Конкурентоспособность предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для выживания на рынке и для повышения конкурентоспособности многие предприятия пассажирского транспорта столкнулись с необходимостью реорганизации предприятия, которая затронет преобразования в области структуры предприятия, организационного развития, организационной культуры, а также работы с персоналом. Проведение изменений позволят преодолеть инертность и застой в структурах управления, в сложившихся системах связей и отношений.

За последние 20-30 лет в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения. Раньше специалист в этой области занимался, в основном, личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами сложности работы и вознаграждения. В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют, прежде всего, следующие изменения:

- кардинальным образом преобразованы системы управления и взаимоотношения предприятий между собой;

- исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом; отсутствие общей методической и методологической базы поставило в тупик большинство предприятий, работающих по старинке;

- большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменились, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя «текучесть» - чрезмерной стабильностью); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым;

- новые условия хозяйствования и управления вошли в противоречие с инертностью менталитета, психологией иждивенца и пассивности работника.

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели вопросы перестройки кадровой работы. Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и творческого участия в производстве, поиске резервов его рациональности.

В связи с этим, не вызывает сомнения, что тема работы «Разработка проекта мероприятий по повышению эффективности использования персонала автотранспортного предприятия» является важной и актуальной. Объектом исследования является ОАО ПАТП №1.

В настоящее время Тюменское муниципальное унитарное пассажирское автоуправление персонал транспортное предприятие №1 - одно из крупнейших предприятий юга Тюменской области, осуществляющих перевозки пассажиров по городским и пригородным маршрутам.

Имея необходимые сертификаты соответствия и лицензии, предприятие выполняет следующие виды работ и предоставляет сторонним организациям и частным лицам следующие виды услуг:

- организация и обслуживание платных услуг по перевозке пассажиров автобусами и маршрутными такси;

- подготовка и повышение квалификации водителей, рабочих и служащих;

- транспортные услуги;

- рекламная деятельность;

- автоматическая мойка автобусов;

- техническое обслуживание (ТО-1) автобусов всех марок;

- предрейсовый и послерейсовый медицинский осмотр водителей;

- текущий и капитальный ремонт всех узлов и агрегатов автобусов;

- перевозку пассажиров по разовым заявкам от частных и юридических лиц;

- вахтовые перевозки работников предприятий автобусами различной вместимости;

- перевозку пассажиров на комфортабельных автобусах марки «Мерседес» по городам России и странам СНГ (возможно сотрудничество на постоянной основе).

Кроме того, ОАО ПАТП №1 предоставляет места для ремонта автобусов в закрытом теплом помещении, а также места на открытой платной охраняемой стоянке на территории предприятия (возможен электрообогрев); осуществляет сдачу в аренду бортов автобусов под размещение рекламы и заключает договоры на реализацию проездных билетов.

В связи с изменением объемов предоставляемых услуг, численности персонала, уровня корпоративной культуры ОАО ПАТП №1 вынуждено искать новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала, то есть сформировать новый механизм управления персоналом с учётом специфики изменений.

Сейчас ОАО ПАТП №1 необходимо использовать в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с кадрами - оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит серьёзно повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих работников. Сейчас, как никогда ранее, потребность в специалистах в ОАО ПАТП №1, владеющих современными методами управления персоналом, становится особенно острой. Сегодня без всяких сомнений можно утверждать, что без стратегического плана нельзя эффективно управлять персоналом, так как только на его основе можно принимать грамотные решения по объему и найму персонала, оценке, аттестации и мотивации персонала, его подготовке и повышению квалификации. Формирование кадровой политики неразрывно связано с общими планами и стратегическими целями, вне этой связи оно теряет всякий смысл.

Практический опыт менеджмента показал, что организационные изменения любого предприятия встречают сопротивление со стороны членов его коллектива.

Одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого управления, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работника. То есть, для построения эффективной системы управления персоналом необходим механизм идентификации мотивов работы сотрудников. Крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного сотрудника к действию.

Исходя из этого целью дипломного проекта является - разработка проекта мероприятий по повышению эффективности использования персонала автотранспортного предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.

1. Проанализировать эффективность управления персоналом ОАО ПАТП №1.

2. Выявить возможности улучшения системы управления персоналом.

3. Разработать технологию системы управления персоналом предприятия.

4. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.

5. Обосновать социально-экономические последствия реализации предлагаемых мероприятий.

Отсутствие в проектах предприятия решений по управлению к увеличению сроков их освоения сдерживает рост производительности труда, ухудшает другие экономические показатели деятельности предприятия. Для формирования системы управления необходимо ещё на стадии его проектирования разрабатывать технологию управления. Следует чётко спроектировать систему управления производством, как и само производство. Проектирование системы управления создаёт условия для организации управления на основе системного подхода, что позволяет ускорить процесс формирования аппарата управления и обеспечить оптимальное разделение управленческого труда, чёткую организационную структуру, технологию и технику управления.

1. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Характеристика существующей практики управления персоналом транспортного предприятия

В обеспечении эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, к какому бы типу собственности оно не относилось, ключевая роль принадлежит человеческому фактору - работающим на нем людям, то есть максимально эффективному использованию кадрового потенциала. Кадры автотранспортных предприятий решают все задачи, связанные с повышением эффективности производства и качества работы.

Все возможности увеличения объема перевозок и улучшения количественных и качественных показателей работы автомобильного транспорта, связанных с внедрением новой техники, совершенствованием организации труда, производства и управления, а также реорганизации предприятия реализуются только в результате активной деятельности, то есть персонала предприятия. управление персонал транспортное предприятие

Управление персоналом тесно связано со всеми областями хозяйственной деятельности организации. С одной стороны, принятие решений в области управления происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадрового менеджмента влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью управления является обеспечение этих функциональных подсистем необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Работа с персоналом является мощным рычагом, посредством которого можно добиться дальнейшего повышения эффективности работы транспорта.

Таким образом, цель кадровой работы заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В рамках производственно-хозяйственной деятельности каждое предприятие придерживается определенного типа кадровой политики. От типа кадровой политики во многом зависит эффективность существующей на предприятии практики управления персоналом. Открытый тип кадровой политики, применяемый в ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, но при этом усложняется процесс обучения и адаптации персонала поскольку при открытой кадровой политике сплоченность коллектива значительно ниже, чем при закрытой, и сложнее добиться осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Как уже говорилось выше, важной гарантией эффективности деятельности работы фирмы является обеспечение человеческой составляющей, а именно обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, эффективное использование мастерства и возможностей работников с целью достижения целей организации. Этими вопросами на предприятии занимается кадровая служба.

Состав и структура работающих на ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1 по категориям работающих представлены в таблице №1.

Таблица 1. Состав и структура работающих ОАО ПАТП №1

Категория работающих	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение за 2012-2009 г.
	Количество, чел	Структура, %	Количество, чел	Структура, %	Количество, чел	Структура, %	Количество, чел	Структура, %
Всего	1020	100	992	100	969	100	887	100	-133 (87%)
Водители:	329	32,25	307	30,95	284	29,93	267	30,10	-62 (81%)
- маршрутные	309		284		266		245		-64 (79%)
- хоз. машины	20		23		24		22		2 (110%)
Кондукторы	249	24,41	244	24,60	238	24,56	209	23,56	-40 (84%)
Ремонтные рабочие	181	7,75	174	17,54	160	16,51	145	16,35	-36 (80%)
Вспомогательные рабочие	118	11,57	124	13,50	132	13,62	119	13,42	1 (101%)
Прочие	16	1,57	15	1,51	15	1,55	16	1,80	0 (0%)
Специалисты	95	9,31	101	10,18	109	11,25	106	11,95	11 (112%)
Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком	32	3,14	27	2,72	25	2,58	25	2,82	-7 (78%)

Из таблицы №1 видно, что основную часть (в среднем за исследуемый период 30,8%) работающих составляют водители, кондукторы (в среднем 24,3%) и рабочие (в среднем 17,0%).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

В ОАО ПАТП №1 нет четко выраженной службы управления персоналом. Реализация основных функций управления персоналом принадлежит отделу кадров, который в качестве штабного органа структурно подчинен высшему руководству предприятия.

Формирование того или иного типа службы управления персоналом и ее структурное местоположение зависит от стадии развития организации, а также сложности и трудоемкости решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Для изучения динамики персонала представим данные о численности работающих в виде диаграммы (рисунок №1).

Рисунок1. Динамика работающих ОАО ПАТП №1

Категории работающих: 1 - водители; 2 - кондуктора; 3 - ремонтные рабочие; 4 - вспомогательные рабочие; 5 - специалисты; 6 - всего работающих.

Таким образом, в ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 годы наблюдается общее сокращение численности работающих на 133 человека в основном за счет водителей, работающих на маршрутных автобусах численность которых уменьшилась на 64 человека, кондукторов (на 40 человек) и ремонтных рабочих (на 36 человек). При этом увеличилась численность вспомогательных рабочих на 1 человека и специалистов на 11 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. В таблице №2 представлены данные о среднесписочной численности работающих за 2009-2012 год.

Таблица 2. Среднесписочная численность работающих ОАО ПАТП №1

Годы	План, чел.	Факт, чел.	Отклонение от плана, %
2009	1105	1020	92,3
2010	1051	992	94,4
2011	999	969	96,9
2012	920	887	96,4

Анализ таблицы №2 показывает, что на предприятии за все 4 исследуемых года наблюдалась недоукомплектованность работающих, при этом к концу периода она уменьшилась и составила в 2012 году 2,2% по сравнению с 2009 годом, в котором значение данного показателя составило 7,1%.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом дополняется анализом его качественного состава по возрасту, образованию и трудовому стажу (таблица №3).

Таблица 3. Качественный состав персонала предприятия

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2010г.	2011г.	2012г.	2010г.	2011г.	2012г.
Группы рабочих:
По возрасту, лет до 20	40	32	21	4,00	3,30	2,33
от 20 до 30	222	230	200	22,22	23,71	22,22
от 30 до 40	583	571	542	58,36	58,87	60,22
от 40 до 50	136	120	126	13,61	12,37	14,00
от 50 до 60	10	9	5	1,00	0,93	0,56
старше 60	8	8	6	0,80	0,82	0,67
Итого	999	970	900	100	100	100
По образованию:
незаконченное среднее	74	67	48	7,41	6,91	5,33
среднее, среднее специальное	604	568	522	60,46	58,56	58,00
высшее	321	335	330	32,13	34,54	36,67
Итого	999	970	900	100	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	206	221	187	20,62	22,78	20,78
от 5 до10	259	240	236	25,93	24,74	26,22
от 10 до 15	232	230	222	23,22	23,71	24,67
от 15 до 20	199	180	175	19,92	18,56	19,44
свыше 20	103	99	80	10,31	10,21	8,89
Итого	999	970	900	100	100	100

Таким образом, основную часть трудовых ресурсов на предприятии ОАО ПАТП №1 составляют работающие в возрасте от 30 до 40 лет с средним и средним специальным образованием и трудовым стажем от 5 до 10 лет. При этом за рассматриваемый период возрастает численность работающих в возрасте от 50 до 60 лет и снижается численность более молодого персонала. Уровень образования повышается, но не значительно. В ОАО ПАТП №1 планомерно ведется повышение технической и экономической квалификации. Таким образом, можно сказать, что на предприятии повышается количество работников с большим опытом работы в отрасли, что в условиях организационных изменений имеет большое значение.

Для повышения творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих на предприятии регулярно проводятся спортивные мероприятия - соревнования по настольному теннису, бильярду, охоте, рыбалке. Сотрудники имеют возможность бесплатно посещать бассейн, тренажерный зал, сауну, пользоваться путевками в загородные дома отдыха.

Руководство предприятия заботится об улучшении условий труда и быта работников. Для водителей и кондукторов на территории ОАО ПАТП №1 созданы комнаты отдыха, отремонтирована столовая, работает медпункт, на базе автобусов «ЛиАЗ-677» оборудованы два передвижных кафе. Для ремонтных рабочих введен в эксплуатацию цех стирки и ремонта спецодежды, имеются теплые и светлые помещения ремонтных мастерских, приобретены системы вентиляции и вытяжки выхлопных газов из ремонтной зоны.

Эффективность проводимой кадровой политики, а также анализ укомплектованности организации и качественного состава работающих дополняется изучением движения персонала, которое характеризуется числом принятых и уволенных работников за отчетный период с распределением по причинам ухода. К основным показателям, характеризующим движение рабочей силы на предприятии, относятся коэффициент текучести и коэффициент общего оборота.

Данные о движении персонала отображены в таблице №4.

Таблица 4. Данные о движении персонала ОАО ПАТП №1

Категории рабочих	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
	При-нято	Уво- лено	Ктек	При-нято	Уво-лено	Ктек	При-нято	Уво- лено	Ктек	При-нято	Уво- лено	Ктек
Всего	249	342	0,34	289	289	0,29	221	261	0,27	161	225	0,25
Водители:	58	84	0,26	69	69	0,22	55	72	0,25	42	61	0,23
маршрутные	56	82	0,27	64	64	0,23	50	69	0,26	34	53	0,22
хоз.машины	2	2	0,10	5	5	0,22	5	3	0,13	8	8	0,36
Кондукторы	97	143	0,57	127	126	0,52	73	88	0,37	36	53	0,25
Ремонтные рабочие	64	70	0,39	59	60	0,34	55	69	0,43	46	58	0,40
Вспомогательные рабочие	16	21	0,37	9	14	0,26	16	10	0,14	18	28	0,47
Прочие	7	14	0,88	8	7	0,47	12	14	0,93	5	4	0,25
Специалисты	7	10	0,11	17	12	0,12	11	8	0,07	14	18	0,17
Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком	-	-	-	-	1	0,04	-	-	-	-	3	0,12

Таким образом, за исследуемый период количество как принятых так и уволенных работников ОАО ПАТП №1 имело тенденцию к уменьшению. Абсолютное изменение показателя, характеризующего количество уволенных работников составляет 117 человек, в то время как абсолютное изменение принятых - 88 человек. Это говорит о том, что на предприятии ОАО ПАТП №1 увольнение происходит более интенсивно, что привело к общему сокращению численности персонала.

Наиболее нестабильная ситуация наблюдается среди рабочих основного производства, где нет определенной тенденции изменения коэффициента текучести, но за весь исследуемый период он увеличился на 8%. По остальным категориям работающих (водители, специалисты, рабочие вспомогательного производства) наблюдается относительная стабильность - коэффициент текучести имеет небольшое отклонение за 4 года и не превышает 25%. На рисунке №2 представлены данные об изменении коэффициента текучести за последние два исследуемых года.

Рисунок 2. Изменение коэффициента текучести за 2011-2012 гг.

Изменение коэффициента общего оборота в автобусном парке представлено на рисунке №3.

Из рисунка №3 видно, что коэффициент общего оборота не имеет определенной тенденции, но за 2009-2012 год в целом уменьшился, а в 2010 году, вообще, достиг нулевого значения, так как количество принятых на работу было равным количеству уволенных.

Рисунок 3. Коэффициент общего оборота на ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 год

Причины увольнений могут быть различными: субъективными и объективными, зависящими от деятельности автотранспортной организации и не зависящими.

Данные таблицы №5 показывают, что в целом по предприятию основной причиной увольнения персонала является собственное желание. В свою очередь причинами этого могут быть недостатки в организации труда работников, неудобный режим работы, поручение деятельности, требующей более низкой квалификации, низкий уровень механизации, нарушение режимов труда и отдыха, а также грозящие изменения в организации.

Таблица 5. Причины увольнения работников ОАО ПАТП №1

Причины увольнения	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.
По собственному желанию	260	238	225	218
Прогулы	10	9	15	5
Нарушение трудовой дисциплины	-	10	6	-
Перевод	-	1	-	-
Сокращение	4	1	-	-
Другие причины	12	30	15	2

Для более полного анализа причин увольнения необходимо выявить причины увольнения по каждой категории работающих (таблица №6).

Таблица 6. Причины увольнения работников по категориям за 2011-2012 год

Категории рабочих	Собственное желание	Прогулы	Нарушение трудовой дисциплины	Сокращение	Другие причины
	2011г	2012г	2011г	2012г	2011г	2012г	2011г	2012г	2011г	2012г
Всего	225	218	15	5	6				15	2
Водителей:	55	60	5	1	2				6
- маршрутные	52	52	5	4	2				6
- хоз.машины	3	8
Кондукторы	77	49	6		2				4
Основные ремонтные рабочие	54	58	52		4		5
Вспомогательные ремонтные рабочие	16	27	7							1
Прочие	8	4	12
Специалисты	6	17	7							1
Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком		3

Данные таблицы №6 показывают, что в основном в ОАО ПАТП №1 увольняются (или увольняют) следующие категории рабочих: водители, работающие на маршрутных автобусах, кондукторы и ремонтные рабочие по причине собственного желания.

Росту текучести кадров и большому количеству увольнений способствует то, что на предприятии основными источником привлечения персонала являются внешние источники. При этом в ОАО ПАТП №1 практически полностью отсутствует система отбора кандидатов, так как из-за высокого уровня текучести имеется большое количество вакантных мест. По этой же причине на предприятии происходит блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Обобщающими показателями в анализе эффективности использования трудовых ресурсов является среднегодовая выработка продукции одним работником. Производительность означает количественное и интенсивное исполнение конкретной функции, а эффективность предполагает выбор правильных путей для достижения общей цели.

Исходные данные для анализа производительности труда представлены в таблице №7.

Таблица 7. Исходные данные для анализа производительности труда в ОАО ПАТП №1

Показатель	ОАО ПАТП №1	ОАО ПАТП №2
	2011г.	2012г.	Отклонение	2011г.	2012г.	Отклонение
Доходы, тыс. руб., всего	80576,2	80835,0	258,8	23924,8	24609,7	684,9
В том числе:
- от маршрутных перевозок	69490,9	68373,3	-1117,6	22059,4	22023,3	-36,1
- от заказных перевозок	5790,2	6149,7	359,5	1710,2	2149,7	439,5
- от прочих услуг	1155,8	2577,0	1421,2	155,2	436,7	281,5
- реализация столовой, передвижного кафе, магазина	4139,3	3735,0	-404,3	0	0	0
Чис-ть персонала, чел., всего, в том числе:	954	900	-54	535	410	-125
- водители	304	282	-22	130	119	-11
- кондукторы	248	222	-26	83	70	-13
- основные ремонтные рабочие	167	159	-8	95	94	-1
1	2	3	4	5	6	7
- вспомогательные рабочие	120	121	1	74	72	-2
- служащие	107	108	1	55	55	0
- совместители	8	8	0	0	0	0
Пассажирооборот, тыс.пас.-км	295147	282578	-12569	98789	97590	-1198
Часы в работе, тыс.ч	473,3	453,7	-19,6	173,1	163,4	-9,7
Выработка, руб.	11,84	11,13	-0,71	22,36	16,66	-5,70
В том числе:
- на одного водителя	3,77	3,49	-0,28	5,43	4,84	-0,60
- на одного кондуктора	3,08	2,75	-0,33	3,47	2,84	-0,62
- на одного ремонтного работника	2,07	1,97	-0,11	3,97	3,82	-0,15
- на одного вспомогательного рабочего	1,49	1,50	0,01	3,09	2,93	-0,17
- на одного служащего	1,33	1,34	0,01	2,30	2,23	-0,06
- на одного совместителя	3,77	3,49	-0,28	5,43	4,84	-0,60

Таким образом, производительность труда в ОАО ПАТП №1 снизилась на 0,71 руб. в основном за счет снижения производительности труда водителей, кондукторов и совместителей. При этом в ОАО ПАТП №2 выработка на одного работающего снизилась на 5,7 руб., за счет тех же категорий работающих.

Из таблицы №7 так же видно, что значительно уменьшился общий пассажирооборот (на 13 767 тыс.пас.-км), а так же количество часов в работе, при этом на ОАО ПАТП №1 значение данного показателя превышает аналогичное значение в ОАО ПАТП №2 практически в два раза.

Влияние изменения доходов, полученных от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность представлена в таблице №8.

Таблица 8. Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность в ОАО ПАТП №1

Вид деятельности	Отклонение, %	Структура доходов, %	Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, %
		2011г.	2012г.	На общую сумму доходов	На производительность труда
				2011г.	2012г.	2011г.	2012г.
Маршрутные перевозки	98,39	86,24	84,58	-1,39	-1,36	-1,47	-1,44
Заказные перевозки	106,21	7,19	7,61	0,45	0,47	0,47	0,50
Прочие услуги	222,96	1,43	3,19	1,76	3,92	1,86	4,16
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина	90,23	5,14	4,62	-0,50	-4,62	-0,53	-4,90
ИТОГО	100,32	100	100	0,32	0,32	0,34	0,34

Наибольшее положительное влияние на рост общих доходов оказало увеличение доходов от прочих услуг и работ, при этом за год это значение увеличилось почти в два раза (с 1,76 до 3,92). Позитивно сказалось также повышение доходов по заказным перевозкам. Наибольшее отрицательное влияние проявилось от снижения доходов по маршрутным перевозкам и от реализации столовой, передвижного кафе и магазина. Воздействие изменения доходов отдельных видов производительности труда (см. табл. 1.8) аналогично.

Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда представлено в таблице №9.

Таблица 9. Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда ОАО ПАТП №1

Группа работников	Структура численности работников за 2012 год, %	Выровненная структура	Структура численности работников за 2011 год, %	Влияние на производительность труда изменения численности групп
Водители	31,33	33,21	31,87	1,34
Кондукторы	24,67	26,15	26,00	0,15
Основные ремонтные рабочие	17,67	18,73	17,51	1,22
Вспомогательные рабочие	13,44	14,25	12,58	1,67
Служащие	12,00	12,72	11,22	1,5
Совместители	0,89	0,94	0,84	0,1
ИТОГО	100	106,00	100	6

Сокращение численности работников оказало положительное воздействие на производительность труда (6%), причем в основном это увеличение было достигнуто за счет вспомогательных рабочих (на 1,67%), за счет служащих (на 1,5%) и за счет водителей (на 0,34%).

В период организационных изменений вопросы, связанные с планированием производительности труда, наиболее актуальны, так как этот

показатель является одним из самых важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. При определении значимости фактора материального стимулирования в повышении производительности труда важным является соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Разнонаправленный характер темпов роста производительности труда и заработной платы свидетельствует об отсутствии механизма обеспечения соответствия продуктивности труда уровню его оплаты.

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год представлен в таблице №10.

Таблица 10. Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год

Показатели	План 2012 года к отчету 2011 года	Отчет 2012 года к отчету 2011 года	Отчет 2012 года к плану 2012 года
Индекс производительности труда одного водителя	0,93	0,92	1,03
Индекс производительности труда одного ремонтного рабочего	0,97	0,95	1,01
Индекс средней заработной платы одного водителя	0,84	0,86	1,06
Индекс средней заработной платы одного ремонтного рабочего	0,86	1,05	1,03
Коэффициент опережения для водителей	1,11	1,07	0,97
Коэффициент опережения для ремонтных рабочих	1,13	0,90	0,98

Анализ темпов изменения производительности труда и заработной платы выявил, что при снижении выработки на одного ремонтного рабочего на 3% произошел рост их средней заработной платы на 5%. То есть руководство ПАТП, в условиях нехватки ремонтных рабочих, пытается повысить их производительность за счет материального стимулирования, что в данном случае оказывается недейственным. При этом повышается себестоимость перевозок, которая приводит к росту убытков.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием ОАО ПАТП №1 существует следующие вознаграждений: денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия.

В ОАО ПАТП №1 применяется премиальная система оплаты труда. Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения за выполнение рейса), дополнительная оплата (оплата за качество выполнения рейса, оплата за доход принесенный организации) и социальные выплаты или льготы.

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Переменная часть денежного вознаграждения обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Данные для анализа расходования средств на оплату труда представлены в таблице №11.

Таблица 11. Расходование средств на оплату труда на предприятиях пассажирского автотранспорта за 2012 год

Показатель	ОАО ПАТП №1	ОАО ПАТП №2	Отклонение, руб.
Среднемесячная заработная плата в целом по предприятию	6821	6018	803
Среднемесячная заработная плата АУП	8293	10673	-2380
Среднемесячная заработная плата водителей на линии	9385	8462	923
Среднемесячная заработная плата основных ремонтных рабочих	6734	5734	1000

Из таблицы №11 видно, что в ОАО ПАТП №1 среднемесячная заработная плата по предприятию в целом выше на 803 руб. за счет более высокой заработной платы водителей и основных ремонтных рабочих.

Социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К социальным льготам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Материальное стимулирование органически сочетается с моральным, которое прежде всего должно быть экономически обоснованным и выгодным, то есть чтобы материальное вознаграждение не превышало размеров достигнутой экономии или полученного эффекта от улучшения работы.

Моральное стимулирование в сочетании с материальным является мощным рычагом развития общественной активности работников предприятия, повышения их производительности труда и эффективности производства. Правильное сочетание моральных и материальных стимулов создает у рабочих и служащих заинтересованность в достижении хороших индивидуальных и коллективных результатов труда.

В ОАО ПАТП №1 размер заработной платы имеет важнейшее значение. Но при этом различные ценности жизни обуславливают у разных социально-демографических групп различны и мотивы труда. Чем старше человек, тем большее значение для него имеет материальное благосостояние, здоровье и постоянная работа. Ценность же свободного времени и повышения квалификации снижаются. Таким образом, на предприятии ОАО ПАТП №1 можно выделить следующие группы работников с различными типами мотивирования: работники с высокой самомотивацией, работники преимущественно мотивированны материально или морально, а также работающие по принуждению. На рисунке №4 графически представлена структура работающих в ОАО ПАТП №1 по различным видам мотивирования за 2012 год.

Рисунок 4. Структура работающих в ОАО ПАТП №1 по различным видам мотивирования за 2012 год

Повышение моральной и материальной заинтересованности работников автомобильного транспорта в достижении высоких конечных результатов деятельности обеспечивается системой экономических рычагов и стимулов, построенных на определенных принципах, формах и методах.

1.2 Реализация функций управления персоналом в системе управления транспортного предприятия

Работа по повышению производительности труда на автомобильном транспорте не может ограничиваться только областью приложения труда водителей, ремонтных и других рабочих. Важной составной частью этой работы является совершенствование системы и методов управления с целью повышения результативности управленческого труда. Роль аппарата управления на предприятии возрастает в период организационных изменений, отдельное внимание уделяется работе с персоналом, так как во время реорганизации руководство возлагает особые надежды на персонал и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов.

Связь объектов и субъектов управления персоналом в иерархической системе управления ОАО ПАТП №1 представлена на рисунке №5.

Рисунок 5. Связь объектов и субъектов управления персоналом в иерархической системе управления ОАО ПАТП №1

Доля аппарата управления персоналом в общей численности административно управленческого персонала в ОАО ПАТП №1 составляет 5,88%. При этом служба управления персоналом, представленная отделом кадров не является самостоятельной функциональной подсистемой.

Система управления персоналом транспортной организации включает в себя все элементы механизма управления персоналом. Основными из них, практически реализующими процесс управления человеческими ресурсами, являются субъекты и объекты управления персоналом, а также функции или управляющие воздействия на персонал.

Однако содержание определенных функций кадрового менеджмента требует непосредственного участия работников системы управления персоналом в их реализации независимо от конкретных условий.

Таким образом, на предприятии ОАО ПАТП №1 основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров. Отдел кадров структурно разобщен с должностным лицом, отвечающим за организацию труда и заработной платы.

Основными задачами отдела кадров является проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков.

Для решения этих задач отдел кадров выполняет следующие функции:

- проведение работ по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем фирмы, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формирование банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развития и движения;

- осуществление работ по подбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

- контроль за правильностью занятости работников в подразделениях предприятия;

- обеспечение приема, размещение и расстановка молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученных в учебном заведении профессий и специальностей, а также совместно с руководителями структурных подразделений ОАО ПАТП №1 осуществлять проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности, а также воспитательной работы;

- внедрение современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем и автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы;

- укрепление дисциплины и организованности, создание благоприятного микроклимата в трудовых коллективах;

- разработка предложений по мерам социальной защищенности работников ОАО ПАТП №1.

В период организационных изменений наиболее необходимыми направлениями деятельности работы отдела кадров должны стать оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшение количества работников и повышение доли квалифицированного труда, а также формирование на предприятии кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников. То есть главной целью управления персоналом является обеспечение производственного процесса на транспорте необходимым качественным и количественным составом кадров и его эффективное использование. На рисунке №6 представлена совокупность целей и задач по управлению персоналом ОАО ПАТП №1, необходимых для успешной реализации главной цели.

В соответствии с поставленными целями определяются основные направления по управлению персоналом в ОАО ПАТП №1. Ключевым фактором успеха работы по управлению персоналом считается совершенствование системы руководства сотрудниками. Она обеспечивается в ОАО ПАТП №1 за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирования коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.

Одной из основных функций по управлению персоналом является управление формированием и подготовкой кадрового состава организации.

Процесс планирования потребности в кадрах непосредственно интегрирован в общий процесс планирования производственно-экономической деятельности организации. Определяющим фактором при расчетах потребности в персонале в ОАО ПАТП №1 является соответствие количественного и качественного состава кадров заданной производственной программе.

Основной источник привлечения кадров в ОАО ПАТП №1 - учебные предприятия и организации отрасли. Помимо внешнего набора кадров внутри организации также может происходить замещение вакантных должностей за счет профессионального роста работников и более рациональной расстановке кадров. В период организационных изменений именно такой вид набора кадров должен стать основным, так как он позволит сократить затраты на найм персонала со стороны, а также сохранить работников, знающих предприятие.

В ОАО ПАТП №1 функцию подбора и отбора кадров осуществляют работники отдела кадров совместно с руководителями линейно-функциональных подразделений и первым руководителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство организации, а отдел кадров подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

Так как в ОАО ПАТП №1 наблюдается рост коэффициента текучести кадров, а также в связи с предстоящими изменениями, руководству предприятия необходимо более жестко проводить отбор персонала, так как качество набора за последнее время значительно ухудшилось.

В период изменений, происходящих в ОАО ПАТП №1, набор работников должен стать строго обоснованным, что должно достигаться планированием штата по заявкам руководителей подразделений. При этом снижение финансовых затрат на найм персонала должен обеспечиваться реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутренних источников, а при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений.

Для обучения производственного персонала в ОАО ПАТП №1 наиболее широко используются следующие виды обучения: первоначальное обучение профессии или специальности; переподготовка; обучение смежным профессиям; повышение квалификации. Наиболее эффективно осуществляется подготовка кадров непосредственно на рабочих местах, что позволяет повысить качество работы по управлению адаптацией персонала. Одним из вариантов является использование наставничества. При приеме нового сотрудника в ОАО ПАТП №1 за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Рациональное использование кадров внутри организации, обеспечивающее в наибольшей степени эффективность ее функционирования, непосредственно зависит от правильной расстановки кадров. В управлении персоналом ОАО ПАТП №1 в качестве приема и метода расстановки кадров применяется аттестация, которую осуществляют совместно руководство организации и отдел кадров.

Главная задача аттестации - определение соответствия каждого аттестуемого работника занимаемой им должности и выработка рекомендаций, определяющих дальнейший статус работника.

Процесс составления, оформления и использования кадровой документации является непосредственной функцией отдела кадров. Знакомство работника с организацией при приеме на работу начинается с этого подразделения и заканчивается также здесь при увольнении. Все документы, связанные с трудовой деятельностью работника в ОАО ПАТП №1,составляются, обрабатываются и хранятся в отделе кадров. Эта информация представляет собой документацию по личному составу персонала организации и содержит: приказы по личному составу; личные заявления; автобиографии (резюме); трудовые книжки; личные карточки; трудовые договоры; документы, входящие в состав личного дела.

Особо важное значение отдела кадров имеет работа по сокращению текучести кадров на транспорте. Им должно быть доподлинно известно не только, сколько и какие именно работники необходимее фирме в ближайшее время, но и на перспективу. Это позволит им разработать сценарий реальной потребности фирмы в кадрах и целесообразности их ротации применительно к каждому рабочему месту, что даст возможность системно и обоснованно управлять текучестью кадров.

Производственный и управленческий персонал транспортного предприятия должен обладать высоким уровнем профессиональной подготовки, иметь особые индивидуально-психологические качества и черты характера, позволяющие ему работать и принимать правильные решения в экстремальных условиях, обладать высоким чувством ответственности за выполнение пассажирских перевозок. Подбор, обучение и воспитание таких кадров является особо сложной задачей, которую службы управления персоналом решают совместно с руководством. Тем более значительный урон организации приносит увольнение таких высококвалифицированных кадров в период реорганизации. В связи с этим решение проблем, связанных с излишней текучестью кадров, является в ОАО ПАТП №1 одной из главных функций кадровых служб.

При этом возрастает роль такой функции управления персоналом как мотивация сотрудников, находящихся на руководящих постах.

Денежная мотивация менеджеров необходимое условие, но недостаточное для его максимально эффективной работы. К дополнительным методам мотивации управленцев, не являющийся материальными, но требующие финансовых затрат, относится социальный пакет. Кроме того к нематериальной мотивации руководителя относят: возможность профессионального развития, признание, уважение его личности, важность его труда, расширение зоны его ответственности, полномочий и самостоятельности.

В период организационных изменений основным стимулом к более качественному и эффективному выполнению своих должностных обязанностей руководящих кадров является выдвижение в резерв и дальнейшее повышение работника, что позволит закрепить кадры в данной организации и сохранит профессиональный потенциал организации. Основная функция резерва - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями и специалистами.

1.3 Выявление возможностей улучшения управления персоналом

Как уже отмечалось, в ОАО ПАТП №1 единственным подразделением представляющим службу управления персоналом является отдел кадров.

Тогда как роль отдела кадров носит вспомогательный характер, обеспечивающая учет, прием и увольнение сотрудников. А активной подсистемой, определяющей развитие организации должна стать служба управления персоналом, включающая помимо отдела кадров, отделы развития трудовых ресурсов, отдела социально-психологических исследований и отдела организации труда и заработной платы.

В связи с этим, формирование в ОАО ПАТП №1 службы управления персоналом является внутренним резервом предприятия для повышения эффективности деятельности организации, а также повышения благосостояния трудящихся.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

- обновить положения о подразделениях кадровой службы;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

В таблице №12 представлены ключевые факторы успеха работы подразделений службы управления персоналом и действия по ее совершенствованию.

Для успешной реализации данных направлений деятельности службы управления персоналом необходимо в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая должна учитывать стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации стратегического развития и фактического состояния персонала. При этом она осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии со стратегией.

Таблица №12. Возможности улучшения работы по управлению персоналом ОАО ПАТП №1

Ключевые факторы успеха	Действия по совершенствованию
ОТДЕЛ КАДРОВ
- своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества; - снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников; - поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.	- регулярный анализ состояния рынка труда в городе; - планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития предприятия; - оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров; - планирование предстоящих увольнений; - определение мотивационной структуры текучести кадров; - оценка структуры персонала в динамике; - разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава.
ОТДЕЛ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив; - создание благоприятного социально-психологического климата; - формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации;	- разработка системы социально-психологической и профессиональной адаптации; - разработка базы для формирования наставничества; - создание условий для карьерного продвижения и профессионального развития; - разработка методики по управлению текучестью кадров;
- поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне;	- составление индивидуальных планов карьерного роста для сотрудников; - внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом для достижения поставленных целей; - индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; - анализ соответствия фактически усвоенных знаний требованиям должности; - обеспечение постоянного и своевременного обучения; - проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов.
ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
- обеспечение максимального выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда; - обеспечение конкурентного уровня оплаты труда.	- совершенствование системы организации труда и мотивации; - проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров.

На рисунке №6 представлена матрица SWOT-анализа, учитывающая сильные и слабые стороны организации в области персонала ОАО ПАТП №1, а так же их связь с возможностями и угрозами в данной области.

Одним из приоритетных направлений стратеги управления персоналом при организационных изменениях является формирование резерва руководящих кадров.

Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала. Способного в перспективе замещать вакантные должности в структурных подразделениях и организации в целом.

Модель формирования резерва должна отражаться в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

С каждым членом резерва составляется индивидуальный план развития. в зависимости от мотивационной направленности кандидата выстраивается примерная схема его движения в организации, обсуждаются требования к предлагаемой должности, анализируются должностные инструкции. При этом существующие на данный момент должностные инструкции в ОАО ПАТП №1 могут служить только основанием, помогающим выявить несоответствие сотрудника должности при возникновении конфликтов или при его увольнении. Поэтому в период изменений должны быть зафиксированы не только функциональные обязанности сотрудников, цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры в форме кодекса, включающего сформулированную миссию, направление развития, стратегию и правила поведения, поощряемые на предприятии.