Стратегія розвитку підприємства з виробництва цегли

Для виходу нашої країни з економічної кризи необхідне підвищення темпів і ефективності розвитку економіки на базі прискорення науково-технічного прогресу, технічного переозброєння і реконструкції виробництва, інтенсивного використання виробничого потенціалу, вдосконалення системи управління, господарського механізму і досягнення на цій основі подальшого підйому добробуту народу. Виходячи з цього необхідно на основі проведення єдиної технічної політики в усіх галузях народного господарства прискорити технічне переозброєння виробництва, широко впроваджувати прогресивну техніку і технологію, що забезпечують підвищення продуктивності праці і якість продукції, забезпечить зниження витрат на виробництво та зростання його рентабельності. Важливою передумовою економічного піднесення в державі є становлення вітчизняного будівельного комплексу та насичення українського ринку продукцією високої якості, що її можуть забезпечити вітчизняні виробники. будівельний маркетинг прибуток ринок

Як засвідчує аналіз стану будівельної промисловості України, насьогодні біля 60% будівельних підприємств працюють збитково, що значно перевищує середнє значення по промисловості взагалі. Будівельні компанії відносяться до числа найбільших боржників перед бюджетом та перед своїми працівниками, які несвоєчасно одержують заробітну платню або не одержують її взагалі. Заборгованість перед працівниками по галузі в цілому складає в середньому 1260 грн. на кожного працюючого.

Тільки за минулий рік обсяги житлового будівництва в Україні зменшилися на 10%. При цьому з державного бюджету профінансовано тільки 1,6% загального обсягу будівництва житла. Будівельникам не вистачає платоспроможних замовників, несплаченою залишається п'ята частина вже виконаних робіт. Звідки зрозуміло і небажання комерційних банків надавати кредити будівельникам. Минулого року тільки 2,5% загального обсягу кредитів було спрямовано в цю галузь народного господарства. На відміну від деяких інших галузей, ця галузь залишається у перехідний період до ринкових відносин без всякої підтримки з боку держави. Але ж саме держава височенними темпами нарощувала потужності усіх будівельних галузей без будь-яких прорахунків хоча б на близьку перспективу. І ось тепер гіганти будівельної індустрії -- мертві. Різке скорочення, а потім і припинення фінансування житлового будівництва за рахунок бюджетних коштів, відсутність у багатьох підприємств джерел надходжень власних коштів на ці цілі, призвели до повної зупинки виробничої діяльності

Вітчизняна промисловість будівельних матеріалів та конструкцій, у тому числі й цегли, ледве не десятиріччя “спадала” з небезпечною визначеністю. А зараз, врешті-решт, падіння скінчилося. Якщо враховувати, що зарубіжна технологія виробництва цегли дійшла до першого пресування, притому безперервним засобом, легко зрозуміти, що навіть по ціні вітчизняний продукт не в змозі протистояти імпортному. Цим і пояснюється майже повна відсутність експортних угод.

Серед видів цегли, які випускаються зараз як в Україні, так і за кордоном, все більш популярним будівельним матеріалом стають перлітові цеглини. Спеціалісти вважають, що це є одна з найпривабливіших галузей виробництва для вкладання інвестицій.

Зазначимо, що загальна потенційна потужність національних цеглових виробництв на початку 90-х рр. склала 738 млн.шт. на рік. Нескладно підрахувати, що сьогоднішні середньорічні 11 млн.шт. дають завантаження потужностей в середньому по Україні 15%, що доволі типово і для інших підприємств, чимось споріднених народногосподарських комплексів.

Особливістю виробництва цегли, як і інших видів будівельних матеріалів, є те, що їх треба виробляти в обсягах менше ніж 550 тис.шт. на рік на одному підприємстві нерентабельне, оскільки значно зростають і без того великі питомі енерговитрати. Отже, виробництво цегли не може бути маленьким.

На сьогоднішній день в Україні цеглу виробляє значна кількість підприємств, у тому числі й з іноземними інвестиціями. Найпотужнішими з них є:

ЗАТ “Северодонецька цегла” (м. Северодонецьк);

ВАТ “Позднякибуд” (м.Київ);

ВАТ “Дніпродзержинський завод будівельних матеріалів”.

В Криворізькому регіоні раніше існувало 6 підприємств, які виробляли щороку до 37 млн.шт. цегли. На сьогодні жодне з цих підприємств не функціонує. Для потреб будівництва цегла купується майже по всій Україні, у тому числі й у напівпромислових (кустарних) виробників. У той же час, за даними місцевого управління у справах житлового будівництва, щороку обсяги потреб у цеглі для житлового та промислового будівництва в місті складають щонайменше 16 млн.шт.

Отже, існує реальна передумова для появи на ринку нового виробника ДВП, наприклад, в м. Кривий Ріг. Основою для виробництва перлітової цегли слугують поклади перліту, який входить до складу рудної породи вскришного видобутку на усіх гірничо-збагачувальних підприємствах міста. Поклади перліту спеціально не використовуються, а входять у склад відвалів кожного ГЗК. Орієнтовна загальна кількість перліту, яка має промислове значення та може бути використана підприємством для виробництва цегли, а у майбутньому й інших будівельних матеріалів (паребриків, тротуарної плітки, облицювальної плитки та ін.), становить біля 500 млн.т. Щороку обсяги перліту, що може бути використаний у виробництві, зростають у середньому на 160 тис.т. Цього обсягу достатньо для виробництва біля 8 млн.шт. цегли.

В ході організації нового виробництва не можна не брати до уваги діяльність потенційних конкурентів, серед яких виділяється ЗАТ “Северодонецька цегла”. В 1999 році завод випустив 36538 тис.шт. цегли, що склало аж 59% річного випуску цегли по Україні в цілому. Це одно з небагатьох вітчизняних підприємств, що активно експортує свою продукцію. Питома вага сировини в собівартості минулорічної продукції склала в середньому 38%, електроенергії - 27%, заробітної плати - 14,9%., при цьому на даному підприємстві намітилися стійка тенденція до зростання обсягів виробництва на 8-12% щорічно.

Дане підприємство на сьогодні є безумовним лідером у виробництві якісної цегли більш ніж 35 видів та найменувань.

ТОВ «Кривбас-цегла», діяльність якого планується в межах цієї роботи, буде випускати три найменування продукції із використанням перлітової сировини: фундаментні блоки, цеглу та багатопрофільні блоки. Вибір цих видів продукції обгрунтований специфікою сучасного ринку будівельних матеріалів, структурою попиту масових споживачів та технологічними можливостями виготовлення окремих видів продукції із застосуванням перліту.

Однією із передумов успішної діяльності підприємства на ринку є рівень конкуренції, що склався в даній галузі, та відповідність характеристик як продукції, що випускається, так і підприємство в цілому до вимог ринку. Визначити рівень конкурентноздатності даного підприємства можна за допомогою матриці конкурентного профілю (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Матриця конкурентного профілю

Отже, за умови досягнення всіх запланованих показників розвитку, підприємство, що створюється, матиме змогу зайняти доволі непогану конкурентну позицію, оскільки загальна оцінка його діяльності не багато нижча за оцінку головного конкурента галузі - ЗАТ “Северодонецька цегла”.

До того ж, беручи до уваги щорічне зростання в нашому місті обсягів будівельних робіт на 5-10%, можна сказати, що існують всі передумови для появи нового заводу з виробництва цегли, який може бути заснований в Кривому Розі.

Розділ 2. Підприємство та його продукція

Всі проблеми, які виникають в повсякденному житті, мають економічний характер. Політичні, соціальні, культурні та філософські проблеми часто виявляються більш вагомими, ніж здається. Але, в той же час, якого б характеру не була б проблема, вона завжди буде мати економічні наслідки. Суспільство повинно вирішувати проблеми для того, щоб мати можливість нормально функціонувати та розвиватися, і разом з тим визначальним для суспільства є задоволення потреб. Прогрес суспільства прямо залежить від того, наскільки своєчасно усвідомлюються і враховуються в цілях діяльності нові потреби. Суспільство завжди жорстоко обмежене ресурсами, тому на кожному етапі свого розвитку воно висуває як двоєдину мету задоволення однаково пріоритетних соціальних та економічних потреб за рахунок обмежених ресурсів.

Кожне із знов створених підприємств починає свій життєвий цикл з стадії створення, на який, перш за все, визначаються цілі і завдання підприємства, його спеціалізація, розміри, ресурси, ринки споживачів продукції або послуг. Цільова функція починається з встановлення загальної мети підприємства, що виражає причину його існування - місії підприємства. Місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, форм і методів його роботи, тому що в цілому вона виражає спрямованість у майбутнє, показуючи, на що будуть спрямовані зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Тому у місії не прийнято вказувати яку головну мету отримання прибутку, незважаючи на те, що прибуткова робота є найважливішим фактором життєдіяльності підприємства. Але прибуток як місія може істотно обмежити спектр розгляданих підприємством шляхів і напрямків розвитку і, у кінцевому рахунку, призведе до неефективної роботи.

На даному мікроекономічному рівні - на рівні створюваного виробництва - реалізується задоволення потреб ВАТ "Будівельник", ЗАТ "Будівельне управління промбуд - 2" та ряду оптово-роздрібних посередників м. Кривого Рогу (магазинів "Будівник", "Домбуд", "Ганза" тощо).

Загальна місія підприємства утворює фундамент для розробки стратегії розвитку і встановлення ключових цілей по таких найважливіших функціональних підсистемах підприємства, як маркетинг, виробництво, науково-дослідна робота, персонал, фінанси. Для даного підприємства такими ключовими цілями будуть:

– в сфері маркетингу - освоєння нових ринкових ніш, каналів та регіонів збуту, рекламна діяльність;

– в сфері виробництва - досягнення найвищої продуктивності праці при виробництві цегли, підвищення якості та конкурентоспроможності цієї продукції, пошук шляхів зниження витрат;

– в сфері науково-дослідницьких робіт - удосконалення продукції, що випускатиметься;

– в сфері персоналу - забезпечити умови, необхідні для розвитку творчого потенціалу робітників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі, удосконалення системи стимулювання високого рівня продуктивності праці;

– в сфері фінансів - зберігати і підтримувати на необхідному рівні усі види фінансових ресурсів, підвищення фінансової стабільності підприємства.

Надалі ці цілі повинні бути конкретизовані у виді плану організаційно-технічних заходів щодо термінів виконання, кількісним вимірювачам, відповідальним за виконання.

Перед прийняттям рішення щодо стратегії підприємства треба оцінити сильні і слабкі сторони виробництва, що створюються. Вони узагальнюються у балансі сильних і слабких сторін по основним функціональним підсистемам підприємства, згідно до аналогії з ключовими цілями (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Баланс сильних і слабких сторін підприємства.

Виявивши сильні і слабкі сторони та зваживши фактори за ступенем вагомості, ми можемо визначити функціональні зони, які потребують негайного втручання або можуть зачекати, а також ті, на які можна обпертися при розробці і реалізації стратегії підприємства.

Підприємство діє у відповідності з Законом України “Про підприємство в Україні”. Воно є самостійним суб'єктом господарювання, який має права юридичної особи та здійснює виробничу, науково-дослідницьку і комерційну діяльність з метою одержання відповідного прибутку (доходу). Економічна суть підприємства полягає в тому, що воно має на меті одержання прибутку після реалізації продукції, об'єктивними умовами його існування є безперервний, постійно повторюваний процес виробництва, тобто відтворення. Як фактори виробництва він має робочу силу, виробничі фонди, та обігові кошти.

ТОВ «Кривбас-цегла» несе повну відповідальність по всім своїм зобов'язанням та має самостійний баланс.

Для того, щоб проаналізувати реальний поточний стан підприємства, окрім сильних і слабких сторін потрібно провести діагностику його конкурентноздатності, тобто SWOT-аналіз. SWOT-аналіз створюваного виробництва приведено у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

SWOT-аналіз підприємства

SWOT - аналіз дає можливість оцінити можливості перетворення слабкостей підприємства в силу, загроз в переваги, а також розвитку сильних сторін у відповідності з її обмеженими резервами. На підставі цього аналізу можна сформувати ряд можливих стратегій, які дозволять краще використовувати сильні сторони та можливості, подолати слабкості та уникнути загрози. Подолати слабкості підприємство зможе за умови встановлення стабільних відносин із споживачами та постачальниками, а також за умови виготовлення продукції, яка буде більш привабливою, ніж у конкурентів (наприклад, з точки зору ціни).

З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентних переваг.

Отже, стратегію майбутньої фірми потрібно будувати на тому, що краще всього у неї виходить та запобігати стратегій, успіх яких залежить від сфери діяльності, в яких фірма слабка або її можливості не перевірені.

Розділі 3. Визначення конкурентної стратегії та маркетинг-плану підприємства

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись підприємство. Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її діяльність й намагаються скористатися її досвідом.

Однією з умов для розробки і використання стратегії є поява раптових змін у зовнішньому середовищі підприємства. Причинами цих змін можуть стати насичення попиту, значні зміни в технології як усередині, так і за межами підприємства, несподіване поява численних нових конкурентів та інших соціально-економічних факторів. У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають задачам по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання мінливих небезпек.

Мета стратегії полягає в тому, щоб домогтися довгострокових конкурентних переваг, що забезпечують підприємству високу рентабельність. Стратегія підприємства в цьому плані являє собою узагальнюючу модель дій необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів підприємства.

Світовий досвід, проаналізований у роботах М. Портера, свідчить про наявність трьох основних конкурентних стратегій:

1) стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) - зниження власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю за витратами, регулювання розміру підприємства й обсягу продукції;

2) стратегія диференціації - постачання на ринок нових, більш привабливих товарів кращої якості, створення іміджу підприємства, надання ряду додаткових послуг;

3) стратегія фокусування - цілеспрямована орієнтація на певну групу споживачів або обмеженої частини асортименту, або окремий географічний ринок.

Стратегія диференціації підприємству, що створюється, не підходить, тому що зараз підприємство не має достатньо коштів для розробки модифікованих, більш привабливих видів деревоволокнистих плит, або надання якихось додаткових послуг.

Тому підприємству доцільно буде орієнтуватись на стратегії контролю за витратами та фокусуванням на вузькому асортименті продукції. Це дозволить підприємству випускати хай тільки цегли (на першому етапі діяльності), але кращої якості і за нижчою ціною.

В залежності від зовнішніх і внутрішніх умов розвитку підприємством для досягнення своїх стратегічних цілей може бути обрана різноманітна по своїй активності поводження стратегія:

– активна стратегія (наступальна) - спрямована на розширення ринку, збільшення норми прибули, ріст обсягів виробництва і продажів;

– оборонна стратегія застосування в залежності від умов діяльності для підтримки досягнутого рівня виробництва і збуту продукції;

– стратегія відступу - застосовується вимушено у випадку поганого фінансового стану, падіння ефективності виробництва, старіння техніки технології;

– комбінована стратегія - являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив.

Кожна з розглянутих стратегій являє собою базову стратегію, що у свою чергу, має множину альтернативних варіантів. Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії підприємства, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям підприємства, співставляється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, що доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються ресурси.

Оцінка можливих стратегій показує, що підприємство, яке створюється, не може зупинити свій вибір на якомусь одному варіанті. Найбільш доцільним для підприємства буде використання комбінації перерахованих стратегій. Таким чином, спочатку підприємство зосередить свої зусилля на продовженні випуску перлітової цегли і постачанню її на старі ринки; потім підприємство розширить обсяги виробництва, зверне увагу на нові географічні ринки і поставлятиме на них ту ж продукцію; потім будуть створені нові модифікації продукції, що користуються попитом, і поставлятиме їх на старі ринки.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, що забезпечувала б максимальну ефективність роботи підприємства в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку підприємства, тому обрана альтернатива старанно досліджується й оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні фактори: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу тощо.

Існує декілька простих і більш складних методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні альтернативи розвитку підприємства. Вони можуть використовуватися локально або у певній комбінації, в залежності від поставленої задачі. Зручним інструментом для зіставлення різноманітних стратегічних зон господарювання (СЗГ), у яких працюють стратегічні господарські підрозділи (СГП) підприємства, є розроблена Бостонською консультаційною групою (БКГ) спеціальна матриця. Матриця пропонує таку класифікацію типів СГП у відповідних СЗГ: "зірки"; "дійні корови"; "дикі кішки"; "собаки", і припускає відповідні стратегії для кожного з них.

Продукція підприємства, що створюється, а саме - перлітова цегла та будівельні блоки може бути віднесена до "диких кішок", тобто вона не займає лідируюче положення в сформованій галузі, але обсяги продажу ростуть швидше, ніж на ринку в середньому, тому що ці плити продаватимуться за досить низькою ціною - 6 грн. за 100 шт.цегли на фоні цін лідируючих конкурентів в цій галузі від 5,8 грн. до 13,36 грн. за 100 шт, хоча якість продукції не поступатиметься конкурентам. Стратегія "дикої кішки" спрямована на збільшення частки ринку, що дозволить "дикій кішці" перетворитися у "зірку". Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця "МакКінсі". Підприємство має зробити оцінку власного положення по кожному з чинників, що обумовлюють привабливість ринку та стратегічне положення підприємства (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Визначальні фактори привабливості ринку і стратегічне положення підприємства

Як видно з табл. 3.1, підприємство займає таку позицію, для якої йому вистачатиме вкладених інвестицій як для створення нового виробництва, так і для ведення конкурентної боротьби на початкових етапах свого існування. Загальна стратегія підприємства спрямована на досягнення вагомих конкурентних переваг та захист досягнутого положення, що дасть змогу затриматися на місцевому ринку зі своєю продукцією, а в майбутньому залучити додаткові інвестиції для розширення асортименту продукції, яка випускається підприємством. Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Йдеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Стратегія зниження витрат, яка є базовою для ТОВ «Кривбас-цегла», базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Перевагами стратегії, що розглядається, є:

ь для конкурентів -- у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

ь для споживачів -- відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.

ь для постачальників -- більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

ь для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь -- лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

ь для товарів-замінників (субститутів) -- лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Одним з важливих етапів процесу прийняття рішення щодо вибору певної стратегії розвитку фірми чи підприємства є оцінка ризиків. Це пояснюється тим, що наявність ризику в господарській діяльності підприємця є об'єктивна, тобто не залежить від волі чи бажання підприємця. Пояснюється це тим, що всі ринкові суб'єкти господарювання діють за умов повної або часткової невизначеності, бо залежать від багатьох змінних, дію яких часто неможливо передбачити. Отже, ризик - це об'єктивно-суб'єктивна категорія, що пов'язана з подоланням невизначеності та конфліктності у ситуації неминучого вибору, відображає міру досягнення сподіваного результату, невдачі та відхилення від цілей з урахуванням впливу контрольованих та неконтрольованих чинників за наявності прямих та зворотних зв'язків.

Ефективність інвестиційного проекту, а також ступінь його ризикованості визначають на основі ряду методів, серед яких розрізняють метод достовірних еквівалентів, метод сценаріїв (метод Монте-Карло), метод, заснований на аналізі імовірнісних розподілів потоків платежів тощо. Через нестачу та відсутність інформації застосовують експертні методи. Пропонується, щоб експерти дали свої оцінки ймовірностей ризику виникнення певних ступеней збитків.

При виробництві будівельних матеріалів виникають наступні ризики збитків:

1) зниження запланованих обсягів виробництва продукції внаслідок того, що знизились продуктивність праці, простоює устаткування чи недовикористовуються виробничі потужності, мають місце втрати робочого часу, відсутня необхідна кількість сировини;

2) зниження цін, за якими намічалася реалізація продукції (погіршення її якості, спад попиту чи цінова реформа);

3) підвищені матеріальні затрати зумовлені перевитратою матеріалів, сировини, палива, енергії;

4) оплата підвищених відрахувань і податків, що може мати місце, якщо в процесі здійснення підприємницького проекту ставки відрахувань і податків змінюються в небажаний бік;

5) перевитрати наміченого фонду оплати праці за рахунок перевищення чисельності працівників або в наслідок вищої, ніж планувалося, плати за працю;

6) можливість втрат у вигляді штрафів, збитків, санкцій;

Кожний експерт (сім експертів) встановлює ймовірність настання певного ризику (в частках одиниці), а потім за стобальною шкалою визначає важливість ризикової події для ефективної роботи підприємства. Потім помножуючи рівень небезпеки на ймовірність ризику визначається його важливість.

Наступним етапом є визначення інтегрального рівня ризику, який визначається як додаток важливості ризику на компетентність кожного експерта (за десятибальною шкалою) з запропонованих питань. Таким чином, для кожного виду ризиків визначається інтегральний рівень ризику.

Далі порівнюються інтегральний рівень ризику і прийнятий (допустимий) або граничний рівень ризику, який визначає підприємець.

Граничний рівень ризику зниження запланованих обсягів виробництва продукції внаслідок зниження продуктивності праці, простою обладнання чи недовикористання виробничих потужностей нижче ніж розрахований експертами інтегральний рівень, що говорить про неможливість прийняття експертами даного рівня ризику (табл. 3.2). Таким чином, треба розробити заходи щодо зменшення сили впливу аамео ризику, а саме: раціональна організація праці робітників, розробка оптимальних планів виробництва, оперативне планування, підвищення рівня обслуговування устаткування, проведення планово-попереджувальних ремонтів та інше.

Таблиця 3.2

Аналіз експертної оцінки

Лідирування за допомогою низьких витрат пов'язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб;

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Таким чином, місією створеного підприємства є задоволення потреб споживачів м. Кривий Ріг в будівельних матеріалах, що вироблені на основі перлітової сировини. На ефективність діяльності підприємства впливають зовнішні фактори, які можна поділити на загальні макроекономічні та галузеві. Їх аналіз виявив фактори, які позитивно впливають на виробничі результати і за умов правильної поведінки підприємства на ринку можуть значно підвищити його стійкість і зміцнити положення на ринку. Це низький рівень інфляції, зростання реальних доходів населення, чутливість ринку до зміни цін, переваги малих і середній виробників.

Негативно впливають висока залежність обсягів виробництва від вимог щодо екологічної безпеки виробництва, високий рівень конкуренції, неплатоспроможний попит, жорсткі технологічні вимоги.

Підприємство ТОВ «Кривбас-цегла» має сучасне обладнання, використовує найновіші технології, виготовляє продукцію високої якості. Все це в поєднанні з активною маркетинговою діяльністю дозволить підприємству зайняти свою нішу на ринку і, при ефективному управлінні, постійно розширювати обсяги виробництва та сфери впливу. Для досягнення своїх довгострокових цілей, підприємство розробляє для себе відповідну стратегію і засоби її досягнення.

Найефективнішим для створеного підприємства є стратегія зниження витрат. Її реалізація дозволить залучити найширші прошарки споживачів за допомогою нижчих цін за ціни конкурентів, створити позитивний імідж підприємства на основі високої якості продукції і високого рівня обслуговування споживачів.

Початковий асортимент підприємства «Кривбас-цегла» буде представлений трьома видами будівельних матеріалів з перліту: стіновий блок розмірами 3,25мХ0,8мХ0,4м, цегла з перліту шліфованого та багатопрофільні блоки розмірами 3,5мХ1мХ0,5м.

При плануванні обсягів виробництва потрібно враховувати, що обсяг виробництва продукції обмежується потужністю устаткування, обсяг реалізації-розміром ринку збуту.

Аналіз ринку будівельних матеріалів й цегли м. Кривого Рогу виявив потребу у даній продукції в обсязі 50 тис. виробів. Потужність устаткування, що планується встановити на підприємстві дорівнює 265 виробів за зміну (70 шт. стінових блоків, 115 шт. цегли, 80 шт. багатопрофільних блоків). Так як на підприємстві передбачається введення в експлуатацію нового устаткування, яке потребує налагодження та освоєння персоналом, завантаженність обладнання у I кварталі 2014 р. планується на рівні 60 %, у II кварталі - 70 %, у III кварталі - 80 %, у IV кварталі - 90 %.

Приймаючи до уваги особливості технологічного процесу виготовлення стінових матеріалів з перліту (тривалість виробничого циклу виготовлення є важкою), потрібно зазначити, що доцільним є організація роботи підприємства у 2 зміни, що й буде здійсненно у 2018 р., оскільки підприємство буде нарощувати обсяги виробництва продукції.

У відповідності до завантаженності устаткування, розміру ефективного фонду робочого часу (1897, 2 год.), при однозмінній роботі з 8-годинним робочим днем річна потужність буде дорівнювати 12650 шт. стінових блоків, 200020 шт. цегли, та 14450 шт. багатопрофільних блоків. Протягом 2014-2018рр прогнозується щорічне збільшення обсягів виробництва на 2 %.

Оптимістичний прогноз передбачає збільшення обсягів виробництва і продажу щорічно на 5%. Такий розвиток подій можливий при заключенні угоди на виробництво продукції з новими споживачами, перехід на двохзмінний режим праці. Консервативний прогноз передбачає відсутність динамічного розвитку подій у діяльності підприємства і грунтується на збереженні зайнятих раніше позицій.

Для визначення ціни на продукцію та формування плану виробництва у вартісному виразі була обрана стратегія ціноутворення “витрати плюс”. Така цінова політика передбачає такий варіант ціноутворення - ціна формується з урахуванням власних валових витрат (повної собівартості) і мінімально прийнятного для виробника прибутку (рентабельності). Крім того, для визначення цін на продукцію необхідно враховувати ціни на продукцію виробників - конкурентів.

Маркетингова політика підприємства «Кривбас-цегла» базується на результатах дослідження сучасного стану ринку цегли та стінових матеріалів та тенденцій його розвитку.

Розробляючи стратегію збуту продукції, підприємство «Кривбас-цегла» обирає канал нульового рівня, який характеризується безпосереднім зв'язком виробника і споживача. Тобто, споживачі продукції (юридичні та фізичні особи) будуть безпосередньо отримувати продукцію на підприємстві і самостійно транспортувати її до місця призначення. Немає необхідності у посередниках у зв'язку з близьким розташуванням споживачів до виробника.

ТОВ «Кривбас-цегла» планує виробляти будівельні матеріали в загальному обсязі 500 т. Вартість товарної продукції у перший рік діяльності становитиме 5947570 грн. на основі цін, які сприятимуть завоюванню частини ринку (стіновий блок - 90,50 грн., цегла (за 100 шт.) - 50,00 грн., багатофункціональний блок - 170,50 грн.).У майбутньому планується зростання обсягів виробництва і реалізації продукції, а також збільшення номенклатури і асортименту продукції відповідно до вимог сегмента ринку.

Для визначення ТОВ «Кривбас-цегла» як рівноправного конкурента на ринку будівельних матеріалів і цегли треба порівняти основні техніко-економічні показники ЦГЗК, Суха Балка і даного підприємства: випуск продукції в оптових цінах, витрати на 1 грн. товарної продукції, рентабельність продукції, продуктивність праці працюючих (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Основні техніко-економічні показники

Рентабельність продукції дорівнює 13 %, що говорить про більшу прибутковість продукції ніж у конкурентів. Важливим фактором для оцінки ефективності анного проекту є виробничий та фінансовий леверидж.

Для анного проекту характерний приріст обсягів продажу (2014 - 2015 рр.) на 20 % ((713400 / 5947570) - 1), валового прибутку на 55 % ((108035 / 69458) - 1), чистого прибутку на 56 % ((760230 / 486210) - 1). Таким чином, коефіцієнт виробничого левереджу складає 2,75 (55/ 20), а фінансового 1,02 (56/ 55).

Тобто, при даній структурі витрат збільшення обсягів виробництва на 1 % забезпечить приріст валового прибутку на 2, 75 %. А кожен відсоток приросту валового прибутку приведе до збільшення чистого прибутку на 1,02 %. В таких же пропорціях будуть змінюватися дані показники і при спаді виробництва.

Отже, можна зробити висновок, що реалізація анного проекту є економічно доцільною і ефективною, і дозволить зайняти на ринку високі конкурентноспроможні позиції.

У дослідженні визначені основні аспекти щодо створення підприємства з виробництва будівельних матеріалів ТОВ «Кривбас-цегла».

Визначені тенденції розвитку та сучасний стан промисловості будівельних матеріалів. Тенденції розвитку галузі тісно пов'язані з розвитком основних споживачів цього виду продукції. Взагалі промисловість характеризується низькими темпами розвитку та обсягами виробництва, низькою рентабельністю продукції.

Місією ТОВ «Кривбас-цегла» є задоволення попиту споживачів у високоякісній продукції будівельного та оздоблювального призначення і залучення у виробництво незайнятого працездатного населення, яке має досвід роботи у даній галузі; залучення у виробництво наявних природних ресурсів та інше. Ринок різних будівельних матеріалів олігополістичний, тому щоб завоювати місце на даному ринку потрібні реальні переваги перед конкурентами. Це враховується у розробленій стратегії підприємства. Метою стратегії є завоювання ніші ринку де потреби і переваги покупців відрізняються від інших учасників ринку, і потребують спеціально адаптованої продукції. Асортимент пристосований до запитів обраного сегменту ринку. Так, виявлено, що у споживачів існує реальна потреба у наступній продукції: стіновий блок; цегли; багатофункціональний блок. Загальна потреба в продукції складає 500 тон. На другому році існування підприємства планується збільшити обсяги виробництва на 20 %, а на п'ятий, ще на 100 тон. Було визначено, що для ефективної діяльності на ринку витрати на виготовлення продукції повинні бути не більше ніж 11000 грн. на тону. Насправді витрати складають 10500 грн. на тону, що дозволяє випускати продукцію за цінами нижче ніж у конкурентів.

Реалізація проекту пов'язана з певними виробничими ризиками. Найбільший ризик, за висновками експертів, має зниження запланованих обсягів виробництва. Тому, передбачено заходи щодо запобігання зменшенню обсягів виробництва.