функции

"снятие неопределенности", возможно, является главной задачей при разработке таких планов.

Тактическое планирование (текущие планы) осуществляется в условиях гораздо меньшей неопределенности. Состояние внешней среды может быть достаточно точно определено, если регулярно ведется аналитическая работа. Состояние внутренней среды известно из отчетной и аналитической информации за отчетный год. Задачи развития предприятия, адаптации к внешней среде и совершенствования внутренней среды в значительной степени определяются необходимостью реализации стратегии (если она у предприятия сформулирована). С другой стороны, тактические (текущие) планы должны быть более детальными, чем стратегические. В текущих планах должны быть увязаны задачи, исполнители, ресурсы, сроки выполнения задач для всех подразделений предприятия. Задания в текущих планах чаще всего формулируются на один год с разбивкой по месяцам. При разработке этих планов на первое место выходят уже другие функции планирования: координация, оптимизация, уменьшение сложности.

Оперативное планирование должно осуществляться на любом предприятии, если производственный процесс предполагает кооперацию. Вместе с тем, если производственный процесс есть совокупность операций, осуществляемых отдельными исполнителями параллельно и независимо друг от друга, оперативное планирование просто нецелесообразно. Оперативное планирование осуществляется, по сравнению с другими планами, в условиях наименьшей неопределенности, поскольку внешние условия задаются параметрами текущего плана. Одновременно этот вид планирования является наиболее детальным. Здесь могут устанавливаться задания конкретным исполнителям на неделю вперед и даже на каждую смену. Для этого вида планирования главным становится реализация таких функций планирования, как упорядочение, снижение сложности, оптимизация, контроль. Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия, включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Следует отметить и бизнес-план -план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности. Внешние цели, для которых составляется бизнес-план предприятия - обоснование потребности привлечения фирмой заемных средств или дополнительных инвестиций, демонстрация заинтересованным сторонам имеющихся у фирмы ресурсов и возможностей, привлечение внимания к инвестиционному проекту со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне квалификации. Внутренние цели - планирование бизнеса, обучение менеджмента предприятия, обеспечение понимания управленцами рыночной среды и реального текущего положения предприятия на рынке. Для достижения стратегических целей предприятия имеет очень важное значение, понимание рынка, методов работы и стратегии развития конкурентов, всех слабых и сильных сторон инвестиционного проекта, его прогнозируемой эффективности при различных условиях. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников.

1.3 Принципы ВН

Выделяют 4 принципа планирования: единство; непрерывность; гибкость; точность

Принцип единства основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически - необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%. Точность планирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы. Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным. Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации. Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью; создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

1.4 Подходы к планированию

Выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. Реактивной подход - план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся. При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Инактивный подход - фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемные (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рассмотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных предприятий. Вновь созданные фирмы чаще используют другие подходы к планированию.

Преактивный (упреждающий) подход - ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху - вниз: на верхнем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы.

Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью контролировать свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации фирмы к изменению условий внешней среды. Иерархичность планов приводит к тому, что процесс планирования неизбежно становится итерационным, то есть включает большое количество переговоров между уровнями иерархии, направленными на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и бюджеты были согласованы и подкрепляли друг друга

1.5 Уровни планирования

Выделяют три уровня планирования: фирма в целом, хозяйственные подразделения, функциональные подразделения (финансовый отдел и т.д.).

План фирмы (корпоративный уровень) интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). На этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными целями. Финансы перераспределяются на планомерной основе, то есть на определенном этапе может допускаться убыточность подразделений, если такие действия оказываются оправданными с позиций достижения поставленных целей фирмы (например, цель - завоевать рынок). Наиболее важные аспекты корпоративного плана:

служит стартовой точкой процесса планирования, должен охватывать все сферы деятельности: от производства до продажи продукции и организации учета;

стимулирует и мотивирует персонал фирмы на достижение поставленных целей;

служит основой для всех планов, политик, правил и процедур принятия управленческих решений.

Планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) фирмы определяют, как подразделение будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Для фирм с одним видом деятельности корпоративный уровень совпадает с уровнем бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутрифирменное организационное подразделение, наделенное определенными правами и ответственное за всю деятельность фирмы в определенном бизнес-сегменте (сегментах). Оно, как правило, отвечает за разработку, производство и продажу определенного вида продукции. Иногда планирование на уровне бизнес-единиц называют тактическим планированием, а корпоративный уровень связывают со стратегическим планированием.

Функциональные службы - финансовая, производственная, коммерческая, маркетинга, управления персоналом и т.д. разрабатывают свои планы на основе корпоративного плана и планов хозяйственных подразделений. Целью функциональных планов является распределение ресурсов отдела (службы) и поиск путей эффективной деятельности в рамках общего плана фирмы.

Функциональный план (план маркетинга, финансовый план и т.д.) - комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных планов фирмы затрудняет формирование общих правил их разработки. В самом общем виде можно сказать, что функциональный план разрабатывается в рамках линейной структуры (отдела или службы) и определяет мероприятия, которые должны быть выполнены данным структурным подразделением в контексте корпоративного плана и выделенных ему ресурсов. Разрабатывают план функциональные специалисты, основываясь на своей компетенции и опыте.

На корпоративном уровне определяются цели, стратегии и политика фирмы в различных областях. На последующих уровнях разрабатываются процедуры и правила, формируются бюджеты и расписания выполнения работ.

В связи с иерархичностью системы ВФП возникает ряд методических проблем:

проблема организации процесса планирования. При этом возможны два разных подхода к организации планирования: сверху - вниз и снизу -вверх.

Проблема согласования и увязки планов разного уровня внутри фирмы. Необходимо увязать функциональные планы, планы хозяйственных подразделений между собой и с общим планом фирмы.

При организации процесса планирования сверху - вниз каждый уровень планирования получает входную информацию (ограничения) из плана более высокого порядка, то есть выходные данные каждого уровня используются в качестве входных данных на более низком уровне. При таком подходе высшее руководство инициирует процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана.

При организации планирования снизу-вверх корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений. Сложный и противоречивый процесс согласования плановых решений различных уровней является важным моментом внутрифирменного планирования.

Глава 2. Временной анализ ВП

2.1 Стратегические, тактические, оперативные планы

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего годовые планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Считается, что тактическое планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии. Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

2.2 Стратегическое планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. 

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

* четкая ориентация на определенный интервал времени;

* конкретность и измеримость;

* непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

* адресность и контролируемость.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции

2.3 Тактическое планирование

Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий. Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов. Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы.

Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:

- распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);

- адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);

- внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);

- выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.

Цели тактического планирования определены кругом задач, которые предприятию необходимо решить, для осуществления эффективной деятельности.

Тактическое планирование деятельности современных предприятий должно

- основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

- опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

- выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Деятельность в области данного вида планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов.

2.4 Оперативное планирование

Под оперативным планированием понимается представление желаемого дня, того, что вы будете делать и когда вы будете это делать.  Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Процесс оперативного планирования предусматривает выполнение этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия. Проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют  стадии снабжения, стадии производства, стадии хранения, сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Оперативное планирование предназначено для короткого периода (к примеру, разработка годовой программы производства).  В основе оперативного планирования и управления лежит производственная программа, в рамках которой разрабатываются детализированные плановые задания для каждого производственного подразделения на определенный период времени, а также осуществляется текущее руководство производственным процессом и контроль его хода.

Методы разработки оперативных планов:

В оперативном планировании производства, в зависимости от разрабатываемых показателей, применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамичесий.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных

фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. В соответствии с рассмотренными методами, необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Виды:

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. На данном уровне разрабатываются производственные задания участкам на короткие отрезки времени в виде программ и графиков с указанием сроков запуска-выпуска продукции, при этом рассчитываются: данные о загрузке и пропускной способности оборудования.

Глава 3. Организация внутрифирменного планирования

Подходы к организаций внутрифирменного планирования

Выделяют два основных подхода к организации работ по составлению планов: метод серху-вниз, метод снизу-вверх и их взаимодействие.

Подход сверху-вниз (командная модель): руководство определяет цели и задачи для фирмы подразделения ем эти показатели детализируются по мере продвижения на следующие уровни планирования.

Этот подход эффективен, когда:

* Ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры.

* Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями.

* Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы.

* Сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.

Преимущества данного подхода является возможность реализаций изменений, однако возможности участия персонала в планировании в этом случае ограничены.

Подход снизу-вверх (последовательная модель): план фирмы формируется на основе планов ее подразделений, которые предпологается имеют тесную связь с рынок и могут составлять более обоснованные планы. Сложность процесса планирования определяет необходимость разработки технологии планирования, особенно для крупных компаний и для повторяющихся планов.

Технология планирования - определенный алгоритм подготовки плановых решений, который регламентирует порядок и сроки составления различных разделов плана, определяет необходимые процедуры планирования и их последовательность, регулирует механизмы взаимодействия производственно-функциональных подразделений и плановых служб фирмы.

Проблемы изменения системы планирования:

- до сих пор фирма обходилась имеющимися технологиями и причины изменения привычных процедур планирования не очевидны для их потенциальных участников;

- изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившейся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно;

- сложно адекватно оценить результативность текущих мероприятий.

Органы планирования на фирме.

Ключом к пониманию организации ВФП, решаемых задач и используемых при планировании подходов является организационная структура фирмы. Она определяет состав органов планирования регламентирует линейные функциональные и информационные связи между ними и подразделениями устанавливает права, обязанности и ответственность планов.

Планово-экономический отдел (ПЭО) - это подразделение фирмы, которое организует процесс текущего планирования и осуществляет комплексный экономический анализ и контроль деятельности фирмы и её подразделение.

Основные функции ПЭО:

¦ методические - разработка форм, документов, процедур и правил тактического (технико-экономического) и оперативного планирования, показателей оценки экономической эффективности деятельности фирмы в целом и ее структурных подразделений;

¦ организационные - разработка текущих планов, участие в разработке стратегических планов фирмы. ПЭО осуществляет координацию и интеграцию плановой работы и отвечает за разработку планов фирмы в целом, осуществляет распределение производственной программы по плановым периодам и по подразделениям фирмы;

¦ планово-учетные - разработка и утверждение плановых нормативов, калькуляция

себестоимости продукции, составление сметы расходов, участие в формировании ценовой

политики фирмы;

¦ контрольные - документирование и контроль деятельности фирмы и ее подразделений, организация статистической отчетности совместно с бухгалтерией;

¦ аналитические - анализ выполнения планов, соблюдения установленных нормативов, выявление и анализ причин отклонений, при необходимости - корректировке плановых заданий в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.

¦ экономические - организация совместно с финансовыми службами внутрифирменного хозрасчета, управление издержками фирмы.

В процессе ВФП используется информация:

* внутренняя и внешняя информация;

* документированная и недокументированная информация;

* повторяющаяся и неповторяющаяся информация;

* информация, требующая действий (заказы клиентов), и информация, не требующая действий.

Заключение

Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации.

Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей.

Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей.

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План-это набор инструкций для описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

Оперативные планы организации:

-общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

-текущие планы подразделении, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты. Стратегический план включает в себя видение, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

Список литературы

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М., 2000. 392 с.

Гринчик И.И. Планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. 2009. 117 с.

Драпкина Г.С., Дикарёв В.Н. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Кемерово, 2006. 132 с.

Ильин А.И. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. БГЭУ., 2008. 219 с.

Косов А.В, Соломатов В.И, Соловьев В.А, «Внутрифирменное планирование»: Учебное пособие. М., 2007. 116 с.

Маркова. В. Д. Внутрифирменное планирование. М., 2004.

Царев В.В. Внутрифирменное планирование: Учебник. Спб., 2002. 496 с.

Приложение











Размещено на Allbest.ru