Планирование деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Описание продукта

2. Сегментация рынка

3. План маркетинга

4. Конкурентная среда

5. Организационный план

6. Риски

7. Финансовый план

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Главным органом, осуществляющим планирование деятельности предприятия, является плановый отдел. Плановый отдел (ПО) является самостоятельным структурным подразделением организации.

Основные задачи стоящие перед отделом:

- Экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- Формирование ценовой политики предприятия; разработка предложений по совершенствованию системы ценообразования предприятия с целью эффективного использования производственных мощностей, трудовых и материальных затрат;

- Методическое обеспечение соответствующих вопросов;

- Контроль за ходом выполнения подразделениями предприятия плановых заданий, правильностью применения установленных цен.

Перечисленные функции сотрудников ПО превышают эффективный фонд рабочего времени. Это связано с тем, что разработка и производство - непрерывный процесс: постоянно усовершенствуется конструкция изготавливаемой продукции, идет поиск и использование в производстве новых видов комплектующих изделий, функции многократно повторяются в течение года.

Обязанности гл. экономиста-начальника ПО.

Главный экономист - начальник ПО обязан:

1. Обеспечивать своевременное и качественное выполнение работ отдела в соответствии с планом работ и требованиями Положения.

2. Разрабатывать положения об улучшении работы отдела.

3. Регулярно разрабатывать план работы отдела и осуществлять контроль за его выполнением.

4. Осуществлять связь с отделами и службами предприятия по экономическим вопросам.

5. Определять круг вопросов, входящих в обязанности его подчиненных, исходя из задач и функций отдела.

6. Осуществлять подбор и расстановку кадров в отделе, укреплять трудовую дисциплину, обеспечивать выполнение правил внутреннего распорядка всеми сотрудниками отдела.

7. Организовывать повышение квалификации работников отдела.

8. Совершенствовать финансово-экономическую работу на предприятии в соответствии с принципами полного хозяйственного расчета и самофинансирования и предусматривать экономическое стимулирование работы руководителей и специалистов по созданию безопасных и здоровых условий труда работающих.

9. Осуществлять методическое руководство и координировать деятельность подчиненных ему структурных подразделений при разработке проектов перспективных планов экономического и социального развития трудового коллектива.

Бизнес-план новой продукции на предприятии разработан для обоснования стратегического плана предприятия, оценки эффективности привлечения кредитных средств для роста объемов производства и продаж.

Основными целями реализации настоящего Проекта являются:

- Развитие строительного производства в г. Симферополе и в АР Крым;

- Обеспечение роста объемов производства и продаж;

- Освоение и внедрение в массовое производство новых видов продукции;

- Проведение мероприятий по снижению энергозатрат;

- Рост объемов налоговых платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды;

- Увеличение количества рабочих мест с круглогодичной занятостью, и создание сезонных рабочих мест.

Привлекаемые денежные ресурсы направлены на пополнение оборотных средств предприятия, с целью финансирования программы роста объемов производства и реализации продукции.

Общий объем привлекаемых средств составляет 170 000 грн.

Проект имеет значительные социальные последствия:

- Дальнейшее развитие строительной промышленности в АР Крым, как одной из приоритетных направлений развития экономики Крыма.

- Увеличение налоговых платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды.

1. Описание продукта

Строительство является одной из наиболее важных отраслей отечественной экономики. Её состояние во многом определяет уровень развития общества и его производственных сил. Роль инвестиционно-строительной деятельности особенно возрастает в период структурной перестройки экономики. Строительная отрасль призвана осуществлять обновление на современной технической основе производственных фондов, развитие, совершенствование социальной сферы, реконструкцию, модернизацию, техническое перевооружение производства материальных благ.

Таблица 1Данные о структуре реализации продукции

Виды работ	2011	2012	Откл, %
	Тыс грн	Уд.вес, %	Тыс грн	Уд. вес, %
строительство зданий и сооружений	2860	17,4	4340	33,3	194,62
Строительно-монтажные работы	4230	25,7	4260	22,3	75,94
Реализация строительных материалов	3140	19,1	2300	16,6	71,21
Прочие услуги	1560	37,8	905,5	27,8	124,21
Всего	11790	100	11805,5	100	100,06

2. Сегментация рынка

Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам.

Таблица 2. Сегментация рынков по основным конкурентам ПАО "Стройбизнес"

Факторы конкурентоспособности	ПАО "Стройбизнес"	Главные конкуренты
		ООО "Аркада-строй"	ООО "Профессионал"	ООО "Сервис-плюс"
Строительные товары и услуги
Качество	4	4	2	3
Ассортимент	5	4	2	2
Гарантийный срок	5	4	4	4
Качество	5	5	3	4
Время исполнения заказов	5	5	4	4
Цена
Процент скидки с цены	5	2	2	2
Продвижение товаров на рынках
Реклама	5	4	0	3
Общее количество баллов	34	28	17	22

Таблица, приведенная выше, была получена путем обобщения мнений трех экспертов, в качестве которых выступали экономист, маркетолог предприятия, главный специалист инвестиционного отдела предприятия. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы, а затем суммировались. Из приведенной таблицы видно, что наиболее сильным конкурентом будет выступать ПМК 220 "Стройбизнес", хотя интегральная оценка проектируемой фирмы выше, что связано с предполагаемым введением скидок на продукцию, повышением уровня обслуживания и продажей дорогостоящих товаров в рассрочку. Слабыми сторонами проектируемой фирмы являются слабый охват рынка, недостаточность опыта работы и более низкая норма прибыли за счет более низких цен. В таблице представлены наиболее серьезные конкуренты, занимающие наиболее значительные доли рынка сбыта. Таким образом, в данной ситуации рынок строительных услуг можно охарактеризовать как рынок олигополии, так как на рынке существуют лишь несколько крупных фирм-лидеров. Основной стратегией конкурентоспособности предприятия будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и повышении уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширению объема продаж.

3. План маркетинга

Рассмотрим в таблице 3 план маркетинга ПАО "Стройбизнес"

Таблица 3 Бюджет маркетинга ПАО "Стройбизнес"

Показатели, тыс. грн.	годы
	2014	2015	2016	2017	2018
реклама	8,3	70	13,51	35	9,33	20	8,45	15	9,67	15
проведение маркетинговых исследований	1,19	10	5,79	15	9,33	20	14,09	25	16,12	25
разработка новых услуг	0	0	15,44	40	18,67	40	22,54	40	25,79	40
мероприятия "Паблик рилейшнз"	2,36	20	3,86	10	9,33	20	11,27	20	12,9	20
ИТОГО, расходов	11,85	100	38,6	100	46,66	100	56,35	100	64,48	100

Таким образом, бюджет маркетинга- это расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), организацию товародвижения и сбытовой сети. Общая сумма бюджета на маркетинговые мероприятия в 2014 году составят 11,85 тыс. грн.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Балее конкретно влияние этих факторов будет рассмотрено ниже (см. анализ чувствительности проекта). Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.

Рассматриваемый проект связан со значительными техническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 4 приводятся наиболее значимые риски.

Таблица 4. Наиболее значимые риски проекта на предприятии ПАО "Стройбизнес"

Вид риска	Уровень
Непредвиденные затраты	5,25
Валютный риск	6,00
Неустойчивость спроса	5,25
Снижение цен конкурентами	7,5
Рост цен на материалы	6,00

Принятие проекта связанного с риском предполагает выявление и сопоставление возможных потерь и доходов. Если риск не подкреплен расчетами, то он преимущественно кончается неудачей и сопровождается определенными потерями. Чтобы сладить негативные явления, связанные с риском, необходимо выявить: основные черты и источники его возникновения, наиболее важные его виды, допустимый уровень риска, методы измерения риска, методы снижения риска.

Таким образом, анализ деятельности предприятия ПАО "Стройбизнес" по основным элементам бизнес-планирования на рынке строительных услуг показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. экономический рынок маркетинг

Для повышения конкурентоспособности строительных услуг необходимо:

повысить требования к производству продукции на договорной основе с поставщиками сырья;

улучшить качество продукции;

улучшить условия труда работников.

Ценовая политика предприятия должна формироваться с учетом цен конкурентов. Такая политика позволит привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей.

Главным органом, осуществляющим планирование деятельности предприятия, является плановый отдел. В ПАО "Стройбизнес" постоянно усовершенствуются предлагаемые услуги, идет поиск и внедрение новых видов услуг.

Главной исходной базой для формирования целей проекта ПАО "Стройбизнес" являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Цели являются исходной точкой бизнес планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели проекта.

Обобщённая цель проекта:

Предоставлять клиентам высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту зданий и сооружений.

Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель:

Добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на услуги.

Увеличить присутствие на рынке, как за счёт увеличения объемов оказываемых услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.

Инновационная цель:

Внедрить дополнительные виды услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.

Открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсная цель:

Привлекать на работу только наиболее квалифицированных специалистов, проводить обучение персонала.

Изыскать возможности расширения текущих товарных запасов.

Изыскать возможность приобретения новых основных средств производства.

Для определения стратегии предлагаемого бизнес-плана можно воспользоваться матрицей развития товара/рынка.

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа.

Таблица 5. Возможности проникновения строительных услуг ПАО "Стройбизнес" на рынок

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:

Наиболее привлекательными для предприятия ПАО "Стройбизнес" на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения, прежде всего интеллекта, знаний и умений. Анализируемое предприятие располагает достаточным опытом на рынке строительных услуг, но не располагает свободными финансовыми средствами. Ориентация же на углубление и расширение рынка автоматически потребует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вложений. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

4. Конкурентная среда

В настоящее время особое внимание необходимо уделять конкурентам, поскольку большинство потенциальных клиентов являются покупателями услуг других дистрибьюторских фирм.

Таблица 6. Параметры оценки конкурентной позиции предприятия ПАО "Стройбизнес"

Принципы	Растущее	Растущее	Кризисное	Катастрофическое
Относительная доля на рынке	Оптимально растущая	Оптимальная доля рынка для данного предприятия	Снижение доли	Потеря занимаемой доли
Имидж, репутация	Формирует репутацию	Сохраняет за собой благоприятную репутацию	Некоторое ухудшение репутации	Отказ покупателей от фирмы
Рентабельность продаж	Стабильно растущая	Стабильная	Тенденция к снижению	Падение рентабельности
Эффективность затрат на маркетинг	Высокая	Средняя	Низкая	Не ведут маркетинговые исследования

Ценовая политика предприятия должна формироваться с учетом цен конкурентов. Такая политика позволит привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей.

Таблица 7. Конкурентная позиция предприятия ПАО "Стройбизнес"

Принципы	Растущее	Устойчивое	Кризисное	Катастрофическое
Относительная доля на рынке	X
Имидж, репутация		X
Рентабельность продаж	X
Эффективность затрат на маркетинг		X
Адаптация фирмы к изменениям внешней среды				X
Характеристика внешней среды для осуществления деятельности		X

Маркетинговая деятельность должна быть направлена на разработку и проведение рекламных кампаний, совершенствование дизайна и рекламно-эстетического оформления упаковки, которая пока значительно уступает импортным аналогам, развитие фирменной сбытовой сети, повышение конкурентоспособности продукции, управление ассортиментом. Необходимость увеличения ассортимента в зимнее время обусловлено тем, что объем спроса значительно ниже и покупателей необходимо заинтересовать. В рамках маркетинговой деятельности необходимо также проводить рекламные кампании и стимулирование сбыта.

Оценим возможности предприятия на основе SWOT - анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности (табл. 8).

Таблица 8. SWOT-анализ ПАО "Стройбизнес"

Сила и возможности	Сила и угрозы
Используя силу и возможности предприятия необходимо: 1. Наращивать темпы развития предприятия. 2. Расширять ассортимент строительных услуг. 3. Привлекать заемные средства для осуществления. разнообразных проектов 4. Повышать расценки на услуги на столько, на сколько это возможно.	Для устранения угроз при использовании силы необходимо: 1. В идеале - выполнять любые работы, связанные со строительством, привязывая тем самым клиента к себе. 2. Приобрести и запустить в эксплуатацию новое оборудование, позволяющее работать с исклюзивными заказами по строительству. 3. Организовывать рекламные кампании и акции. 4. Минимизировать налоги и другие платежи, но только законными способами.
Слабость и возможности	Слабость и угрозы
Возможности по устранению слабых сторон предприятия это: 1. Более эффективная организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни). 2. Разработка и внедрение плана по привлечению инвестиций для модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг. 3. Организация обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности.	Сочетание слабости и угроз предприятию может привести к следующим последствиям: 1. Отток клиентов категории "мини" и почти полная потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции. 2. Отток клиентов категорий "мини" и "макси" к кому-то, кто станет работать лучше нас и оказывать больше услуг в одном месте. 3. Потеря квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату. 4. Возможные штрафные санкции могут нанести ощутимый удар по финансам предприятия.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для ПАО "Стройбизнес" является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка. Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Текущее состояние ПАО "Стройбизнес" свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, и себестоимость строительных услуг при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, предприятию следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а также, предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно - это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

Услуги

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Приложить усилия по переводу некоторых существующих услуг в категорию "звезд", открытию новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

Следить за появлением новых видов услуг. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут быть востребованы на рынке.

Цены.

Различные строительные услуги имеют различную трудоемкость по работе с ними. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки нового прайс-листа на работы и услуги предприятия. Основная идея - это введение повышающих коэффициентов.

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироваться легко и непринужденно и внятно объяснять клиенту - за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добиваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предприятие перед клиентом представляет менеджер, он же продавец строительных услуг предприятия и соответствующих товаров. Требования к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникабельности самым важным является его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним связано.

Такой менеджер всегда готов ответить на любой вопрос клиента и предложить ему наиболее подходящий комплекс услуг. Он же способен грамотно планировать работу предприятия, что оборачивается высокой эффективностью работ и, соответственно, доходами.

Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампаниии для ПАО "Стройбизнес" должно быть поддержание имиджа предприятия, как оказывающего высококачественные услуги по строительству зданий и сооружений.

Целей здесь несколько.

Напоминание о предлагаемых строительных услугах.

Предоставление информации об основных видах услуг, о предполагаемом уровне качества и цен.

Стимулирование клиентов.

Рекламные носители.

Самая эффективная реклама - "виноградная лоза", т.е. отзывы довольных клиентов. Эта реклама не требует денежных вложений, но и она же самая трудноподдерживаемая - один негативный отзыв губит десятки положительных.

Второй по эффективности - газеты. Наиболее привлекательна газета "Сорока-Крым", т.к. ориентирована на целевую аудиторию.

Радио и телевидение. Потенциально очень интересны, но цены очень высоки и затраты не окупаются.

Маркетинговые цели и стратегии

Основная цель производственной стратегии на предприятии ПАО "Стройбизнес" - это создание и укрепление базы для реализации стратегии маркетинга. Основные направления производственной стратегии предприятия на данный момент совпадают с ближайшими производственными целями:

1. Закончить ремонт производственных помещений.

2. Установить и запустить лежащее на складе оборудование.

3. Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.

4. Увеличить производительность труда на 20% (в денежном выражении).

5. Максимальная механизация работ.

6. Повышение качества производимой продукции путем использования высококачественного оборудования и использования новейших технических разработок.

Кроме этого планируется еще ряд мероприятий по работе с персоналом:

Обеспечивать участие сотрудников в образовательных мероприятиях.

Таблица 9. Порядок взаимодействия при реализации системы наставничества на предприятии "Стройбизнес"

№	Этап	Сроки	Исполнители	Порядок действий	Документ, возникающий в результате действия
1	Закрепление наставника за "новичком"	1 месяц со дня трудоустройства	Отдел персонала, линейные руководители	Подбор наставника в соответствии с определенными критериями, при необходимости - его обучение	Приказ о назначении наставника, списки наставников
2	Разработка ИПР нового сотрудника или молодого специалиста на год	15 рабочих дней со дня назначения наставника	Отдел персонала, наставник, "новичок"	Совместная разработка, согласование и утверждение ИПР	Индивидуальный план развития нового сотрудника или молодого специалиста
3	Предоставление отчета о проделанной работе	Ежегодно, при подведение итогов программы наставничества	Наставник, "новичок"	Подготовка отчета, защита отчета и ИПР на следующий год	Отчет о проделанной работе, ИПР на очередной год
4	Смена наставника (при отказе наставника, или "новичка")	В течении 15 рабочих дней со дня объявления об отказе	Отдел персонала, линейные руководители	Подбор и утверждение нового наставника	Приказ о смене наставника
5	Продление стажировки (при неуспешной защите отчета о стажировке)	До 6 месяцев	Отдел персонала, наставник	Разработка нового ИПР, определение приоритетных направлений в процессе передачи опыта, установление сроков контроля	Приказ о продлении стажировки

Таким образом, задача менеджмента предприятия, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия бизнес-плана представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственную стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все стратегии (и функциональные и общекорпоративные) и описывает их через "универсальный язык бизнеса" - деньги, показывая, таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным стратегиям.

Таким образом, цели бизнес-плана носят ограниченный характер и направлены на увеличение существующей рыночной доли ПАО "Стройбизнес" по некоторым видам услуг.

Наиболее привлекательными для ПАО "Стройбизнес" на данный момент являются стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себя включают перевод некоторых существующих услуг в категорию "звезд" и открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

Произведенное исследование приоритетных направлений развития ПАО "Стройбизнес" показывает, что предприятию необходимо развивать уже существующие и осваивать новые направления деятельности, при этом следует учитывать что ПАО "Стройбизнес" в настоящее время предлагает своим клиентам строительные услуги нескольких видов и услуги по ремонту зданий и сооружений. Следовательно, наиболее логичным направлением развития является расширение спектра предлагаемых услуг по строительству.

5. Организационный план

На рис. 1 отображена организационная структура персонала предприятия ПАО "Стройбизнес"

Рис.1. Структура управления предприятия ПАО "Стройбизнес"

6. Риски

Риск в предпринимательской деятельности - это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:

- статистический;

- анализ целесообразности затрат;

- метод экспертных оценок;

- метод использования аналогов;

- аналитические методы.

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются:

- объем сбыта продукции предприятия;

- цена продукции;

- издержки производства;

- время задержки платежей за реализованную продукцию;

- условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) - условия формирования капитала;

- показатели инфляции и др.

7. Финансовый план

Правильная оценка экономической эффективности инвестиций в условиях рыночного хозяйствования предполагает использование специальных знаний и методических приемов. Это обусловлено тем, что в рыночной экономике предприниматель выступает как самостоятельный товаропроизводитель, действующий в соответствующем конкурентном пространстве. Поэтому оценка финансово-экономической эффективности любого предпринимательского проекта должна учитывать особенности функционирования рынка, неопределенность достижения конечного результата, субъективность интересов различных участников проекта, и как следствие, множественность критериев его оценки.

Эффективность производства, его рентабельность, дальнейшая перспектива развития зависят во многом от ассортимента выпускаемой продукции. В настоящее время ПАО "Стройбизнес" ориентируется на спрос и потенциальные возможности покупателя, что послужило расширению ассортимента выпускаемой продукции. Сущность проекта "Строительство по новой технологии" состоит в том, чтобы добавить в ассортимент проекта "Строительство по новой технологии Термо монолит"

Преимущества технологии:

- высокая прочность и жесткость конструкции;

- Высокая гибкость архитектурных решений;

- широкий спектр использования панелей;

- высокая долговечность (200 лет);

- скорость строительства за счет несъемной опалубки;

- высокая теплоемкость;

- высокая звукоизоляция;

- удобство в прокладке инженерных коммуникаций;

- сравнительная невысокая стоимость строительства;

- круглогодичное возведение;

- любая отделка;

- проектирование, архитектура и дизайн любых строений.

Цели и задачи проекта:

- приобретение производственного оборудования;

- подбор высококвалифицированных кадров;

- производство продукции высокого качества и обеспечение ею населения, а также рабочих предприятия;

- сохранить рабочие места и обеспечить новые;

- обеспечить устойчивое развитие предприятия за счет расширения рынка сбыта.

Проект является, прежде всего, социально направленным, так как в результате реализации Проекта будут достигнуты следующие результаты:

- Будут сохранены рабочие места существующего предприятия.

- Прибыль предприятия будет расходоваться в том числе на социальные мероприятия согласно коллективному договору предприятия.

- Новые технологии строительства создадут благоприятный имидж для всего предприятия в целом.

Общие инвестиции для создания и оборудования для производства услуги "Строительство по новой технологии" составляют 263 ты.грн., из них на первоначальные фиксированные инвестиции приходится 203 тыс.грн или 77,2%

Таблица 10. Общие инвестиции проекта "Строительство по новой технологии Термо монолит", тыс. грн.

Инвестиции	2014	2015	2016	2017	2018
	Строительство 3 мес.	Освоение 75%	Полная производственная мощность
Первоначальное финансирование	95	108
Перепланировка помещения под производство бальзамов	20
Производственное оборудование	75	108
Затраты на подготовку производства	30	30
Общие инвестиции	125	138

Цена производственного оборудования составляет 183 тыс.грн. Срок эксплуатации по заключению технических служб составляет пять лет и его можно рассматривать как срок инвестиций.

ПАО "Стройбизнес" использует постоянный метод начисления амортизации и его прибыль облагается налогом по фиксированной ставке 30 %. Источником финансирования предполагается займ у коммерческого банка ПАО "Приватбанк" на два года в сумме 233 тыс.грн. и кредиты поставщиков в сумме 30 тыс. грн.

Издержки производства по годам представлены в таблице 11

Таблица 11. Издержки производства по проекту "Строительство по новой технологии Термо монолит".

Издержки	Освоение 75%	Полная производственная мощность
	2013	2014	2015	2016	2017
Прямые на материалы	70,0	93,3	93,3	93,3	93,3
Прямые на персонал	24,6	20,5	20,5	20,5	20,5
Накладные расходы	20,0	20,0	20,0	20,0	20,0
Общепроизводственные расходы	114,6	133,8	133,8	133,8	133,8
Административные расходы	11,0	13,5	13,5	13,5	13,5
Расходы на сбыт	11,0	12,3	12,3	12,3	12,3
Итого функционально-административные	136,6	159,6	159,6	159,6	159,6
Финансовые затраты	5,2	6,0	6,0	6,0	6,0
Амортизация	2,8	3,2	3,2	3,2	3,2
Общие производственные	144,6	168,8	168,8	168,8	168,8

Рентабельность инвестиций определяется отношением прибыли к капитальным вложениям. Рассчитывается аналитически для каждого года реализации предпринимательского проекта, а также как среднегодовая величина.

По отдельным годам показатель рассчитывается по формуле:

к= (1)

Среднегодовая величина

к=, (2)

где П- чистая прибыль t-го года, тыс.грн;

К- капитальные вложения t-го года, тыс.грн;

t= 1,Т - индексы периодов функционирования инвестиций, годы.

Коэффициент рентабельности инвестиций

к=1624,1/5/263= 12,3

Среднегодовая рентабельность инвестиций составляет 12,3 что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Период возврата капитальных вложений (срок окупаемости) представляет собой период, в течение которого полученная чистая прибыль возмещает основные капитальные вложения.

Аналитический расчет осуществляется по формуле:

Т=1/r, (3)

где r - коэффициент рентабельности инвестиций

Таким образом срок окупаемости проекта составит Т= 10/ 123 = 0,81 года, что составляет 10 месяцев. Быстрая окупаемость вложенных инвестиций говорит об эффективности предпринимательского проекта.

Норма безубыточности - это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается нулевая прибыль (сумма продаж равна издержкам производства). Показатель определяется аналитическим и графическим способом.

Nб= (4)

Где Nб - минимальный размер партии выпускаемой продукции;

Sпост - постоянные расходы на производство продукции;

Sпер - удельные переменные затраты на производство продукции;

Цп - цена единицы продукции.

Nб= 49,0/(1,20-0,58)= 151,4 тыс. ед.

Безубыточный объем производства составляет 151,4 тыс. строительных услуг в год.

В нашем случае предприятие реализует в среднем 207,36 тыс. услуг в год, что говорит о прибыльности инвестиционного проекта. Предприятие обеспечивает себе достаточный уровень безубыточной работы.

Свод расчетных показателей приведен в таблице 12

Таблица 12. Свод расчетных показателей проекта "Строительство по новой технологии Термо монолит"

п/п	Наименование показателей	Единица	Числовое значение
1.	Общие инвестиции	тыс.грн	263
2.	Источники финансирования	тыс.грн	263
3.	Общие издержки производства при полном освоении производственной мощности	тыс.грн	1688
4.	Кумулятивная кассовая наличность	тыс.грн	7861,9
5.	Рентабельность по чистой прибыли при полном освоении производственной мощности	%	33,2
6.	Итого чистая текущая стоимость	тыс.грн	1644,1
7.	Рентабельность инвестиций	%	1230
8.	Годовая сумма реализации продукции при полном освоении производственной мощности	тыс.грн	2488

Таким образом, расчетные данные указывают на реальность проекта и его надежность: общие инвестиции обеспечены полностью источниками финансирования; чистая текущая стоимость нарастающим итогом с учетом ликвидной стоимости составляет 1644,1 тыс.грн; рентабельность по отношению к издержкам производства при полном освоении мощности - 33,2%; рентабельность инвестиций - 12,3%, что указывает на быструю (10 месяцев) окупаемость инвестиций.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.



Рис. 2 Чистый дисконтированный доход для разных вариантов реализации бизнес-плана ПАО "Стройбизнес".

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Связано это с тем, что исходные данные при расчетах вероятностных показателей всеравно определяются экспертно. Чем больше размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задается вначале, тем больше коэффициент вариации (определяющий степень риска) получим в итоге. Поэтому, на основании построим график зависимости ЧДД от времени (рис. 3.1). Финансовый результат от реализации проекта больше при принятии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД 2 - ЧДД 3 = 34300 грн.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

Прирост ЧДД = ((ЧДД 2 - ЧДД 3)/ ЧДД 3) * 100%= 8,8%

Таким образом, у предприятия может возникнуть необходимость принимать решения и осуществлять какие-то действия помимо запланированных. Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприятий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится, но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать.

Если обобщить, то преимущества варианта 3 настоящего проекта следующие:

Вариант 3 может пережить гораздо большее падение спроса, оставаясь прибыльным, что видно из графика безубыточности. Другими словами - у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.

Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.

Может возникнуть ситуация, что мощностей создаваемого поста будет не хватать для обслуживания всех желающих клиентов. А слишком большая очередь - это плохо, это риск потери клиентов. При принятии варианта будет иметь ранее и большие финансовые возможности для увеличения производственных мощностей и повышению доходов предприятия. Вывод: следует принять вариант 3.

Выводы

Предприятие "Стройбизнес" расположено в городе Симферополе и занимается строительными услугами.

Увеличение объема производства (реализации) по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению их структуры, то есть соотношения отдельных видов работ в общем объеме. Выполнить план по структуре - значит сохранить в фактическом объеме производства продукции запланированное соотношение отдельных ее видов.

На предприятии наблюдается рост выручки от реализации продукции и услуг в анализируемых периодах: 2010 г.- 11787 тыс. грн, 2011 г.- 11790 тыс. грн, в 2012 г. -11805,5 тыс. грн. Поэтому в 2012 году в сравнении с 2011 годом выручка увеличилась на 15,5 %, а в сравнении с 2010 годом на 19,5 %. В результате роста выручки растут и отчисления, а именно НДС, акцизный сбор и другие отчисления с выручки, что значительно влияет на размер чистой прибыли, так в 2010 году они составили- 352,3 тыс. грн., в 2011 году- 644 тыс. грн., а в 2012 году -640,2 тыс. грн., что свидетельствует об увеличении объемов реализованной продукции. Важным результатом деятельности предприятия является увеличение прибыли, а именно: 2010 г. 910,7 тыс. грн., 2011 г.- 1456,5 тыс. грн., 2012 г. -1525,4 тыс. грн. То есть, в 2012 году в сравнении с 2010 годом, прибыль увеличилась почти в 1,6 раза, что является позитивным моментом в деятельности руководства. Деятельность предприятия является достаточно устойчивым и платежеспособным. Проведенный анализ деятельности предприятия свидетельствует о благоприятном финансовом состоянии, что позволит говорить о том, что выбранная и реализуемая предприятием стратегия управления приносит положительные результаты.

Главным органом, осуществляющим планирование деятельности предприятия, является плановый отдел. Плановый отдел (ПО) является самостоятельным структурным подразделением организации. Материально-техническая база и персонал предприятия способны выполнить строительные услуги на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающими нелегально перевозчиками предприятие не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию.

Наиболее логичным направлением развития является расширение спектра предлагаемых услуг по строительству, то есть оптимальной стратегической альтернативой для предприятия является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка. Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Для внедрения стратегии предприятие располагает достаточным опытом на рынке строительных услуг, но не располагает свободными финансовыми средствами. Ориентация же на углубление и расширение рынка автоматически потребует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вложений. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

Чистый дисконтированный доход по проекту составит 388000 грн.

Полный период окупаемости - 3 года с учетом дисконтирования, при условии, что часть дохода проекта распределяется как прибыль с первого года реализации проекта.

Список использованной литературы

1. Алексеева Н.И. Планирование деятельности предприятия. М.: Высш. школа, 2008., -123 с.

2. Бойик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств: Навч.посібник.-Львів,2009 р.-234 с.

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия.: Учебник. - М.: "Банки и биржи": Изд-во ЮНИТИ, 2009-289 с.

4. Петров К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами Мн.: БГЭУ 2010 г.-456 с.

5. Слиньков В.Н. Бизнес-план и организация финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Киев-Алерта,2008 г. -267 с.

6. Ушаков И.И. Бизнес-план. -СПб: Питер,2009 г. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru