Теоретические аспекты стратегии роста фирм

22

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии роста фирм

1.1 Стратегии концентрированного роста

1.2 Стратегии интегрированного роста

1.3 Стратегии диверсификационного роста

Глава 2. Стратегии роста фирм

2.1 Стратегии роста малых фирм

2.2 Стратегии роста средних фирм

2.3 Стратегии роста крупных фирм

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы. Поэтому основной целью данного реферата является рассмотрение стратегий роста малых фирм. При этом будут рассмотрены теоретические аспекты вопроса, а также - стратегии для крупных и средних фирм для сравнения.



Глава 1. Теоретические аспекты стратегии роста фирм

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.

1.1 Стратегии концентрированного роста

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Эту стратегию предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961 г. В табл. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Анзоффа). Таблица 1 Матрица “продукт - рынок”

Рынки Продукты	Имеющиеся	Новые
Имеющиеся	Обработка рынкаР=50% З=50%	Развитие рынкаР=20% З=400%
Новые	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

З - затраты,

Р - вероятность успеха.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

Стратегия обработки рынка.

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития рынка.

Предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта.

Предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках.

Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

1.2 Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам. В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

1.3 Стратегии диверсификационного роста

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.

3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор. Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет). Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3. Расширение активности фирмы «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1 Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар -- «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» -- «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) -- стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны -- стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления -- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

* «оборона позиции» -- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

* «фланговая оборона» -- лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

* «упреждающая оборона» -- лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление» -- после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

* «мобильная оборона» -- лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* «сжимающая оборона» -- лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

* «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

* «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

* «обход» -- переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

* «партизанская атака» -- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке -- 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке -- 10%) -- с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

* расширения объема продаж продукции с целью более полного потенциала рынка;

* выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

* выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

* диверсификации;

* приобретения новых предприятий;

* выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

стратегия диверсификационный поведение



Глава 2. Стратегии роста фирм

2.1 Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2). Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы.

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь - стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы -- это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

2.2 Стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).



Таблица 3 Матрица стратегий средних фирм

Темпы роста фирмы	Темпы роста фирмы
	умеренные	ускоренные
умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише.

Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

2.3 Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации массового стандартизированного производства;

расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4)

Таблица 4 Матрица стратегий роста крупных фирм

Темпы роста	Степень диверсификации
	низкая	средняя	чрезмерная
высокие	Поле 1
средние		Поле 2
низкие			Поле 3

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей включает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).



Заключение

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.



Список использованной литературы

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2003.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004.

5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2004. - №2. - 12-15.

6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». -- 2001. - №6.

7. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г.

8. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2006г.

10. Николаич Д.А., Стратегии и структуры холдинговых компаний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/

11. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.

12. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА - М, 2008г.

Размещено на Allbest.ru