Бизнес-план как инструмент стратегического управления деятельностью предприятия (на примере компании ТОО СП "Кока-Кола Алматы Боттлерс")

Компания также собирается инвестировать в независимые торговые марки на заграничных рынках, как развивая новые проекты (напримерVio - газированный напиток на основе молока), так и продавая традиционные товары в больших объемах.

Изменениям подвергнутся также и бутылки. Прежде всего, речь идет о сырье, которое будет в них использоваться. Уже сегодня в некоторых странах напитки Coca-Cola можно приобрести в бутылках из растительного пластика. До 2020 года компания планирует полностью перейти на экологические виды бутылок.

Компания Coca-ColaCompany сегодня отказалась от более, чем вековой традиции разделения бизнеса на производство концентрата и разлив по бутылкам. Крупнейший в мире производитель безалкогольных напитков объявил о поглощении североамериканского бизнеса своего самого крупного боттлера - компании Coca-ColaEnterprisesInc (CCE).

Таким образом, Coca-Cola пошла по дорожке, протоптанной ее главным конкурентом - компанией PepsiCo, которая поглотила своих американских боттлеровPepsiBottlingGroup и PepsiAmericas за 7,8 млрд. долл.

Покупка Coca-Cola своего боттлера знаменует принципиальное изменение стратегии Coca-Cola. В течение десятилетий крупнейший в мире производитель газировки высказывался за независимость операций по производству концентратов напитков и операций по розливу. Сейчас Coca-Cola продает концентраты своих напитков и сироп лицензированным боттлерам, которые добавляют к ним воду и другие ингредиенты, разливают по бутылкам и реализуют получившийся напиток. Помимо CCE, в мире насчитывается около десятка крупных боттлеровCoca-Cola, и еще столько же боттлеровпомельче.

КОБРА: система изменившая Кока-Колу. Взгляд изнутри

Любое предприятие, цель которого получение прибыли, стремится к тому, чтобы получать ее как можно больше. Для достижения этой цели одним из важнейших факторов является продуктивная и организованная работа всего коллектива компании. Одной из систем по управлению компанией является«КОБРА».

Что такое «КОБРА»?

Для того чтобы рассказать о процессе внедрения системы «Кобра» на предприятии сначала необходимо определить, что же это такое. Итак, «КОБРА» - это простая и дисциплинированная система управления деятельностью предприятия, позволяющая отстроить функциональную и межфункциональную эффективность организации. Само название «КОБРА» подогревает интерес к этой системе. Итак, КОБРА обозначает-Крушение Организационных Барьеров Разработка Альтернатив развития. «КОБРА» - это простая система, потому что включает в себя лишь пять инструментов, при этом процесс ее внедрения достаточно сложный.

“В системе «КОБРА» стратегия переносится на все уровни организации, начиная от Генерального директора и заканчивая торговыми представителями„

Начинаем внедрение

Процесс внедрения системы «КОБРА» в компании можно разбить на две части. Первая - это крушение организационных барьеров, вторая - разработка альтернатив развития. Чтобы построить что-то новое, сначала нужно разрушить что-то старое.

«КОБРА» позволяет сформировать такую организационную культуру, которая помогает компании достичь желаемых результатов. Будет ли «КОБРА» эффективно работать после ее внедрения на предприятии, зависит, от преданности идее, вере в результат и настойчивости в достижении цели. Важно понимать, что в системе «КОБРА» стратегия переносится на все уровни организации, начиная от Генерального директора и заканчивая торговыми представителями.

Уровни управления

Большинство проблем организации имеют два основных места их возникновения, это либо на границе между уровнями управления, либо на стыке между подразделениями компании. Для изменения ситуации между уровнями управления КОБРА помогает отстроить функциональную эффективность с помощью 5 инструментов:

- координация стратегий (каждое звено должно понимать какую часть общей стратегии компании оно выполняет);

- координация ключевых показателей;

- система мониторинга;

- инструктаж;

- оценка достижения результатов.

“Если сотрудник некомпетентен в каком-либо вопросе, это объясняется, либо отсутствием знаний, либо отсутствием опыта„

Для построения меж функциональной эффективности КОБРА предлагает использовать следующие 5 элементов:

- координация стратегии;

- определение ролей (каждое подразделение на каждом этапе играет определенную роль в удовлетворении клиентов);

- определение ключевых показателей;

- оценка показателей;

- связь структур.

Ключевые показатели

Важнейшим элементом внедрения системы «КОБРА» на предприятии являются ключевые показатели, благодаря которым, можно понять каким образом компания двигается относительно стратегии внедрения системы. Ключевые показатели бизнеса - это разработка системы тщательно подобранных на основе стратегии компании показателей, позволяющих эффективно управлять результатами деятельности и реализовывать стратегию организации. Для каждого ключевого показателя необходимо подобрать систему мониторинга, позволяющую контролировать успешность выполнения поставленных целей.

Ключевые показатели, в зависимости от решаемых ими задач, можно классифицировать на организационные и функциональные, количественные и качественные, а так же внутренними и клиентскими. Чаще всего организации на практике имеют дело с ключевыми показателями внутренней эффективности. КОБРА привносит в компанию понятие клиентских ключевых показателей. Которые, своей сутью, формируют настоящую клиентоориентированность предприятия. Для контроля эффективности работы подразделения необходимо иметь от 4 до 7 тщательно подобранных ключевых показателей. Один или два, из которых, определяли удовлетворенность внутреннего или внешнего клиента подразделения. Пример, внутренним клиентом производства в компании, обычно, является склад готовой продукции. И эффективность работы производства определяется несколькими ключевыми показателями внутренней эффективности, а так же, таким показателем как поддержание на складе 100% его (склада) потребности в готовой продукции. Ключевые показатели должны быть связаны с системой материальной мотивации сотрудников организации, что является дополнительным стимулом повышения результативности их работы.

Обучение на рабочем месте

Еще одним ключевым моментом внедрения системы «КОБРА» является обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте - это построение системы обучения и развития, позволяющей оперативно сокращать дельту между существующим и необходимым уровнем развития навыков сотрудников. При внедрении системы «КОБРА» в «Кока-Коле» были определены форматы и шаблоны как обучать людей. При этом подходы к обучению старались максимально упростить. Определяли, какие функциональные обязанности вызывают у сотрудников наибольшие трудности, и именно эти навыки старались подтянуть.

“«КОБРА» позволяет сформировать такую организационную культуру, которая помогает компании достичь желаемых результатов„

«КОБРА» - ревю

На последнем этапом внедрения КОБРА ввели еще один инструмент управления, так называемые, КОБРА-ревю.

Вывод:

КОБРА - это формирование системы регулярного контроля соответствия плановых и фактических ключевых показателей эффективности на всех уровнях компании для анализа отклонений, разработки планов и принятия решений.

Данная компания ежедневно увеличивает число потребителей, проявляются новые возможности производства и выпуска продукции, постепенно захватывая новые территориальные рынки применяя усовершенствованные стратеги ведения бизнеса. В компании непрерывно ведётся наблюдение за качеством всех стадий изготовления продукции на максимально высоком уровне. Компания непрерывно развивается и увеличивает объёмы прибыли "большими шагами". Так же по всему миру открываются новые предприятия по производству продукции данной компании и кризиса в бизнесе не предвидится. TheCoca-ColaCompany является одной из самых успешных компаний мира по производству прохладительных напитков. Несомненно компания является устойчивым лидером мировой экономики и в ближайшем будущем существенных изменений не предвидится.



Глава 3. Оценка рисков реализации проекта и меры по их предотвращению

3.1 Качественный и количественный анализ рисков

Основными задачами системы мер снижения рисков являются:

определение потенциальных и фиксирование выявленных рисков;

выявление причин и условий, способствующих реализации рисков;

разработка методик (программ) по выявлению рисков;

оценка возможного ущерба в случае возникновения потенциальных рисков и ущерба при выявленных рисках;

определение возможности предотвращения или минимизации рисков, а также определение требуемых ресурсов и разработка предложений по их оптимальному распределению;

разработка и применение методик оценки эффективности применяемых мер;

практическая реализация мер по предотвращению или минимизации рисков;

контроль за практической реализацией мер по предотвращению или минимизации рисков;

оценка эффективности применяемых мер по управлению рисками и корректировка управленческих решений;

накопление (учет) и анализ информации о причинах и условиях, способствующих совершению нарушений, а также о результатах функционирования системы мер снижения рисков;

выработка предложений по стратегии и модернизации оказания услуг.

Выявление и оценка рисков. Сбор и обработка информации

Важнейшим фактором, определяющим обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений, является полнота, оперативность (своевременность) и достоверность информации, которая используется для разработки и реализации мер по предотвращению реализации рисков.

Сбор информации

Сбор информации, тем или иным образом влияющей на оказание услуг, осуществляется из различных источников, как внутренних, так и внешних.

Внутренние источники информации:

руководители структурных подразделений (статистическая информация по видам оказываемых услуг, сведения о потенциальных и выявленных рисках в сфере ответственности подразделения);

структурное подразделение, отвечающее за правовое обеспечение;

структурное подразделение, отвечающее за информационную безопасность и режим (сведения о функционировании систем безопасности, сведения о внешних воздействиях на информационные сети, в том числе атаки хакеров и компьютерных вирусов);

структурное подразделение, отвечающее за информационные технологии (сведения о функционировании корпоративных информационных систем, компьютерных отказах, состояние и количество отказов компьютерных систем);

структурное подразделение, отвечающее за внутренний контроль и отчетность, контролеры филиалов (результаты осуществления внутреннего контроля, результаты рассмотрения обращений, заявлений, жалоб);

структурное подразделение, отвечающее за качество оказываемых услуг (результаты осуществления внутреннего аудита системы менеджмента качества);

штатные сотрудники (сведения о предполагаемых нарушениях требований законодательства, нормативных правовых актов, внутренних правил и процедур другими работниками или клиентами, о возникшем конфликте интересов, а также об участии в сделках профессионального участника, в совершении которых они могут быть признаны заинтересованными лицами);

обобщение получаемой информации.

Внешние источники информации:

средства массовой информации, в том числе информационная сеть Интернет (о деятельности, производственно-экономическом потенциале лиц, являющихся клиентами и контрагентами);

клиенты и третьи лица (сведения, получаемые при поступлении обращений, заявлений и жалоб).

Обработка информации

Сбор, обобщение и анализ информации осуществляется структурным подразделением, отвечающим за внутренний контроль и отчетность перед формированием отчета о проделанной за квартал работе. Сбор информации осуществляется по внутреннему запросу, который должен содержать цель предоставления информации, срок предоставления информации, основание и объем запрашиваемой информации. Руководители структурных подразделений оказывают содействие структурному подразделению отвечающему за внутренний контроль и отчетность в сборе информации.

Обобщенные сведения предоставляются региональному супервайзеру в ежеквартальном отчете структурного подразделения отвечающего за внутренний контроль и отчетность о проделанной работе.

В отчет включаются следующие сведения:

сведения о выявленных в отчетном квартале и потенциальных рисках;

источники и причины выявленных и потенциальных рисков;

мероприятия, предпринятые для устранения выявленных рисков, и их эффективность;

мероприятия, необходимые для снижения вероятности реализации потенциальных рисков, оценка необходимых ресурсов;

сведения о функционировании системы безопасности;

сведения о состоянии корпоративных информационных систем;

оценка эффективности функционирования системы мер снижения рисков;

предложения по совершенствованию системы мер снижения рисков.

3.2 Разработка мероприятий по снижению рисков

При реализации и разработке мер учитываются:

имеющиеся документированные процедуры;

прогноз результатов и определение возможных последствий планируемых мер и вероятности наступления этих последствий;

анализ возможных мер, предусмотренных действующим законодательством и нормативными актами, по предотвращению или минимизации рисков, а по результатам - выбор оптимальных.

Разработка мер, не предусмотренных действующими внутренними регламентирующими документами, осуществляется на основе полученных при анализе имеющихся данных.

Предложение о разработке новых мер должно включать в себя описание риска, на предотвращение которого направлены меры, описание аналогичных существующих мер, прогноз эффективности, подразделение, которое будет практически реализовывать меры. Указанное предложение согласовывается с руководителем структурного подразделения, осуществляющего координацию функционирования системы мер снижения рисков.

Меры по снижению рисков

В организации создаются подразделения, основными функциями которых являются организация и проведение практических мероприятий, направленных на снижение вероятности реализации рисков:

структурное подразделение, отвечающее за правовое обеспечение;

структурное подразделение, отвечающее за информационную безопасность и режим;

структурное подразделение, отвечающее за внутренний контроль и отчетности.

Дополнительно к перечисленным, принимаются следующие меры по видам рисков.

Управленческие и технологические риски

Приказом директора определяются основные направления деятельности и ответственности руководителей высшего звена и организационная структура предприятия.

Разрабатываются и утверждаются положения о структурных подразделениях.

Служебные риски

Контроль со стороны руководства за действиями сотрудников.

Разделение штатных должностей по принципу: имеющие непосредственное отношение к осуществлению профессиональной деятельности и технические (вспомогательные).

Повышение на плановой основе квалификации сотрудников, проведение ежегодной аттестации всех сотрудников.

Материальное стимулирование сотрудников, установление надбавок к должностному окладу.

Порядок оценки эффективности принимаемых мер

Оценка эффективности принимаемых мер осуществляется по динамике КПР.

Технические риски

Использование в работе только сертифицированного оборудования и программного обеспечения, прошедших процесс проверки перед эксплуатацией.

Снижение потерь возможно за счет трех действий: профилактики (предотвращения), мониторинга (своевременного распознавания ситуации) и управления критической ситуацией (правильными действиями в случае ее возникновения). Рассмотрим более подробно каждое из них.

Профилактика - некие затраты для устранения, снижения вероятности или снижения ущерба нештатной ситуации. Нередко очень трудно убедить заказчика в дополнительных затратах, особенно если угроза не очень понятна заказчику. Например, достаточно легко получить дополнительное финансирование на дополнительную проработку системы безопасности (угроза несанкционированного доступа), однако нередко очень трудно добиться обучения конечных пользователей, хотя неграмотная эксплуатация также может привести к образованию дыр в системе безопасности. И обычно только хорошо обоснованный документ с оценкой вероятности и значения ущерба может убедить заказчика в правильном распределении средств.

Мониторинг означает разработку системы показателей, определяющих возникновение той или иной проблемы, и механизмов их отслеживания. Своевременное распознавание проблемы нередко позволяет минимизировать потери или свести их к нулю. Например, отслеживание текущего законодательства и своевременное распознавание принципиальных изменений позволят существенно сократить затраты на адаптацию за счет изменений ряда концептуальных решений, таких, как изменение структуры данных или разработка новых алгоритмов. В случае, если время упущено, начинают работать механизмы латания дыр, которые приводят к усложнению системы и, как следствие, росту временных затрат на решения новых задач.

Управление критической ситуацией означает документирование и регламентирование действий в случае возникновения непредвиденной ситуации. Четкое понимание действий менеджером позволяет многократно снизить отрицательный эффект. Предварительное документирование действий позволит скорректировать расчетный эффект ущерба и, как следствие, снизить суммы резервов и сделать проект более привлекательным для инвесторов и заказчиков. Также частью работ по этому направлению может быть создание механизмов смягчения критической ситуации. Например, наличие информации о квалифицированных соискателях на работу в организации будет очень кстати при неожиданном увольнении ключевого работника.

Ценности компании служат в качестве ориентира для действий и описания, как она ведет себя в мире:

- действовать ответственно и выполнять взятые на себя обязательства;

- добиваться превосходства во всем, что мы делаем;

- действовать как одна команда и выигрывать в конкурентной борьбе;

- обучать сотрудников и развивать их потенциал;

- относиться ко всем открыто, честно и с уважением.

Предприятие выбрало стратегию интенсивного распределения. Оно стремиться к максимальному увеличению торговых точек, так как их продукция является товарами повседневного спроса и импульсивной покупки. У предприятия чаще всего одноуровневые или двухуровневые каналы сбыта. В канале распределения учувствуют небольшое количество компаний - торговцы, агенты и вспомогательные организации. Управление каналами распределения осуществляет директор по продажам.

Для успешного сотрудничества предварительно анализируется производственные задачи, под которые планируется производство и закупается сырье, что помогает предприятиям-клиентам работать эффективнее. В связи с развитием транспортной логистики сроки поставки могут составлять 1-5 дней. Сам процесс взаимодействия с предприятиями-покупателями выглядит следующим образом: торговый представитель посещает потенциального клиента, объясняет и рассказывает ему о компании, ее планах, условиях работы и представляет коммерческое предложение от Компании Кока-Кола. При принятии решении о подаче заказа на поставку продукции компании с клиентом подписывается договор поставки, оговариваются условия и форма оплаты поставки. В последующем в соответствии с регулярным графиком, обычно с недельным, либо двухнедельным циклом торговый представитель посещает клиента, проводит комплексный мерчендайзинг, принимает заказ на поставку следующей партии товара при этом считаются остатки продукции на складе и заносятся в маршрутную книгу. Правило полутора является важнейшим элементом управления запасами в системе мерчендайзинга. Технология работы торгового представителя включает использование маршрутной книги, позволяющей эффективно организовать процедуру продаж.

Технология работы торгового представителя является ключевым элементом в системе сбыта Компании Кока-Кола, здесь важно выделить практику личных продаж, используемую в работе. Компания вкладывает огромные средства в подготовку профессиональных торговых представителей, от их компетенции в конечном итоге зависит финансовый результат компании.

«Coca-cola» успешно развивает сеть мерчендайзинга, направленную на работу с крупными оптовыми и мелкооптовыми торговыми точками. Основная задача отдела - обеспечение продукцией торговых организаций и предоставление рекламной поддержки.

Работая с компанией «Coca-cola» по системе мерчендайзинг клиент получает:

полный ассортимент продукции компании;

оптимальные закупочные цены в регионах;

качественное обслуживание (обеспечение торговым оборудованием и рекламными материалами, а также анализ месячных потребностей в товаре);

бесплатная доставка по Новосибирску и НСО до дверей клиента (а также от дилеров в торговые точки закрепленных за ними регионов).

5. Обслуживание (сервис). Сервис заключается в контроле для покупателей - исполнения условия поставки продукции.

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации -- это SNW-анализ. Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

Компания Coca-Cola прошла долгий путь от сладкого сиропа на заднем дворе фармацевта Пембертона до газировки, которую мы привыкли видеть повсюду, прежде чем стала мировым гигантом и самым узнаваемым брендом в мире. Компания преодолела стодвадцатилетний рубеж, выпустила множество легендарных рекламных роликов, создала целую культуру и объединила многих людей вместе.

Coca-Cola многим обязана рвению и стремлению к успеху, которые продемонстрировали основатели компании. Они организовали производство таким образом, что всего лишь за пару десятков лет бренд приобрел мировую славу и стал востребован на рынке. Все будет с Coca-Cola!

По мнению экспертов, успех Coca-Cola связан с грамотно построенным брендом и умением вызвать эффект привыкания у потребителя. Ведь именно те люди, что стояли у истоков этого бренда, заложили и многие основы концепции фирменного стиля, которые сейчас активно используются другими компаниями для более эффективной отстройки от конкурентов.

Секрет успеха Coca-Cola прост - она приносит радость и хорошее настроение людям во всем мире.

История компании это не столько история газированной воды, сколько история раскручивания бренда, введения стандартов, азов рекламных и имиджевых кампаний и методов управления.

Увеличение объемов продаж и рост рынка в целом возможен только в случае экономического подъема в целом, так как он напрямую зависит от платежеспособности населения. Следовательно, для обеспечения собственного роста необходимо вытеснять с рынка конкурентов, и искать дополнительные каналы сбыта на рынке, таким каналом может быть система предприятий общественного питания, бары, рестораны, кафе.

Что касается внутренней среды компании «Coca-Cola», ценовая стратегия фирмы обеспечивает ей бесспорное лидерство на рынке безалкогольных напитков и позволяет осуществлять серьезный прессинг на отечественных производителей. Продукция компании «Coca-Cola» отличается высокой степенью стандартизованности в пределах каждого вида напитков, что обусловлено статусом компании.

Таким образом, продукция не только стандартизована по вкусу, но и по технологии производства, заключающегося в соединении концентрата с водой в определенных пропорциях и условиях. При этом нет необходимости в адаптации к рынкам отдельных стран в зависимости от каких-либо особенных требований или вкусов потребителей, вкус каждого из напитков одинаков во всех странах, где работает компания. Даже наоборот рынку (покупателям) приходится приспосабливаться под вкус их напитков. Адаптируются лишь язык наносимых надписей на упаковке (в случае соответствующих требований со стороны национальных законов страны присутствия) и в зависимости от спроса или производственных возможностей - объемы и вид тары для напитков. Компания «Coca-Cola» всегда будет оставаться лидером на рынке и постоянно вызывать интерес у покупателей своей рекламной деятельностью, умелой ценовой политикой, качеством продукции и отличной политикой по стимулированию сбыта.

На основании SWOT - анализа была выбрана стратегическая альтернатива концентрированный (интенсивный) рост. В неё попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания «Coca-Cola» попытается улучшить свой продукт или начнет производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания будет вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Проведенное исследование позволило представить классификацию стратегий деятельности предприятия «Coca-Cola», которая структурирует все их множество, отражая многообразие и многовариантность стратегий и является основой для разработки методологического подхода к выбору направлений развития предприятий торговли на основании всесторонней оценки условий их функционирования.

Компания «Coca-Cola» может воспользоваться стратегической альтернативой под названием концентрированный рост. Она поможет компании повысить свои финансовые показатели, утвердится на рынке и завладеет ещё не изведанными рынками. В работе были скорректирована существующая миссия, разработаны основные цели, разработан прогноз развития Компании в долгосрочной перспективе, разработаны стратегии развития. Данное следование данному плану стимулирует предприятие занимать прочное лидирующее место в мире.

Таблица

Наименование стратегической позиции	Балл	Комментарии
1. Уровень стратегического менеджмента	90	Есть долгосрочный план развития, история развития предприятия показывает динамичность развития. Ежегодно расширяется номенклатура выпускаемой и поставляемой продукции.
2. Бизнес стратегия, в т.ч.	77
2.1. Сильногазированный напиток «Coca-cola»	80	Правильное сочетание качества и цены, гарантирующее конкурентные преимущества перед иными производителями. Стратегия на расширение рынка.
2.2. Сильногазированный напиток «Sprite»	80	Правильное сочетание качества и цены, гарантирующее конкурентные преимущества перед иными производителями. Стратегия на расширение рынка.
2.3. Спортивный напиток «Powerade»	70	Относительно новый продукт в производстве. Стратегия на завоевание рынка.
3. Соответствие оргструктуры стратегии компании	90	Организационная структура линейно-функциональная, что характерно для большинства компаний в отрасли. Такая структура позволяет в полной мере соответствовать стратегии компании, т.к. обеспечивает качество выпускаемой продукции, специализация и использование автоматизированного труда позволяет наращивать объем производства.
4. Общее финансовое положение	70	Компания развивается, финансовая устойчивость нормальная. Наличие внеоборотных активов, запасов сырья и материалов позволяют вести дальнейшую деятельность компании без привлечения заемных средств.
5. Конкурентоспособность товаров, в т.ч.	80
5.1. Сильногазированный напиток «Coca-cola»	80	Средний уровень конкурентоспособности, обеспечивается за счет разнообразия вкусов, соответствия традиционному рецепту. По качеству продукции соответствует линейке поставщиков с высоким качеством.
5.2. Сильногазированный напиток «Sprite»	80	Высокая конкурентоспособность. В основной массе напиток изготавливается по ГОСТ, не содержит красителей. Таким образом, качество выше, чем у прочих товаров-аналогов, присутствующих на рынке. Цена выше, чем у товаров-аналогов.
5.3. Спортивный напиток «Powerade»	80	Высокая конкурентоспособность. Напиток имеет популярность в специализированном сегменте. Его главное свойство - утоление жажды, низкое содержание калорийности, негазированный. Таким образом, качество выше, чем у прочих товаров-аналогов, присутствующих на рынке. Цена чуть ниже, чем у товаров-аналогов.
6. Эффективности системы реализации продукта	70	Дополнительно для реализации используется схема факторинга. Налажена система мерчандайзинга.
7. Способность к реализации на рынке новых продуктов	70	Отдел маркетинга продвигает новую продукцию на рынке, также информация о новинках активно рекламируется на специализированных выставках и конкурсах товаров.
8. Уровень маркетинга	70	Для продвижения продукции используется механизм мерчандайзинга. Способствует продвижению продукции участие в специализированных выставках-ярмарках, а также в выставках смежных отраслей, участие в товарных конкурсах. Участие в мировых экологических программах.
9. Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)	90	Внедрение автоматизированной системы управления поставками, обеспечивающей контроль выполнения обязательств перед клиентами. С 2006 года - была пройдена сертификация в Системе менеджмента качества ИСО 9001-2000, подтверждено соответствие в 2009 году. Разработана и внедрена система стандартов предприятия, направленных на постоянное улучшение деятельности Компании. Определен порядок систематического аудита на соответствие процессов компании требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, постоянного мониторинга процессов по установленным критериям.
10. Известность товарного знака, политика брэндирования	90	Брэнду уделяется особое внимание. Он имеет мировую известность с прошлого века. Логотип красные буквы названия фирмы с фирменным шрифтом. Надписи на бутылках выполнены кириллицей для удовлетворения интереса потребителей к товарам российского производства. Слово «кока-кола» напечатано маленькими буквами рядом с составом ингредиентов.музыка - их несколько. Одна из известных - звон колокольчиков, ассоциирующаяся с Новым Годом
11. Качество персонала (в целом)	70	Уровень управления компанией соответствует современным требованиям, так за время кризиса предприятие смогло не только обеспечивать заказами предприятие, но расшить номенклатуру выпускаемой продукции. Рабочий персонал - уровень выше среднего, так как обеспечивается качество выпускаемой продукции. Сотрудникам компании доступны заслуженный карьерный рост, блестящие возможности для развития и безопасная, исключающая какую-либо дискриминацию, комфортная рабочая обстановка.
12. Репутация на рынке	100	В 2009 году Компания в девятый раз получила ежегодную премию «Товар года». В этом общероссийском конкурсе, организуемом Национальной торговой ассоциацией, принимают участие 1000 крупнейших компаний розничной торговли в 50 категориях. На конкурсе «Бренд года - 2008» продукту российской марки «Добрый» был присужден золотой приз, а продукту марки NicoBiotaim (НикоБиотайм) - бронзовый приз.
13. Репутация как работодателя	50	Предприятие не внесено в черный список работодателей. Иные факторы, влияющие на репутацию Coca-cola как работодателя, не выявлены.



Список литературы

1.Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации". - Российская газета. - 30.12.2009.

2.Coca-Cola будет расширять в России свой бизнес. [Электронный ресурс] // Отраслевой портал UNIPACK. Доступ режима: unipack.ru. - Дата обращения: 2011.

3.Анализ безалкогольных напитков в странах СНГ: 2005-2014 гг. [Электронный ресурс] //. Комплексный анализ маркетинговых данных BusinesStat. - Режим доступа: http//:businesstat.ru. - 2011.

4.Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Экономика, 2005. 178 с.

5.Брускина С., Довыдов Н. «Эффективный ассортимент: оценка и анализ».- М.: - 2009. - 27 с.

6.Виханский О. С. Стратегическое управление. - Москва: Экономистъ, 2006. - 296.

7.Герчикова, М.А. Практический менеджмент / М.А. Герчикова. - М.: - 2004. 378 с.

8.Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура/ Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2005. - 205 с.

9.Дихтль, Е. Практический маркетинг: Учеб.пособие / Дихтль Е., Хершген Х. / Пер. с нем. А.М. Макарова / Под ред. И.С. Минько. - М.: Высшая школа, 2003. - 479 с.

10.Дорошев, В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие / В.И. Дорошев. - М., ИНФРА-М., 2000. - 600 с.

11.Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке) / П.С. Завьялов., Е.В. Демидов. - М.: МО, 2008. - 256 с.

12.Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг. 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. -- 361 с.

13.Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. / А.И. Ковалев., В.В. Войленко, - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 265 с.

14.Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер. - Вильямс, 2007.- 567 с.

15.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. -- 235 с.

16.Лекционный материал по предмету Стратегический менеджмент [электронный источник]. Новосибирск: НГУЭиУ, 2007.

17.Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др. / Под ред. А.Н.Романова. - М.: ЮНИТИ 2001. - 340 с.

18.Маркетинг: Учебник/Коллектив авторов; Под ред. проф. Н.П. Ващекина.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.-312 с.

19.Официальный сайт компании «Coca-Cola» в Рoссии. [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.cocacola-russia.ru. - Дата обращения: 2011.

20.Секерин В.Д. Практический маркетинг / В.Д. Секерин. - М.: Бизнес-школа, 2003, - 496 с.

21.Стефанос Вафеидис. Социальный отчет «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия за 2009 год». - М., 2009. - 73 с.

22.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. -- 448 с.

23.Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка / В.Е. Хруцкий. Учебное пособие. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 435 с.

Размещено на Allbest.ur